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茵曼CEO方建華認為,互聯(lián)網品牌們對“品牌延伸”要有信心。換而言之,相信互聯(lián)網品牌存在的“天花板”,你就輸了。
互聯(lián)網品牌怎么增長?這種話題前2年就已經開始討論,大多數(shù)把由頭放在了大盤增量,單品牌的增長的“后發(fā)力”上面。我們也看到,言語瞬間,有人倒在了路上,有的存活了下來。那么,茵曼CEO方建華是怎么看的呢?近日,他表示,可以通過三招破解了互聯(lián)網品牌的“天花板”?
精彩觀點:
·我認為,互聯(lián)網品牌們對“品牌延伸”要有信心。換而言之,相信互聯(lián)網品牌存在的“天花板”,你就輸了。
·風口論、社群經濟、產品極致的時代,80、90后的消費觀念正在重塑,再想通過廣告轟炸的方式占據心智已完全行不通;镜墓δ苄枨笠呀洘o法滿足他們,他們需要“尖叫”的產品。
·消費者是一個人的角色,怎么消費在哪里消費只是方式不同,是無法去人為限制的。
以下是他的心得體會:
今天我們談談品牌后發(fā)力與品牌延伸,緩解大家所謂的“天花板心魔”。
所謂“品牌延伸”,就是把一個現(xiàn)成的產品品牌用在一種新產品上。定位理論提出者特勞特先生對品牌延伸的態(tài)度,無疑是拒絕的。而我們的觀點恰恰相反,我想分享一些數(shù)據來說話。
特勞特在定位一書中寫過:“經濟學觀點支持它,商家接受它,消費者也接受它,它能降低廣告成本、增加收入、提高公司形象。邏輯都在品牌延伸那一邊,但是不幸的是,真理卻不在那一邊!
他的理由是,品牌延伸會導致品牌定位失焦,消費者認知模糊。
品牌延伸初期新產品是會有不錯的銷路,但是來的容易,去得也容易。延伸品牌代價是容易被人忘記,因為在人們心目中更沒有自己的獨立位置。他們是原有品牌名稱的衛(wèi)星,只會起使原有品牌所占地位模糊不清的作用,結果往往是災難性的。
跟特勞特不同之處,我認為,互聯(lián)網品牌們對“品牌延伸”要有信心。換而言之,相信互聯(lián)網品牌存在的“天花板”,你就輸了。
茵曼生活體驗店
茵曼是互聯(lián)網品牌中進行品牌延伸的先行者,2014年延伸了箱包、女鞋、配飾,2015年我們又延伸了童裝和家具。
傳統(tǒng)門店按配搭方式導購,主品類外的其他品類只能作為配角,銷售占比很少。而線上,分品類入口,進行細分垂直引流,可以創(chuàng)造出過億規(guī)模的單品類。
茵曼home(家具)為例,雙十一剛上線單日銷售突破100萬,茵曼的女鞋全年交易規(guī)模也做到了過億規(guī)模,電商品牌中類似的案例不在少數(shù)。
作為第一個吃螃蟹的人,我們還可以分享一些數(shù)據:
過去的1年,茵曼女鞋和女裝的客戶重合度達37%,童裝和女裝重合度為36%,箱包和女裝重合度為34%,配飾和家具分別是25%和26%。
這些數(shù)據出乎我意料,其實也在情理之中。
何以這么說?
