宜家全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式探索 采購量全球第一

　  宜家的價(jià)值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是表面看到的那些擺著精致又便宜的家居商品的連鎖店，它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)。

　　在其他家居建材企業(yè)相繼萎靡、倒閉的情況下，宜家為何能夠保持良好的增長(zhǎng)，其風(fēng)靡全球的秘訣是其精良的商業(yè)運(yùn)作模式。而宜家是如何運(yùn)用這套商業(yè)模式維持了這個(gè)機(jī)構(gòu)一直以來高效率、低成本的商業(yè)價(jià)值鏈條？

　　中國(guó)宜家采購量全球第一

　　宜家家居于1943年創(chuàng)建于瑞典，瑞典宜家集團(tuán)已成為全球最大的家具家居用品商家，銷售主要包括座椅、沙發(fā)系列，辦公用品，臥室系列，廚房系列，照明系列，紡織品，炊具系列，房屋儲(chǔ)藏系列，兒童產(chǎn)品系列等約10000個(gè)產(chǎn)品。

　　宜家家居在全球38個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有311個(gè)商場(chǎng)，其中有16家在中國(guó)大陸，分別在北京（兩家）、天津、上海（三家）、廣州、成都、深圳、南京、無錫、大連、沈陽、寧波、重慶、武漢。其中重慶宜家為亞洲地區(qū)最大宜家標(biāo)準(zhǔn)店。

　　宜家的采購模式是全球化的采購模式，它在全球設(shè)立了16個(gè)采購貿(mào)易區(qū)域，其中有3個(gè)在中國(guó)大陸，分別為：華南區(qū)，華中區(qū)和華北區(qū)。宜家在中國(guó)的采購量已占到總量的18%，在宜家采購國(guó)家中排名第一。

　　武漢宜家項(xiàng)目是華中唯一的“英特宜家購物中心＋宜家家居商場(chǎng)”聯(lián)合體。據(jù)記者了解，武漢宜家家居商場(chǎng)于2014年9月16日試營(yíng)業(yè)時(shí)銷售額就達(dá)240萬元、訪客量2.4萬人，創(chuàng)下宜家在中國(guó)試營(yíng)業(yè)單日銷售、到訪雙紀(jì)錄。宜家在武漢的項(xiàng)目布局將分三步走。第一步，宜家購物中心將輻射武漢城市圈乃至中部五��；第二步，把中西部物流中心放在武漢；第三步，將生產(chǎn)制造中心放在武漢。

　　值得關(guān)注的是宜家在中國(guó)地區(qū)的運(yùn)作模式：旗下兩家公司分別運(yùn)作前期開發(fā)與后期賣場(chǎng)，英特宜家負(fù)責(zé)商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)、運(yùn)作以及招商等業(yè)務(wù)，而宜家零售目前則只負(fù)責(zé)零售的部分。由此可見，宜家借賣場(chǎng)零售優(yōu)勢(shì)打入商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)不僅早有圖謀，而且其團(tuán)隊(duì)專業(yè)化的運(yùn)作模式，正是商業(yè)地產(chǎn)取得成功的前提。

　　產(chǎn)品矩陣設(shè)計(jì) 保證最低成本

　　在電商對(duì)傳統(tǒng)線下商家摧枯拉朽式的沖擊面前，宜家的業(yè)務(wù)卻穩(wěn)步提升，特別是在中國(guó)地區(qū)的收入增長(zhǎng)率超過17%。但另一方面，宜家在中國(guó)的同行卻相繼萎靡、倒閉。究其原因，宜家之所以具有較好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，源于它將實(shí)體門店的深耕細(xì)作到了極致，從產(chǎn)品研發(fā)到賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)都在圍繞客戶需求做文章。

　　宜家每年都要研發(fā)、生產(chǎn)眾多的商品。那么在這么多紛繁復(fù)雜的商品中，宜家是如何進(jìn)行單品的研發(fā)和管理？是否有一套科學(xué)的邏輯規(guī)則？

　　答案就是，宜家的產(chǎn)品研發(fā)的內(nèi)在邏輯就是：產(chǎn)品矩陣。

　　首先，宜家會(huì)根據(jù)產(chǎn)品的品類進(jìn)行劃分，這是矩陣的一個(gè)維度；其次，宜家根據(jù)色彩和家具風(fēng)格將同一品類的商品又分為不同的風(fēng)格，這是宜家產(chǎn)品矩陣的第二個(gè)維度；最后，宜家又講產(chǎn)品按照價(jià)格區(qū)間分為高價(jià)、中價(jià)、低價(jià)和超低價(jià)，超低價(jià)也就是心跳價(jià)。

