“下線(xiàn)”的茵曼：80%門(mén)店盈利一年賣(mài)2億，千城萬(wàn)店還有多遠(yuǎn)

茵曼線(xiàn)下門(mén)

“互聯(lián)網(wǎng)品牌，五年內(nèi)不做線(xiàn)下，沒(méi)有未來(lái)�！�

2016年雙11前夕，茵曼創(chuàng)始人方建華情緒激動(dòng)地在朋友圈敲下這行字，又不甘心地再補(bǔ)上一句：“對(duì)于上面這句話(huà)，我是認(rèn)真的！”并表示，只要有互聯(lián)網(wǎng)品牌愿意一起嘗試線(xiàn)下，將無(wú)條件拿出現(xiàn)有的流量共享。

而他的“老戰(zhàn)友”——韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)品牌做線(xiàn)下卻有著截然不同的看法：“我們是一家純互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，沒(méi)有線(xiàn)下基因�！�

一時(shí)間，雙方各執(zhí)一詞。

2015年7月，茵曼正式提出“千城萬(wàn)店”計(jì)劃，以2020年開(kāi)店10000家為愿景。這就意味著，茵曼需要在接下來(lái)5年中，平均每年開(kāi)店2000家。而走過(guò)20個(gè)年頭的服飾品牌太平鳥(niǎo)，目前也才擁有4279家門(mén)店。

來(lái)勢(shì)洶洶的規(guī)劃，令茵曼和方建華都遭到了質(zhì)疑。

不過(guò)，有人站在方建華這邊。2016年10月，阿里巴巴董事局主席馬云首次提出“新零售”概念，并迅速在各個(gè)行業(yè)內(nèi)刷屏，無(wú)論品牌規(guī)模大小，大家都瞄準(zhǔn)了這個(gè)“新大陸”。

而茵曼的探索似乎已初有成效。短短兩年，在經(jīng)歷著淘品牌下線(xiàn)后的種種水土不服后，茵曼的全渠道團(tuán)隊(duì)背負(fù)起了不能虧損的KPI。目前，茵曼已通過(guò)直營(yíng)、加盟的方式，在線(xiàn)下開(kāi)設(shè)超過(guò)400家門(mén)店，80%的門(mén)店獲得盈利，2016年線(xiàn)下規(guī)模超過(guò)2億元。

從品牌到顧客，茵曼在線(xiàn)下的嘗試并沒(méi)有繞過(guò)傳統(tǒng)零售的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)拆分每個(gè)環(huán)節(jié)，并將每個(gè)環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化后統(tǒng)一輸出，品牌和加盟商分工明確，以此提高商業(yè)效率。

帶著互聯(lián)網(wǎng)品牌的思維方式，茵曼成了線(xiàn)下零售新進(jìn)的破局之人。

茵曼創(chuàng)始人方建華

失敗了，重新來(lái)！

“不要等著碰天花板的那一天，到時(shí)候一切都晚了。”方建華此前在接受某媒體采訪(fǎng)時(shí)袒露了擔(dān)心，“對(duì)于淘品牌而言，10億就是極限�！�

吸引海量的線(xiàn)下用戶(hù)，并與線(xiàn)上相關(guān)聯(lián)，這是茵曼做全渠道的初衷。方建華堅(jiān)定互聯(lián)網(wǎng)品牌只有走向線(xiàn)下才是未來(lái)的出路。

2008年，主打棉麻風(fēng)的服飾淘品牌茵曼成立，發(fā)力電商。2015年，母公司匯美集團(tuán)銷(xiāo)售額達(dá)到 11.4 億，擁有12個(gè)子品牌，1300 名員工。

2012年，是淘品牌的分水嶺。這一年，大量線(xiàn)下知名品牌開(kāi)始組團(tuán)上線(xiàn)。淘品牌的危機(jī)感開(kāi)始出現(xiàn)�！半m面臨大量線(xiàn)下品牌的沖擊，茵曼依舊保持每年30%的增速發(fā)展�！� 即便如此，方建華仍要走向線(xiàn)下，這不僅是品牌戰(zhàn)略，甚至是淘品牌未來(lái)商業(yè)之路的出口。

然而，當(dāng)茵曼決定全力擁抱線(xiàn)下時(shí)，卻被線(xiàn)下的殘酷現(xiàn)狀重重回?fù)簟?/p>

2011年，茵曼開(kāi)啟全渠道計(jì)劃，一口氣開(kāi)了十幾家店鋪，但沒(méi)過(guò)多久就終止了計(jì)劃。匯美集團(tuán)副總裁蔡穎對(duì)此的解釋是：當(dāng)時(shí)技術(shù)手段和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)并還未成熟。

