美特斯邦威距離倒閉還有多長時間？

　   2012年的市場情況比較糟糕是起初已經(jīng)預(yù)料到的，對于江浙一帶，小型加工企業(yè)長時間停工，大型企業(yè)庫存積壓過多，今年的冬天注定是一個寒冬，市場的寒冬，競爭的暖冬。對于服裝行業(yè)，繞不開的一個企業(yè)就是美邦。

       無論是美邦還是代工小企業(yè)，出的問題歸根到底還是品牌力出了問題，品牌力是什么呢？

　　品牌力的核心是市場營銷，為什么說企業(yè)的最核心的競爭力不是營銷而是品牌力，市場營銷只是品牌力的一部分，當(dāng)然也是核心中的核心，這個話題理論界討論的比較多，在當(dāng)下為什么有必要靜心下來思考這個問題呢？

      沒有100%惡劣的市場，只有不懂得順勢改變的企業(yè)，而改變的核心歸根到底還是品牌力，品牌力的核心是市場營銷，從市場反應(yīng)到企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，美邦的今天如果繼續(xù)持續(xù)下去，倒閉也不遠(yuǎn)了，美邦上半年的財報是增長15%，可是要知道美邦是一個上市公司，在今天的中國，還有不做假賬的上市公司嗎？

      如果是其他年份，對于一個知名的服裝企業(yè)，增長15%是不算多的也是正常的，問題在美邦2011年25個億的庫存都消化完了嗎？在石家莊、黑龍江、大連以及貴州等主力戰(zhàn)場銷售都嚴(yán)重下滑的情況下，這個增長是怎么來的呢？

      據(jù)中秋國慶期間的美邦門店的銷售情況看，比往常低了50%銷售，在這個線下實體店熱門銷售的節(jié)假日小高潮都是這個局面，就別指望平時有更高的增長率了。那么美邦的報表是怎么粉飾出來的呢？

      作為一個上市公司，作為一個服裝企業(yè)，也就不難理解美邦是怎么做的了，給大家說下預(yù)先配發(fā)，這個本來是一個正常的工廠與加盟商的一個成熟的合作方式，即在產(chǎn)品還沒有出來前讓加盟商把資金打入賬戶，在短期這個是聰明的商業(yè)模式，但是在產(chǎn)品還沒有銷售或者進(jìn)入加盟商的倉庫還沒有銷售，達(dá)到長期的形式了，那么就要出問題了.

      這種事在2010年的比亞迪事件中出現(xiàn)過，如今在美邦也繼續(xù)在上演，在財務(wù)上，應(yīng)該明白實際沒有銷售出去的產(chǎn)品提前收到的資金是要作為應(yīng)付賬款處理的，而非收入。

      為了應(yīng)付股市，美邦的這種行為應(yīng)該被證監(jiān)會處理，但是中國的國情決定沒有重要人物發(fā)聲，美邦一點(diǎn)事沒有。

      且算這個沒事，但是在2012年市場情況惡劣，2011年25個億庫存沒有多少消化掉之前，這個會讓企業(yè)倒閉的問題依然存在，繼續(xù)預(yù)先配發(fā)自欺欺人的走賬下去，是要出大事的。財務(wù)證券部門人員坐牢，加盟商抗議，企業(yè)倒閉是早晚的了。

　　解決美邦的問題在哪里呢？根本還是銷售，如何想辦法在短時間內(nèi)把大量庫存銷售出去，以及把新品快速賣掉，才是以上一切惡性循環(huán)問題的解決之道。

      那么是不是意味著美邦沒有努力解決這個問題呢？周成建自身想必也不是傻子不管不問，事實上美邦也采取了多種途徑努力，放棄投入的網(wǎng)購平臺邦購又開始以新的殼運(yùn)營銷售美邦的庫存產(chǎn)品，實體店也在加大庫存促銷力度，但是除了邦購?fù)�，額度都并不大，總共7到8個億，而邦購大約有3.4個億，邦購是否消化掉了呢？不得而知，但是邦購是美邦的成員企業(yè)，雖然非上市公司，如果果真這樣，25個億的庫存，實際上消化掉四五億都不錯了。

      為什么大力度促銷也沒人要呢？價格是市場的第一殺手锏，對于美邦的問題很簡單，這個庫存是美邦的也是加盟商的，加盟商當(dāng)初拿貨加上門店成本也要有個六七個折扣了，就算打折清倉，能有多大的力度呢？

      這個問題美邦無法解決，國內(nèi)任何一家服裝公司都無法解決，要解決這個問題，要拿出氣魄只有壯士斷腕了，否則日積月累問題得不到解決，會掛的更慘，這個時候再指望神人出現(xiàn)一下消化掉這么多庫存是很難的了.

      到這里大家已經(jīng)明白，美邦公司實際上是一家徒有虛名的知名公司，為什么這么說？美邦的今天一切并不是預(yù)先配發(fā)的錯，而是被上市公司的規(guī)則綁架了，上市公司的規(guī)則是沒錯的，錯的是美邦公司的經(jīng)銷商銷售能力過差，經(jīng)銷商如果都牛叉就不會有品牌商的戲了，那么這里問題又回到了企業(yè)，即加盟店管理能力低下，反應(yīng)的最根本的問題是銷售能力下滑，進(jìn)而產(chǎn)生大量庫存。

      回到這里，我們會發(fā)現(xiàn)，美邦犯的錯誤是所有要走連鎖加盟形式發(fā)展的服裝企業(yè)都要面臨的問題：即你能管理好加盟商嗎？你能幫加盟商賺錢嗎？你能幫加盟商利用好他的當(dāng)?shù)刭Y源幫他賣貨嗎？解決不了這幾個問題，如果是上市公司，早晚要干美邦今天要干的看似蠢事實際無奈的事！

　　美特斯邦威離倒閉還有幾天？這個話題不是我們關(guān)心的，冰凍三尺非一日之寒，這就是大多數(shù)所謂的我們知道的知名企業(yè)的問題，看似紅火，痛苦只有自己知道，聯(lián)想和華為值得尊敬就在他們不僅知名更是抵御風(fēng)險的高手，而美邦毫無疑問不是。

      到最后一切的問題都反應(yīng)在企業(yè)基礎(chǔ)管理上，對于服裝品牌連鎖企業(yè)而言，問題出在基層營銷和基層門店管理上。這里的品牌力就可以包括：門店的營銷、人員管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)上。看似很簡單，但是長期得不到重視就要得品牌癌癥了。

　　牛的企業(yè)不僅僅是善于抓住機(jī)會得到發(fā)展，而是不不僅僅有自己的營銷亮點(diǎn)，還有扎實的基礎(chǔ)管理工作，比如門店工作人員對客戶數(shù)據(jù)的收集和分析總結(jié)，看似很簡單，看似無用的工作將對產(chǎn)品開發(fā)起到很大的推動作用？我們的很多經(jīng)驗并非是自己獨(dú)創(chuàng)的，而是客戶告訴你他需要什么的。

      為什么美邦今天大量的庫存出不掉呢？價格過高嗎？比美邦價格高的產(chǎn)品太多，當(dāng)產(chǎn)品降價都賣不掉的時候，那么問題就出在產(chǎn)品開發(fā)定位了，產(chǎn)品開發(fā)定位出問題了就在于市場前線對客戶數(shù)據(jù)收集分析工作出了大的失誤。