　　就這樣，又品類、風(fēng)格以及價(jià)格三個(gè)維度構(gòu)成了宜家家具的產(chǎn)品矩陣。宜家子產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)候在這樣一個(gè)矩陣的框架內(nèi)進(jìn)行商品開發(fā)。宜家的開發(fā)人員正是利用產(chǎn)品矩陣來發(fā)現(xiàn)其品類上的空白和疏漏，這是宜家產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心因素。

　　同時(shí)，為了自己可以控制產(chǎn)品的成本、取得最初定價(jià)權(quán)，并且控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游（要知道，許多零售商店里堆滿的商品都是來自不同的供應(yīng)商提供的品牌產(chǎn)品，它們想控制產(chǎn)品的價(jià)格通常不是那么容易），宜家一直堅(jiān)持自己設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有專利，所有的100多名設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的時(shí)候激烈競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)集中在同樣價(jià)格的產(chǎn)品“誰的設(shè)計(jì)成本更低”，這甚至包括是否多用了一棵螺絲釘或麻繩，或者更經(jīng)濟(jì)地利用一塊塑料板等等。

所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定之后，設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)將和宜家在全球33個(gè)國(guó)家設(shè)立的40家貿(mào)易代表處共同確定哪些供應(yīng)商可以在成本最低而又保證質(zhì)量的情況下，生產(chǎn)這些產(chǎn)品。2000多家供應(yīng)商會(huì)展開激烈競(jìng)爭(zhēng)，得分高的供應(yīng)商將得到“大定單”的鼓勵(lì)。通常，宜家為更大量地銷售某種產(chǎn)品，會(huì)降低價(jià)格，這必然會(huì)進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本，許多供應(yīng)商當(dāng)然也會(huì)被迫提高生產(chǎn)效率，壓低生產(chǎn)成本。所以，勞動(dòng)力成本更加低廉的供應(yīng)商會(huì)大量出現(xiàn)在宜家的名單上，中國(guó)就是其一，它是宜家最大的采購國(guó)。

　　宜家嚴(yán)格地控制著物流的每一個(gè)環(huán)節(jié)，以保證最低成本。1956年開始推行至今的“平板包裝”，把所有的產(chǎn)品都做成顧客可以方便安裝的零部件，大大降低了運(yùn)輸成本和難度并且提高了運(yùn)輸?shù)男�率，而且�?jié)省了大筆產(chǎn)品組裝的成本。為了進(jìn)一步降低運(yùn)輸成本，公司還不斷在產(chǎn)品上做文章，這包括適合貨盤大量運(yùn)輸?shù)谋�子，或者抽掉空氣的枕頭。

　　宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道，以便節(jié)省時(shí)間。所有商品被運(yùn)送到全球各地的中央倉庫和分銷中心，宜家通過科學(xué)的計(jì)算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷售，哪些出口到海外的商店。同時(shí)每家“宜家商店”根據(jù)自己的需要向宜家的貿(mào)易公司購買這些產(chǎn)品，通過與這些貿(mào)易公司的交易，宜家可以順利地把所有商店的利潤(rùn)吸收到國(guó)外低稅收甚至是免稅收的國(guó)家和地區(qū)。

　　因此，整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，從每家商店提供的實(shí)時(shí)銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)，再到貿(mào)易機(jī)構(gòu)、代工生產(chǎn)商、物流公司、倉儲(chǔ)中心，直至轉(zhuǎn)回到商店。當(dāng)然這套供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，是在宜家服務(wù)集團(tuán)的支持下才能完全奏效的。

　　多銷售引擎

　　很難確定是哪些因素讓越來越多的顧客走進(jìn)宜家的商店購物，因?yàn)橐思矣泻芏嗟匿N售引擎。

　　價(jià)格是這個(gè)致力于“為大眾提供買得起的家具”的公司的重要手段。宜家對(duì)價(jià)格是天生敏感的，這可以解釋為什么英格瓦要坐經(jīng)濟(jì)艙來中國(guó)，還會(huì)在北京秀水街為一條100元的褲子討價(jià)還價(jià)，這可不是“作秀”�！岸▋r(jià)”算得上是宜家的精髓，它直接決定銷售狀況。

　　宜家不像沃爾瑪超市或者其他的家居零售商那樣隨時(shí)降價(jià)促銷。所有的商品都是宜家自己專利并委托生產(chǎn)的，只要生產(chǎn)出來，它永遠(yuǎn)都是宜家的資產(chǎn)了；沒有退貨的說法，如果賣不掉，就只能計(jì)作損失。所以，合理的“定價(jià)”是確保銷售的核心手段。宜家的定價(jià)機(jī)制是“先設(shè)計(jì)價(jià)簽，再定產(chǎn)品”。宜家的設(shè)計(jì)人員參考了所有宜家商店的銷售記錄，以及同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的狀況，按照“價(jià)格矩陣”設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并且保證這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格是最有利于銷售的，比如低于市場(chǎng)價(jià)格30%。

