75歲的宜家正在嘗試轉型 在“重”的道路上一去不返

時代不會改變商業(yè)的本質，這是宜家對抗巨變的 資本 ；時代會改變商業(yè)的環(huán)境，這也是宜家落寞的根源。

和同是世界零售巨頭的瑞典老鄉(xiāng)H&M相比，宜家還要顯得更為保守固執(zhí)，在前者完成了從自建 電商平臺 到入住天貓，再到上線Afound折扣平臺的完整轉身后，后者才在今年10月在國內大規(guī)模推廣電商，完美錯過了電商發(fā)展的“十年黃金期”。但從結果上而言，H&M深陷成本與增長泥沼，而宜家卻帶著充足的現金流大舉擴張，并且還在今年10月底，帶著1.9億美元的現金入股H&M，以表達對于老鄉(xiāng)的支持。

在電商和移動互聯網 顛覆全球商業(yè)格局的浪潮之下，宜家似乎并沒有受到太大沖擊，這家企業(yè)的堅持不上市，也讓我們難以從資本的表情那里得到經營狀況的反饋。但從近年來的公布的財務數據來看，宜家確實慢了下來，2017年全球銷售額增長首次出現負增長，相比前一年少了一億歐元。

而且在重要增長市場中國，也在近兩年增長率連續(xù)下滑，更是在2018財年罕見地低于10個點。

面對增長困境，宜家在2018財年加速新建了14個物流配送中心，但相比起來，它對線下的拓展顯然更感興趣，未來三年，宜家將投資58億歐元進行“全球地產開發(fā)”，包括更綜合的體驗中心、創(chuàng)意公寓、宜家酒店與辦公樓等等。

這位75歲的巨頭企業(yè)正在嘗試轉型，但最惦記的還是地產家業(yè)的擴張。

錯過的不僅是電商

宜家以為它錯過只是一個新渠道，但實際上它錯過的是新的消費習慣。

讓宜家面對電商遲疑的，不僅在于擔心線上線下的業(yè)務沖突，還有家居行業(yè)特有的物流難題，像宜家零售中國區(qū)總裁Anna Pawlak Kuliga解釋的那樣，宜家產品線的復雜性，自建配送體系和后端系統(tǒng)需要花費一些時間。想要滿足被電商平臺以包郵慣壞了的消費者，實在不是件容易的事。

所以宜家在電商的轉型方向上，重點放在了線下物流系統(tǒng)的建設，目前在中國已經建成了四個中央配送中心和三個小件包裹分撥中心，并且計劃在2020年前都增加至5個，并且打算讓宜家商場也逐步加入配送網絡。2018財年，宜家在投資上花費了28億歐元，其中大部分用于支持14個新的物流配送中心。

但在線上建設方面，宜家依然堅持了自主電商平臺，并且還是十年前的那種電商風格，簡潔明了純粹就是展示和賣貨，不像現在的淘寶那樣花樣繁多，在內容營銷上不斷推陳出新。

宜家對于電商的理解，并沒有隨著時代而前進，用官方的說法，宜家正在“從一家只有門店生意的公司變成一家多渠道的零售商”。對它而言，不過就是解決如何把貨更好更快地送到消費者手里而已，在一眾 互聯網公司 將流量玩出了花的時候，宜家依然對線上場景的構建一無所知。

同它的瑞典老鄉(xiāng)H&M一樣，宜家同樣擁有悠久的發(fā)展歷史，同樣屬于各自領域的巨頭，并且同樣屬于家族式企業(yè)，堅持不上市的宜家，其家族對于集團的掌控力更強，這使得宜家能夠一直保持同樣風格75年沒有變化。同樣，這也讓它對于自己的品牌文化十分自信，相信依靠不變的傳承可以讓它應對變幻的時代。

的確，身處郊區(qū)的宜家賣場有能力讓消費者自行驅車前去購物，在宜家進入中國的20年間，隨著每一個城市的入駐，都得到了相應的驗證，品牌自身的號召力足夠強，這也使得宜家一直都未曾請過明星代言人，主要依靠那本年發(fā)行量2億冊的《家居指南》來進行推廣。

就整體而言，宜家在它的戰(zhàn)場沒有對手，但移動互聯網早就將時代擊成碎片，各行各業(yè)都呈現垂直化的發(fā)展，無論是全美最大的家居 垂直電商 Wayfair，還是淘寶極有家的專區(qū)，都有在各自品類做得出眾的小品牌。平臺將各個領域最出色的品牌聚集起來，對宜家開展了農村包圍城市的市場蠶食。

互聯網的流量賦能讓電商平臺站在了商業(yè)舞臺的重心，這種聚合能量要遠超于此前的線下商場，因為它突破了地域的限制，而家具市場恰恰具有高離散度和地域化顯著的特質。螳螂財經木宇在調查中發(fā)現，宜家的全品類戰(zhàn)略曾經是所有競爭對手的噩夢，因為它能一站式提供全方位解決家居裝飾風格統(tǒng)一的問題，在信息不發(fā)達的年代，極大的降低了選擇成本。

但在今天，電商豐富的品類選擇讓消費者不用出門就可以解決。尤其是在小件家居方面，宜家專業(yè)代購商指出，線上消費者選擇代購的宜家產品中，小件商品占到了80%以上，這塊市場也最容易被線上的其它競爭對手搶過去。