互聯(lián)網革命,與廣告紅利的結束
回到商業(yè)的本質:社會的分工不同,有人提供產品或服務,有人使用。簡單來說,商業(yè)可以分為兩大環(huán)節(jié):創(chuàng)造價值和傳遞價值。定位既是方向,也是戰(zhàn)略,自然,有成于定位,例如:“微信連接人與服務”,也有吃虧在定位,例如:“90后李寧”。企業(yè)拼命研究定位、競爭、渠道,通過鋪天蓋地的廣告占領消費者心智,讓品牌成為消費者的第一印記、第一選擇對象。
到了互聯(lián)網時代,互聯(lián)網極大的提升了傳遞價值的效率,信息流通成本劇降,信息途徑增加,消費多屏化,社群經濟盛行。種種的變化導致了廣告紅利的結束,品牌很難再繼續(xù)通過廣告的轟炸去占領消費者心智。
品牌沒有了所謂的紅利期,競爭環(huán)境也大不一樣。以往線上品牌群雄作戰(zhàn),現(xiàn)在互聯(lián)網品牌、國際品牌、一線傳統(tǒng)大牌站在同一平臺,自然是狹路相逢勇者勝。
轟炸廣告博眼球,還是滿足個性化、性價比
茵曼售賣的是一種慢生活方式,而非產品。
生產為王和渠道為王的時代已經褪去,現(xiàn)在是消費者為王的時代。風口論、社群經濟、產品極致的時代,80、90后的消費觀念正在重塑,再想通過廣告轟炸的方式占據心智已完全行不通;镜墓δ苄枨笠呀洘o法滿足他們,他們需要“尖叫”的產品。網上傳了一個公式:產品=功能×情感。
而我們認為,好的產品,有它本質的屬性:產品本身的性格特色,是什么樣的人穿?性價比則在很大程度上決定了,我能不能擁有,而忠誠度則源自于心智的認可,這個東西值不值得我付出,歸總來看是個性化、性價比。
今天我們購買的服裝,不完全是在用它們的功能,更多的是在用它們散發(fā)出來的一種感覺,一種調性。例如,穿茵曼和穿ZARA的就不是一類人。
我們已經進入審美時代,茵曼以“素雅而簡潔、個性而不張揚”作為設計審美,以“感觸棉麻,感悟生活,從棉麻開始,感悟生活的藝術”作為材質審美,以“放慢腳步,關注當下,細品生活”作為精神審美。圍繞這樣的審美哲學,進行品牌延伸,圍繞統(tǒng)一的情感,進行不同品類的功能設計。
品牌雖然延伸,但是傳遞的情感不變,甚至更加聚焦。
從棉麻女裝,茵曼已延伸出女鞋、童裝、家具等品類
高頻戰(zhàn)勝低頻,無法復制的體驗
在互聯(lián)網時代,“高頻”戰(zhàn)勝“低頻”。
京東早期做3C,當當早期做圖書,天貓則是品牌shopping mall,現(xiàn)象背后的邏輯是高頻戰(zhàn)勝低頻。
不但線上是這樣,線下未來也會是這樣。
在茵曼200余家線下門店中,每家門店除了都可以售賣女裝還可以售賣女鞋、箱包、配飾、童裝、家具。各個門店都使用茵曼home的家具進行軟裝,從坐的沙發(fā)、墻上的掛件到衣服的掛桿甚至收銀臺。在這個由慢生活元素組成的空間里,所有你看到的任何產品都可以售賣(當然除了導購員),你甚至可以掃描收銀臺的二維碼把它搬回家。
茵曼千城萬店,截止15年底運營數(shù)據
另外,茵曼體驗店里面,空間場景也有獨特設計。
除了統(tǒng)一品牌形象調性外,體驗店真正做到去中心化,我們把社群理念落地到全國各地的體驗店,品牌體驗、一店一社群,N種玩法由各個店主人自主去創(chuàng)意發(fā)揮。
由茵曼體驗店主自主發(fā)起的社群活動
這些延伸后的品類+社群玩法組成了茵曼在線下獨一無二的SI(品牌形象)和用戶體驗。在這種品牌的體驗下,用戶會因為認同慢生活的審美和情感而購買更多的品類,也會更頻繁的到店體驗。