雖然被緊急叫停，但方建華依舊沒(méi)有打消走向線(xiàn)下的念頭。

位置！位置！位置 ！

四年后，當(dāng)技術(shù)和移動(dòng)支付的壁壘得到改善，蔡穎帶著一支40人的隊(duì)伍開(kāi)始新一輪的全渠道嘗試。

2015年4月，茵曼在小范圍內(nèi)放出信號(hào)，一個(gè)月內(nèi)籌備5家加盟店進(jìn)行測(cè)試。為了獲得更多樣本，這5家店分布在三、四線(xiàn)城市的街鋪、百貨和購(gòu)物中心。

半年后，線(xiàn)下門(mén)店的品牌感知度和消費(fèi)者體驗(yàn)遠(yuǎn)超團(tuán)隊(duì)預(yù)期。2015年7月，茵曼正式提出“千城萬(wàn)店”計(jì)劃，預(yù)計(jì)在2020年開(kāi)店10000家。同一時(shí)間，作為茵曼多年的粉絲，顏亞玲收到了招商郵件，并在招商會(huì)現(xiàn)場(chǎng)簽訂了合作協(xié)議。

并非所有人都?xì)g迎破局者的進(jìn)入。顏亞玲碰到的一個(gè)難題——店鋪選址：南昌的步行街不適合新品牌；購(gòu)物中心成本高；成熟百貨不接納。在各種折騰后，南昌天虹商場(chǎng)看重茵曼千城萬(wàn)店模式，她的第一家店鋪?lái)樌�開(kāi)張。

在商場(chǎng)看來(lái)，淘品牌的低價(jià)格會(huì)對(duì)他們?cè)�有品牌造成沖擊，甚至破壞他們的游戲規(guī)則。茵曼并不避諱淘品牌的標(biāo)簽，但淘品牌低價(jià)低質(zhì)的刻板印象，成了茵曼布局線(xiàn)下的劣勢(shì)。這令它在選址上遇到困難。

這樣的現(xiàn)狀，決定了茵曼加盟店鋪的初期結(jié)構(gòu)。在超過(guò)400家加盟店中，加盟店鋪中60%是街鋪，40%是百貨和購(gòu)物中心，其中茵曼在一、二線(xiàn)城市有13家直營(yíng)店鋪。蔡穎發(fā)現(xiàn)，80%的商場(chǎng)不接納，只剩下一些急于改變現(xiàn)狀，愿意承擔(dān)新模式風(fēng)險(xiǎn)的商場(chǎng)。

2017年，預(yù)計(jì)門(mén)店增加至600家。茵曼O2O項(xiàng)目總監(jiān)馬曉波介紹，未來(lái)，街鋪和商城店的比例會(huì)對(duì)調(diào)，更看好購(gòu)物中心的發(fā)展趨勢(shì)。同時(shí)，茵曼招商部門(mén)會(huì)以品牌商的身份和連鎖商城合作，在直營(yíng)不涉及的城市，讓加盟商直接入駐。

蔡穎認(rèn)為，在線(xiàn)上，茵曼的發(fā)展依托天貓的基礎(chǔ)搭建，茵曼只需搞定產(chǎn)品和消費(fèi)者，就像一個(gè)游戲玩家。全渠道后，茵曼不得不將渠道納入工作范圍，并從玩家變成了游戲規(guī)則的設(shè)定者。

在這些店鋪中，直營(yíng)店通常為150平方米左右，承擔(dān)輸出形象標(biāo)準(zhǔn)的作用，在購(gòu)物中心和消費(fèi)者心中留下更直觀的品牌印象。加盟店鋪為60—100平方米，加盟店在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，更考慮投入產(chǎn)出比。經(jīng)過(guò)測(cè)試，投入產(chǎn)出最好的門(mén)店面積為80平方米。

雖然規(guī)則清晰，但選址依舊是一件復(fù)雜的事情。茵曼與每個(gè)加盟商洽談合約的時(shí)間平均為45天，其中30天在選址。

這個(gè)環(huán)節(jié)，茵曼借鑒了更多傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)。選址的考量范圍包括租金位置、店鋪周?chē)�的�?duì)標(biāo)品牌、店鋪類(lèi)型、大小等。再通過(guò)線(xiàn)上超過(guò)800萬(wàn)消費(fèi)者數(shù)據(jù)，為線(xiàn)下選址建立區(qū)域性的消費(fèi)者分布圖。但馬曉波向《服飾繪》坦言：“在具體選址時(shí)，數(shù)據(jù)只是引導(dǎo)，真實(shí)的客流是立體的，要因地制宜�！�

而蔡穎強(qiáng)調(diào)，選址環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)運(yùn)用，在店鋪運(yùn)營(yíng)的后期會(huì)顯性出來(lái)。根據(jù)實(shí)際操作中的門(mén)店數(shù)據(jù)沉淀，結(jié)合線(xiàn)上數(shù)據(jù)分布，組合成一個(gè)動(dòng)態(tài)變化、周期性迭代的數(shù)據(jù)模型。

“但這個(gè)數(shù)據(jù)真正運(yùn)用，還需要至少3到5年的沉淀，并只適應(yīng)于茵曼�！辈谭f坦言。

匯美集團(tuán)副總裁蔡穎

角色單一的加盟商

茵曼的加盟模式中，鼓勵(lì)粉絲加盟。蔡穎認(rèn)為，茵曼的顧客之間氣場(chǎng)相似，顏亞玲就是典型的例子。作為第一批收到邀約的粉絲，顏亞玲接收茵曼傳遞的慢生活品牌文化長(zhǎng)達(dá)3年，這令茵曼在她心中好感倍增。

同時(shí)，加盟商不承擔(dān)庫(kù)存，不開(kāi)訂貨會(huì)，茵曼統(tǒng)一鋪貨，統(tǒng)一軟裝和店鋪貨品陳列設(shè)計(jì)。加盟商只需承擔(dān)裝修費(fèi)和人工費(fèi)，職能單一，風(fēng)險(xiǎn)更小。

顏亞玲的第一家店鋪開(kāi)業(yè)成本為30萬(wàn)，其中一半為可收回的保證金。據(jù)顏亞玲介紹，店鋪每月租金1.8萬(wàn)，人工成本1萬(wàn)，不到3個(gè)月，月流水最高達(dá)到20萬(wàn)。

她原本是當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾蔫べだ蠋�，在開(kāi)店初期，學(xué)員主動(dòng)幫助宣傳，為她帶來(lái)了第一批粉絲。這也是茵曼鼓勵(lì)粉絲開(kāi)店的初衷。

“很多的年輕一代成為‘茵曼+店主’，成為小網(wǎng)紅。她能夠把用戶(hù)服務(wù)好，在朋友圈里面經(jīng)營(yíng)好，在當(dāng)?shù)厮�就是一個(gè)時(shí)尚領(lǐng)袖�！狈浇ㄈA強(qiáng)調(diào)，茵曼的加盟制度中，要求加盟商的店主形象起到人格化引領(lǐng)粉絲的作用。

茵曼O2O市場(chǎng)負(fù)責(zé)人沉夕介紹，微信是引導(dǎo)店主人格化建立的重要途徑，她的部門(mén)會(huì)對(duì)加盟商進(jìn)行粉絲維護(hù)培訓(xùn)、維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)輸出、維護(hù)監(jiān)督等。每個(gè)加盟商，就像電商運(yùn)營(yíng)，帶動(dòng)顧客的活躍度。

具體做法是：每個(gè)門(mén)店由店主或?qū)Ｂ毜墓ぷ魅藛T運(yùn)營(yíng)個(gè)人微信號(hào)，每個(gè)進(jìn)店消費(fèi)的顧客都會(huì)被引導(dǎo)交換微信。通過(guò)朋友圈發(fā)布茵曼統(tǒng)一輸出的圖文，一對(duì)一售后服務(wù)。

“微信運(yùn)營(yíng)的確能夠提升顧客的到店率，在她對(duì)2000個(gè)粉絲維護(hù)中，幾乎沒(méi)有成本�！鳖亖喠嵯颉斗�飾繪》解釋。

沉夕還鼓勵(lì)有資源、有想法的加盟商自行組織線(xiàn)下活動(dòng)。顏亞玲就是線(xiàn)下沙龍活動(dòng)的積極參與者，每個(gè)月都會(huì)組織10人左右的顧客參與線(xiàn)下活動(dòng)，這些活動(dòng)靈感多元，形式輕松，例如瑜伽課、手工、看展等，每次活動(dòng)成本不高于300元。