宜家還是那個線下大家居超市，但人們越來越習慣于在線上逛商城，這不僅是渠道上的區(qū)別，更在于互聯網作為一種新型的生產工具，它將信息入口直接鋪到了用戶前面，并且能夠呈現更為豐富多彩的內容。內容電商正成為趨勢，無論是直播、短視頻還是社區(qū)，都能夠通過內容的魅力激發(fā)用戶下單。

畢竟，消費本質上是一種沖動行為。在讓·鮑德里亞那本著名的《消費社會》中早已指出，消費本質上是欲望而不是需求，我們今天所講的消費升級其實也是欲望的升級。宜家當然深諳此道，其賣場的精妙設計的一切出發(fā)點，都是為了更好地激發(fā)顧客消費欲望，這也是 新零售 線下渠道的追求。但線上內容營銷的優(yōu)勢在于，它離消費者更近，刺激更具針對性，且達成交易速度快得多。

內容營銷的本質在于價值觀的傳遞和塑造，這也是互聯網“占領用戶心智”的根源，內容的內核沒有變，宜家堅持的家庭、自然、簡潔、自由等理念依然具有永恒的價值，但互聯網重塑的時代，使得內容的外延和表達形式、表現場景發(fā)生了極大變化。

在加速度前進的時代里，宜家那本《家居指南》的小冊子太慢，逛宜家龐大的賣場太慢，甚至排隊買瑞典肉丸和1元錢冰淇淋都不夠快，微信下單都已經在麥當勞和肯德基普及了。

老邁而持重的宜家不愿意再冒險，它沒有 海爾 那種自我革命的勇氣，而后起之秀們正在蜂擁而至，不斷試錯，不斷前進。

在“重”的道路上一去不返

宜家并沒有真正轉型，它只是把花在開賣場上的錢用在了開購物中心上。

互聯網時代 的吊詭之處在于， 傳統(tǒng)零售商 往線上走試圖讓自己變得更“輕盈”，而互聯網企業(yè)卻在往線下走試圖變得更“落地”，最后終于出了一個“新零售”的概念巧妙地化解了線上線下的沖突。在宜家看來，都只是為了貼近消費者，做電商也是如此，用前任宜家零售中國區(qū)總裁朱昌的說法，“現在是顧客在哪兒，你就要去哪兒�！庇谑菫榱穗x消費者更近，它選擇把店開到市中心去。

宜家表示未來三年中，將投資58億歐元（約合458億元）在“全球地產開發(fā)”上，其中包括更綜合的體驗中心、創(chuàng)意公寓、宜家酒店與辦公樓等等，其中相當一部分會花在中國。宜家手里到底攢了多少現金流？至今依然是個未解之謎，但有錢或許也可以解釋宜家為何面對沖擊不慌不忙，完全按照自己的節(jié)奏在前進。

“我們也聽說了裁員的消息，但目前中國市場的發(fā)展策略沒有受到影響，未來我們會在中國市場繼續(xù)加碼購物中心業(yè)態(tài)。除了已開業(yè)的三個項目，接下來宜家購物中心會在長沙、上海和西安建設新的購物中心�！彼C聚中心總經理朱含輝在接受第一財經采訪時說道。

目前已有的北京、無錫、武漢三家薈聚中心總投資100億，三個新項目的投資預計超過160億，各方面的成本都在上升，但宜家的腳步反倒在加快。

有人認為，這是因為宜家的電商業(yè)務進展不順，不如回到線下謀發(fā)展。但在螳螂財經木宇看來，這更多是出于宜家對于“看得見的財富”的迷戀，盡管宜家中國區(qū)總裁丁暉強調“宜家不是一家商業(yè)地產公司，我們的基因也不是商業(yè)地產，我們的基因來自于零售�！钡�誰都看得出宜家對于地產這種重資產的喜愛，不然為什么總是走到哪就買到哪？

宜家不搞分銷，不招代理商，除了保證低價優(yōu)勢外，還在于它要保證對自己產品和服務絕對的把控權，包括不入住電商平臺也是同理。宜家一直堅持的，是將自己的全套價值體系包裹在商業(yè)地產的空間內，隨著土地的遷徙而擴散，走得慢而扎實，用時間換空間。

落地市區(qū)的薈聚商業(yè)綜合體，既讓宜家離消費者更近了，也可以形成業(yè)態(tài)的互補，并且無論如何，收租總是一門穩(wěn)賺不賠的生意，即便這個投資回報周期很長，但持有充足現金流的宜家有這個耐心。

宜家的確在轉型，但它并沒有打算自我革命，它像歐洲鄰居們那樣越過了大洋在全球開展生意，但并不具備他們的冒險精神。如今，宜家的總部依然還停留在阿姆霍特那個小村莊，宜家的精神也同樣停留在那里。

盡管《一個家具商的誓言》里還寫上了這樣一句話：“經驗是一個很危險的詞，它會讓我們止步不前。許多人不愿嘗試新事物，就將自己的經驗作為借口。盡管有時候前人的經驗是靠譜的，但只有自己的經驗才是最寶貴的。”但誰還不是一步步變成自己最討厭的人呢，相比破釜沉舟，人們最終往往選擇了溫水煮青蛙。