　　在宜家的商店里，沒有“銷售人員”，只有“服務(wù)人員”。他們不被允許向顧客促銷某件產(chǎn)品，而是由顧客自己決定和體驗(yàn)，除非顧客需要向其咨詢。它靠什么促進(jìn)銷售呢？宜家為每一件商品制定了精致的“導(dǎo)購信息”，顧客可以自己了解每一個(gè)產(chǎn)品的幾乎所有信息（價(jià)格、功能、使用規(guī)則、購買程序等等）。商店還設(shè)立了各式的樣板間，把各種產(chǎn)品進(jìn)行組合。樣板間成為宜家的“產(chǎn)品模特”，它在銷售掉許多產(chǎn)品方面功不可沒。

　　由于控制了銷售渠道，許多時(shí)尚消費(fèi)品公司看中了宜家，它們希望把自己的產(chǎn)品擺在宜家的全球商店的樣板間里進(jìn)行展覽，這包括蘋果電腦公司、飛利浦電子等著名公司的產(chǎn)品。這不但有利于宜家銷售自己的家居產(chǎn)品，而且賺取了一筆可觀的收入。

　　另外的問題是，許多不買東西或者只買打折、甩賣產(chǎn)品的顧客光顧宜家并不是好消息：他們不能給商店帶來利潤(rùn)，相反卻增加了商店的運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)。索性放棄這些顧客嗎？當(dāng)然不是。

　　宜家在所有的商店設(shè)立了餐廳，這些顧客很可能會(huì)消費(fèi)一把，宜家餐廳全球的年收入高達(dá)16億美元。另外，這些顧客客觀上幫助宜家進(jìn)行產(chǎn)品的銷售測(cè)試，因?yàn)橐思以S多擺放展覽產(chǎn)品在展覽時(shí)接受了電子檢測(cè)儀器的測(cè)試，記錄這種產(chǎn)品的抗疲勞能力，比如抽屜開關(guān)的次數(shù)，沙發(fā)的承載受力等。

　　由于集團(tuán)內(nèi)部管理權(quán)限的復(fù)雜，并為了保證對(duì)產(chǎn)品價(jià)格、銷售記錄以及專利權(quán)的維護(hù)，宜家拒絕批發(fā)其產(chǎn)品，堅(jiān)持由商店直銷，對(duì)大宗購買客戶也不提供“讓利”服務(wù)。據(jù)了解，宜家也打算完善它的銷售手段，這包括網(wǎng)上銷售、大客戶一站式采購、電話銷售、合作銷售等等方式，這可能會(huì)讓這臺(tái)“銷售機(jī)器”更加靈活。

　　但是，宜家否認(rèn)它會(huì)憑借自己強(qiáng)勁的銷售渠道控制其他非家居產(chǎn)品的銷售。當(dāng)然，不少零售公司肯定認(rèn)為這將是“騙人的謊言”。

　　這個(gè)全球最大的家居用品零售商并不滿足于僅僅控制全球最大的家居產(chǎn)品渠道，最終覆蓋全球的不僅是宜家專有的商店，更包括宜家專利的產(chǎn)品，以及宜家機(jī)構(gòu)的品牌。另外，宜家也不僅僅是賣家居產(chǎn)品的公司，它還有金融、房地產(chǎn)和自己的鐵路公司，贏利狀況也都不錯(cuò)。

全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式

　　從本質(zhì)上來說，居然之家、紅星美凱龍等家居賣場(chǎng)和天貓是類似的經(jīng)營(yíng)模式，就是“商業(yè)地產(chǎn)”，本身并不從事生產(chǎn)和銷售，而是通過招商吸引大量商家入駐，以租金或者傭金作為主要的盈利模式。因此與宜家的完全自營(yíng)商業(yè)模式相比，這兩種商業(yè)模式實(shí)質(zhì)上是沖突的。

　　宜家的商業(yè)模式則是完全的自營(yíng)，商品自采自銷，依靠銷售的差價(jià)來獲取收益。從發(fā)達(dá)國(guó)家的情況來看，自營(yíng)是一種更為主流的商業(yè)模式，因?yàn)檫@種模式把用戶需求擺在了更為重要的位置，并且依靠規(guī)模化的銷售帶動(dòng)了整體零售供應(yīng)鏈效率的提升和成本的節(jié)約。