目前的商家結(jié)構(gòu)中，傳統(tǒng)服裝加盟商和粉絲加盟商的比例各半。對(duì)于品牌而言，兩者各有所長(zhǎng)。

馬曉波認(rèn)為，傳統(tǒng)加盟商也在轉(zhuǎn)型，他們對(duì)茵曼這種具有互聯(lián)網(wǎng)基因的品牌很感興趣。同時(shí)，有服飾零售經(jīng)驗(yàn)的商家在渠道管理上更為輕松。粉絲加盟商對(duì)于品牌的理解具有先天優(yōu)勢(shì)，但銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)不足。

茵曼更注重加盟店開(kāi)店渠道和選址，這方面直接影響到利潤(rùn)成本，而在加盟店合作伙伴的選擇上相對(duì)開(kāi)放性態(tài)度，馬曉波認(rèn)為，加盟店商家可以通過(guò)培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化輸出、信息化管理進(jìn)行完善和達(dá)標(biāo)，門(mén)面選址才是關(guān)鍵。管理上，茵曼通過(guò)顧客購(gòu)買(mǎi)后能夠直接給門(mén)店打分的方式，放權(quán)管理。此外，銷(xiāo)售的每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)有對(duì)應(yīng)的考核和評(píng)分。

蔡穎強(qiáng)調(diào)，加盟商的角色扮演會(huì)在未來(lái)的加盟模式中越來(lái)越單一，只需做好粉絲服務(wù)和銷(xiāo)量提升，起到品牌和顧客之前的潤(rùn)滑作用，由茵曼輸出統(tǒng)一的商業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)。

這時(shí)，就要考驗(yàn)茵曼的加盟系統(tǒng)和數(shù)據(jù)打通能力了。

顏亞玲用“混亂的3個(gè)月”來(lái)形容剛開(kāi)店的情景。作為第一批加盟商，顏亞玲的第一家店建立在沒(méi)有系統(tǒng)支撐的情況下，組貨、補(bǔ)貨、結(jié)算、會(huì)員等全部依靠人工，操作復(fù)雜，甚至一度令她算不清賬。

3個(gè)月后，茵曼的系統(tǒng)開(kāi)始搭建，加盟商與品牌所有互動(dòng)都在系統(tǒng)中完成。令顏亞玲感到興奮的是，系統(tǒng)不僅支持組貨和補(bǔ)貨，還會(huì)開(kāi)放該區(qū)域和自身門(mén)店的數(shù)據(jù)，讓她在訂貨時(shí)，能夠結(jié)合經(jīng)驗(yàn)+數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合考慮。

貨品訂購(gòu)的流程變得更順暢。但作為品牌的根基，貨品在全渠道推進(jìn)中對(duì)茵曼發(fā)起了不小的挑戰(zhàn)。

貨品的挑戰(zhàn)

據(jù)蔡穎回憶，茵曼并沒(méi)有一開(kāi)始就完全推翻原本的產(chǎn)品模式，而是根據(jù)實(shí)際出現(xiàn)的問(wèn)題，以及門(mén)店規(guī)模的擴(kuò)大做調(diào)整。這個(gè)過(guò)程體現(xiàn)了線(xiàn)下話(huà)語(yǔ)權(quán)的逐步建立。

有關(guān)貨品的問(wèn)題主要有兩個(gè)：

1線(xiàn)上貨品節(jié)奏不符合線(xiàn)下零售方式。

線(xiàn)上線(xiàn)下一盤(pán)貨，并非是將線(xiàn)上的產(chǎn)品完全照搬到線(xiàn)下售賣(mài)，這為線(xiàn)下門(mén)店在貨品流轉(zhuǎn)帶來(lái)諸多問(wèn)題。

初期，茵曼全渠道沒(méi)有單獨(dú)的產(chǎn)品部門(mén)，意味著門(mén)店的貨量、上新需要跟著線(xiàn)上的走。顏亞玲回憶，剛開(kāi)始訂貨時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)只有上衣沒(méi)有褲子的情況，陳列起來(lái)沒(méi)有系列感，還會(huì)出現(xiàn)斷貨，為銷(xiāo)售帶來(lái)難度。

根源在于，電商擅長(zhǎng)以單款打爆的形式銷(xiāo)售，產(chǎn)品設(shè)計(jì)無(wú)需成系列化設(shè)計(jì)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不規(guī)范，而服飾的線(xiàn)下門(mén)店注重產(chǎn)品系列和陳列。