這種體驗,對于現(xiàn)在任何線下服裝品牌都是難以復制的。也正因為這種高頻,讓我們對“茵曼+千城萬店”線上線下融合的未來充滿信心。
除了線下門店以多品類打造生活空間的玩法,茵曼在線上也正在進行生活館店鋪的嘗試。去年底,茵曼與京東聯(lián)手開出“茵曼時尚生活館”進行試水,這也是京東的第一家生活館店鋪。生活館除了覆蓋了茵曼各品類所有商品,在裝修和營銷活動設計上都和旗艦店有所區(qū)別。
在茵曼的基礎上,匯美打造了多品牌時尚生活圈
線上線下兩條腿走路,才順暢,才是正解
傳統(tǒng)的銷售模式,是通過百貨、門店接觸顧客,這樣就形成了產品信息握在品牌手上,消費信息歸渠道管,渠道反而把消費者和品牌商隔開了。
茵曼08剛起步的時候,走的是B2C模式,在各大平臺自主經營,直接面對消費者,并不斷跟顧客交流我們的定位、風格、調性、面料信息(講品牌的故事),這樣才慢慢累積到近千萬忠實的顧客群。換而言之,如果通過傳統(tǒng)渠道做這件事很難。
五年前,我們就思考了線上線下融合,苦于當時的模式很新,移動智能手機不普及,環(huán)境還不成熟,也交了一些學費。但這個這件事一直懸在我的心里,認為必須要做;消費者是一個人的角色,怎么消費在哪里消費只是方式不同,是無法去人為限制的,到了2015年初這顆心終于落地,我們正式啟動了“茵曼+千城萬店”。
前期的品類布局,社群玩法和模式框架設計等,上面已經講了,我就不多說了。
方建華回復網友們的一些留言(Q&A)
怎么看服裝行業(yè)2016發(fā)展趨勢
答:關于行業(yè)發(fā)展趨勢,第一,線上成熟平臺的增速放緩,后發(fā)平臺服裝板塊的增速會走高,這點在我們去年的數(shù)據上已體現(xiàn)。
第二,線上線下大融合,明年或未來幾年,線下高倍率品牌會受到線上高性價比品牌的強烈沖擊,將逐漸轉變成合理的高性價比產品,業(yè)內會真正回歸零售本質。
第三,服裝品牌進入了全球競爭時代。國際品牌進駐,我們認為是好處,既能為線上品牌營銷引流帶來優(yōu)質顧客,又能推動平臺自我完善,形成多樣化的消費環(huán)境。
怎么看服裝行業(yè)的消費趨勢
答:淘寶社交媒體品牌顯示,90后消費者關注明星(偶像)人物穿衣打扮的模仿,關注對故事及文化的詮釋。
產品價格偏好,成為劃分消費者群體的一種方式;另外不同年齡層消費者衣服風格趨同性增強,不能再以傳統(tǒng)的年齡單維度區(qū)分顧客。
未來的消費者越來越注重高性價比的東西,國內消費者對奢侈品的熱情會逐漸減退,消費者不愿再為暴利買單。
品牌渠道分布和占比變化
答:渠道分布中,阿里系、唯品會、京東幾個大平臺目前占主力,茵曼+千城萬店目前占比還小,但隨著店鋪數(shù)量和粉絲體驗熱度持續(xù)提升,這種占比肯定會發(fā)生變化,而這種變化也會對各個渠道的復購率、忠誠度產生正面影響,相信達到目前線上的體量不用很久。
長遠來看,營銷渠道還不是最重要的影響因素。我們認為品牌核心KPI還是做好產品,堅持做好產品才是提高用戶粘性的關鍵。
做品牌就是一次“長跑運動”,你若一開始就被高大魁梧的對手嚇到,那就不會有成功的欲望和膽量跑步,跑起來還要掌握呼吸、節(jié)奏,什么時候快跑,什么時候慢跑,什么可以在轉彎處超越對手。
當前閱讀:茵曼CEO方建華:用三招破解互聯(lián)網品牌的“天花板”
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