　　自營(yíng)也使得商家將供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)控制在自己手中，在面對(duì)電商或者向電商轉(zhuǎn)型時(shí)相比單純的賣場(chǎng)也更為從容，所以我們看到諸如紅星美凱龍等賣場(chǎng)也在嘗試電商，但并不成功。除此之外，宜家還通過垂直一體化掌控了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、造型、選材、OEM廠商的選擇、管理、物流設(shè)計(jì)、賣場(chǎng)管理的整個(gè)流程，并不斷致力于每個(gè)環(huán)節(jié)成本的節(jié)約和效率的提升，通過為消費(fèi)者打造超出預(yù)期的低價(jià)產(chǎn)品而獲得了強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，這是上述賣場(chǎng)更難以企及的。

　　電商是一場(chǎng)“去渠道化”的運(yùn)動(dòng)，而宜家并不是一個(gè)單純的渠道，更是一個(gè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的零售品牌，強(qiáng)勢(shì)的品牌依然在電子商務(wù)時(shí)代具有強(qiáng)大的號(hào)召力。對(duì)宜家而言，與天貓、京東等電商平臺(tái)也更多是合作關(guān)系，而非直接競(jìng)爭(zhēng)。

　　此外，相比我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)的粗放式經(jīng)營(yíng)，宜家可謂是別具匠心，打造了差異化的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，這主要反映在低價(jià)、塑造獨(dú)特購物體驗(yàn)以及會(huì)員營(yíng)銷上。

　　首先是低價(jià)。宜家始終以做“老百姓買得起的家居用品”為核心理念，不放棄在每一個(gè)環(huán)節(jié)削減成本的機(jī)會(huì)，而上述這種端到端的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式也更加保證了宜家產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

　　其次是購物體驗(yàn)。宜家的商場(chǎng)已經(jīng)超越了單純家居買賣場(chǎng)所的范疇，而是營(yíng)造了一種生活方式的購物氛圍，增加了消費(fèi)者在店內(nèi)的體驗(yàn)時(shí)間和額外的消費(fèi)。依靠這種方式，宜家實(shí)現(xiàn)了與線上購物的極大差異化，吸引著越來越多的消費(fèi)者頻繁光顧。宜家每年大概有3000多款新品，消費(fèi)者每次到店都會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)，也都會(huì)購買不少計(jì)劃之外的東西，“沖動(dòng)性購買”占據(jù)了其銷售額的很大一部分比例。

　　最后是會(huì)員營(yíng)銷。宜家一直非常注重會(huì)員體系的建設(shè)，建立了名為“IKEA Family ”的會(huì)員俱樂部，在全球范圍內(nèi)發(fā)展了數(shù)以千萬計(jì)的忠誠(chéng)會(huì)員。在此基礎(chǔ)上，宜家利用先進(jìn)的CRM系統(tǒng)對(duì)會(huì)員進(jìn)行分類，提供針對(duì)性的幫助，并提供個(gè)性化的促銷方案。而每年郵寄的精美目錄冊(cè)和時(shí)常帶來驚喜的會(huì)員店幫助宜家將用戶的忠誠(chéng)度不斷提升，將他們深深地綁定在了自己的銷售平臺(tái)上。

　　記者手記：

　　互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的快速發(fā)展摧殘著一個(gè)個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的神經(jīng)，所以“互聯(lián)網(wǎng)思維”、“小米模式”大熱，背后反映的是傳統(tǒng)商業(yè)在這個(gè)時(shí)代生存的極度不安全感。很多企業(yè)秉持著“不變革等死”的理念，卻非常容易地踏上了“亂變革找死”的境地。雖然有其行業(yè)的特殊性，但是這家瑞典的家居零售巨頭還是告訴了我們這個(gè)數(shù)字化時(shí)代生存的基本法則，那就是回歸到零售最本質(zhì)的內(nèi)容，找到消費(fèi)者并理解和把握他們的需求，用超出預(yù)期的商品和服務(wù)滿足他們的期待，不斷地為他們制造驚喜。

　　宜家的故事告訴我們，對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)來說雖然觸網(wǎng)是大勢(shì)所趨，但是其中的方式和形態(tài)卻根據(jù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)千差萬別。網(wǎng)絡(luò)很美，但最關(guān)鍵的還是從自我出發(fā)，本著對(duì)商業(yè)本質(zhì)規(guī)律和用戶人性的基本尊重，找到在這個(gè)時(shí)代生存的基本法則和核心優(yōu)勢(shì)。正如宜家首席執(zhí)行官Peter Agnefj?ll所說的：對(duì)于宜家來說尋找的并不是在短時(shí)間內(nèi)一次爆發(fā)性增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而是能夠持續(xù)帶來產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈提升的方法。