2016年初，茵曼全渠道成立單獨(dú)的產(chǎn)品部門(mén)，在一盤(pán)貨中獨(dú)立下單，由橫向產(chǎn)品部門(mén)統(tǒng)一協(xié)調(diào)后完成生產(chǎn)。據(jù)蔡穎介紹，線(xiàn)下門(mén)店的規(guī)模已經(jīng)能夠支持每款首單3000-4000件的訂單量，不翻單。

目前，門(mén)店的供貨模式為強(qiáng)制備主推款+自主組貨（包括補(bǔ)貨），每個(gè)月分兩個(gè)波段上新。這個(gè)環(huán)節(jié)將在今年7月被標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一鋪貨替代。

馬曉波坦言，貨品是店鋪運(yùn)營(yíng)的核心，有關(guān)貨品的環(huán)節(jié)，依舊是茵曼推行全渠道最難的部分。而統(tǒng)一鋪貨后，部分加盟商能夠參與到商品企劃環(huán)節(jié)，與茵曼共同決定產(chǎn)品款式和款量，再統(tǒng)一輸出到所有店鋪中。

不同的是，茵曼的門(mén)店產(chǎn)品數(shù)是傳統(tǒng)門(mén)店的一半，剩下的空間用來(lái)增加舒適感。例如每個(gè)茵曼門(mén)店都配有茵曼HOME的家居產(chǎn)品，設(shè)有兒童區(qū)和童裝。

“通過(guò)營(yíng)造舒服的體驗(yàn)，增加顧客來(lái)店的頻率和停留時(shí)間，看到的款式反而更多。”蔡穎介紹。

2注重性?xún)r(jià)比，低價(jià)不再是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

茵曼的線(xiàn)上春夏季的客單價(jià)平均240元，秋冬季平均為320元。線(xiàn)下銷(xiāo)售注重體驗(yàn)，因此對(duì)產(chǎn)品質(zhì)感有著更高要求，冬裝尤為明顯。這又倒推茵曼在共享一盤(pán)貨時(shí)，既要滿(mǎn)足線(xiàn)上用戶(hù)追求性?xún)r(jià)比的需求，又要兼顧線(xiàn)下用戶(hù)對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)感的要求。

茵曼設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人煜月介紹，全渠道之后，茵曼在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做了細(xì)微區(qū)分，例如在基礎(chǔ)款不變的基礎(chǔ)上，增加體現(xiàn)質(zhì)感的產(chǎn)品設(shè)計(jì)比例，并在成本能接受的范圍內(nèi)提升面料品質(zhì)。

蔡穎介紹，目前線(xiàn)下春夏季平均客單價(jià)為400元，秋冬季則達(dá)到了450元。從銷(xiāo)售情況看，品質(zhì)提升反而帶來(lái)更好的銷(xiāo)量。

為了能快速反應(yīng)，2013年，茵曼開(kāi)始改造供應(yīng)鏈。據(jù)茵曼供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人云海介紹，信息化建設(shè)，能夠在生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)化，減少不必要的人為操控。

2016年，信息化供應(yīng)鏈為茵曼節(jié)省了30%的生產(chǎn)成本，其中大部分為人工開(kāi)支。目前，這個(gè)供應(yīng)鏈支持每年生產(chǎn)2500款，最快翻單速度為7到10天。

云海認(rèn)為，茵曼的全渠道嘗試降低了供應(yīng)鏈成本，但在單個(gè)環(huán)節(jié)，例如設(shè)計(jì)、商品企劃等環(huán)節(jié)加大了難度。

天平的兩端

茵曼的全渠道業(yè)務(wù)開(kāi)展，是建立在不犧牲線(xiàn)上的基礎(chǔ)之上，循序漸進(jìn)。

2017年，茵曼線(xiàn)下店鋪的總體銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)同期茵曼天貓店鋪的銷(xiāo)量。但茵曼線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人何建偉認(rèn)為，這樣的橫向比較并沒(méi)有實(shí)際意義。

蔡穎介紹，當(dāng)兩端利益產(chǎn)生沖突時(shí)，首先需要考慮線(xiàn)上的讓利比例，在這個(gè)范圍內(nèi)找到各自適應(yīng)的方式。他強(qiáng)調(diào)，“老板的決心很重要。”

比起兩端利益的拉扯，何建偉更樂(lè)意談全渠道后，線(xiàn)下的拓展為線(xiàn)上帶來(lái)的影響，利弊參半。

首先，全渠道的打通有利于讓線(xiàn)上和線(xiàn)下的顧客流動(dòng)起來(lái)。在線(xiàn)下店鋪開(kāi)業(yè)前期，線(xiàn)上會(huì)進(jìn)行主動(dòng)的數(shù)據(jù)匹配，撬動(dòng)線(xiàn)上的顧客到線(xiàn)下體驗(yàn)，讓顧客多了一個(gè)自主選擇的消費(fèi)場(chǎng)景。

經(jīng)過(guò)分析會(huì)員流動(dòng)路徑，目前線(xiàn)上引流到線(xiàn)下的顧客是線(xiàn)下引流到線(xiàn)上的三倍�；�于數(shù)據(jù)，何建偉預(yù)測(cè)，當(dāng)開(kāi)到3000個(gè)店鋪的時(shí)候，線(xiàn)下開(kāi)始給線(xiàn)上引流。

借助線(xiàn)下產(chǎn)品在質(zhì)感、系列感上的提升，對(duì)于線(xiàn)上的產(chǎn)品陳列起到正向作用。而質(zhì)量的提升，也拓寬了線(xiàn)上產(chǎn)品價(jià)格帶，滿(mǎn)足更多需求。

但線(xiàn)上線(xiàn)下的上新節(jié)奏存在不同，一般線(xiàn)上的季初早于線(xiàn)下，線(xiàn)下的季末晚于線(xiàn)上。這樣的銷(xiāo)售時(shí)差拉長(zhǎng)了茵曼商品的銷(xiāo)售生命周期，還可利用這個(gè)時(shí)差替線(xiàn)下測(cè)款，為選款提供數(shù)據(jù)參考。

其次，沖擊的部分在于團(tuán)隊(duì)能力的提升。一盤(pán)貨的情況下，原本線(xiàn)上售賣(mài)的款式有部分被列為產(chǎn)品質(zhì)量提升款，銷(xiāo)售款量減少。何建偉坦言，這要求每一個(gè)線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)需要具備買(mǎi)手能力，用運(yùn)營(yíng)的思維挑款，增加有限款式中的爆款比例。

渠道之間難免產(chǎn)生沖突，最大的影響在于線(xiàn)上快速靈活的促銷(xiāo)活動(dòng)，與線(xiàn)下無(wú)法完全匹配。在線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)同貨的整體框架中，需要兩端打通各個(gè)部門(mén)，在同一個(gè)主題下，各自發(fā)起活動(dòng)，并根據(jù)實(shí)際情況來(lái)選擇是否參加。

蔡穎認(rèn)為，茵曼在用新零售的思維做全渠道，沉淀和運(yùn)營(yíng)所有店鋪的數(shù)據(jù)。

無(wú)論在哪一個(gè)渠道購(gòu)買(mǎi)，茵曼和顧客都能夠直接建立聯(lián)系，路徑更短。通過(guò)掃碼獲取價(jià)格、粉絲運(yùn)營(yíng)、加盟商商品銷(xiāo)量系統(tǒng)等，掌握整個(gè)銷(xiāo)售鏈路中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并將這些動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)開(kāi)放給不同環(huán)節(jié)參考。

數(shù)據(jù)運(yùn)用提升溝通效率。顏亞玲介紹，每個(gè)加盟商都會(huì)對(duì)接一個(gè)加盟商管理員，可以直接溝通。而針對(duì)類(lèi)似她這樣優(yōu)質(zhì)的加盟商，有一個(gè)包括的所有高管參與的管理群直接溝通，每個(gè)提出問(wèn)題，都能在24小時(shí)內(nèi)得到解決方案。

“去年線(xiàn)下規(guī)模將近兩億，今年增速預(yù)計(jì)會(huì)超過(guò)100%。我認(rèn)為茵曼在線(xiàn)下能做到30-50億�！狈浇ㄈA公開(kāi)表示。這一次的全渠道嘗試看起來(lái)頗為順利。在他看來(lái)，茵曼開(kāi)展的全渠道計(jì)劃，并非顛覆式的創(chuàng)舉，而是對(duì)原有零售模式的重塑。

這與蔡穎的觀點(diǎn)不謀而合，“我們創(chuàng)造不了趨勢(shì)，而是利用趨勢(shì)和技術(shù)，提升商業(yè)效率�！�

回頭再看開(kāi)10000家店的計(jì)劃，蔡穎坦言，這是對(duì)全渠道拓展愿景，并非終極目標(biāo)。除了茵曼，匯美旗下的高端女裝品牌“生活在左”的全渠道項(xiàng)目也即將啟動(dòng)。

另一邊，顏亞玲的第三家門(mén)店也開(kāi)業(yè)了。