講述“一代鞋王”百麗國際的前世今生 未來會如何？

在經(jīng)歷早前的停牌和各方猜測之后，如今的"一代鞋王"終于要走上私有化之路了。

近日，百麗國際控股有限公司（以下簡稱"百麗國際"）發(fā)布公告表示，由高瓴資本集團(tuán)、鼎暉投資以及百麗國際執(zhí)行董事組成的財團(tuán)，向百麗國際提出私有化要約，總收購價531億港元。

而就在正式私有化之前，百麗國際發(fā)布了其在公開市場的最后一份年報，截至2017年2月28日，百麗集團(tuán)營收為417.07億人民幣，同比上漲2.2%；凈利潤為24.03億元，同比下降18.1%。

百麗國際近七年來的業(yè)績變化

這份財報顯示，百麗國際的鞋類業(yè)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)疲軟，收入、毛利以及凈利潤較去年同期下降明顯。

從宏觀角度看，在電商沖擊以及產(chǎn)品創(chuàng)新缺失等諸多因素影響的情況下，國內(nèi)鞋業(yè)尤其是國產(chǎn)女鞋銷售遭遇滑坡已是不爭的事實。但就自身而言，百麗國際低價私有化的背后，折射出來的則是一系列供應(yīng)鏈短板。

多品牌戰(zhàn)略導(dǎo)致庫存量高企

凡是女人路過的地方，都要有百麗--這既是百麗國際當(dāng)年的豪言壯語，也是瘋狂擴(kuò)張的寫照。

2010-2012年期間，百麗國際全年零售店鋪分別同比增長了2355、2983和2614家。截至2016年11月30日，百麗國際在國內(nèi)共設(shè)有20630家零售店鋪，其中13145家為鞋類門店。

在瘋狂跑馬開店的同時，百麗國際的品牌也在迅速擴(kuò)張，不僅擁有同名旗艦品牌百麗（Belle），還有STACCATO、JOY&PEACE、Millie's、Jipi Japa、美麗寶、Tata、天美意、森達(dá)、百思圖、SKAP、15MINS、map by Belle、FATO等14個自營鞋類品牌，并且代理了Bata、Clarks、Hush Puppies、Mephisto及Caterpillar等鞋類國際品牌；另外還代理了耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬、匡威、美津濃、摩西、SLY等國際運動服飾品牌在華業(yè)務(wù)。

可以說，多品牌優(yōu)勢為差異化市場進(jìn)入提供了品牌保證，一方面成就百麗國際鞋王的江湖地位，但另一方面也埋下了隱患。

實際上，百麗國際的成功更得意于渠道的紅利，其本身也更像是渠道品牌而非消費者品牌。

當(dāng)初，百麗國際踏準(zhǔn)了消費升級初期的節(jié)拍，那時候國內(nèi)消費者購買力迅速提升，同時對個性化、多樣化的消費尚不是十分敏感，其遍布全國的渠道優(yōu)勢成就了百麗品牌和鞋王地位。

然而，這也造成了百麗國際對渠道品牌和消費者品牌的混淆，使其對消費者品牌過度自信。

但是，這種多品牌背景下的產(chǎn)品定位并不十分清晰；同時，這種多品牌戰(zhàn)略也導(dǎo)致其庫存量高企，并帶來了設(shè)計創(chuàng)新成本的成倍增加，以至于最后百麗國際的"產(chǎn)品款式更新慢"成了市場的共識，這勢必會造成消費者不斷流失。

此外，百麗國際對其多品牌戰(zhàn)略過度自信，意圖通過多品牌戰(zhàn)略占領(lǐng)所有市場，但產(chǎn)品又過于大眾化，最終的結(jié)果反而成了高端客戶看不上，低端客戶買不起，更別說越來越多的個性化、定制化需求了。

"縱向一體化"模式的利與弊

為了滿足女性求新求變的心態(tài)，百麗國際在零售業(yè)務(wù)中始終堅持"做大做全"的策略，在生產(chǎn)銷售上采用的是"縱向一體化"模式，即產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷與零售等產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)全部由公司來完成。

從優(yōu)勢上看，該模式為百麗國際實行以市場為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理提供了基礎(chǔ)，便于公司對供應(yīng)鏈的各個主要環(huán)節(jié)進(jìn)行及時、直接和有效的控制，以縮短產(chǎn)品上市時間，并可以根據(jù)分銷和零售環(huán)節(jié)的信息反饋調(diào)整庫存數(shù)量種類等，進(jìn)而減少非暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)。

其中最主要的一個優(yōu)勢，則是生產(chǎn)線能夠根據(jù)市場需求迅速補(bǔ)貨，從而提高存貨周轉(zhuǎn)率，減低對資金的占用，提升公司的流動性。

不過，"縱向一體化"的業(yè)務(wù)模式也為百麗國際帶來了一定的局限性，比如會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險；在結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等方面產(chǎn)生能力不平衡，導(dǎo)致抗風(fēng)險能力較差，不利于技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新的寬度和廣度等等。

終端零售市場持續(xù)惡化

對于供應(yīng)鏈活動中非常重要的環(huán)節(jié)--零售終端，百麗國際非常重視。從1995年開始，百麗國際就開始嘗試發(fā)展零售網(wǎng)絡(luò)；2002年開始，百麗國際更是大力整合零售網(wǎng)絡(luò)資源，開始大幅度擴(kuò)大直營零售終端的建設(shè)；僅2007年，其直營零售網(wǎng)點便達(dá)到了6143家。

但近幾年，隨著電子商務(wù)的不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)正在迅速崛起，而百麗國際所倚重的百貨渠道正在不斷老化，導(dǎo)致其門店業(yè)績不斷下滑甚至關(guān)張。

根據(jù)百麗國際發(fā)布的2016/2017財政年度盈利警告顯示，截至2017年2月28日，董事會預(yù)計百麗國際凈利潤同比減少約15%-25%，主要是由于鞋類業(yè)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)疲軟，導(dǎo)致部分與鞋類業(yè)務(wù)有關(guān)的商譽(yù)及其他無形資產(chǎn)因減值而需計提減值虧損；同時，鞋類業(yè)務(wù)的收入、毛利以及凈利潤較去年同期下降明顯。

百麗國際歷年鞋類店鋪數(shù)量變化

然而，與凈利下滑同時發(fā)生的則是"關(guān)店潮"。據(jù)2015/2016財年顯示，百麗國際鞋類業(yè)務(wù)零售網(wǎng)點進(jìn)入收縮狀態(tài)，截至2016年2月29日，零售網(wǎng)點凈減少366家至13762家門店。截至2017年2月28日，百麗集團(tuán)的鞋類業(yè)務(wù)門店數(shù)量再度減少到13062家，門店凈減少數(shù)量約700家。

"觸電"轉(zhuǎn)型屢次失敗

事實上，為了應(yīng)對各方面的沖擊，百麗國際管理層曾多次表示要進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

據(jù)悉，百麗國際早在2009年便成立了電商平臺"淘秀網(wǎng)"；2011年成立了優(yōu)購網(wǎng)。除了自己成立電商平臺之外，百麗國際還與阿里巴巴、京東合作，布局線上業(yè)務(wù)。

與其他國內(nèi)鞋服品牌相比，百麗國際是較早向互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的傳統(tǒng)企業(yè)。但可惜的是，作為靠實體產(chǎn)業(yè)起家的百麗國際，其"觸電"轉(zhuǎn)型反而是"左右逢難"。一方面，要保持既有線下渠道不受沖擊；另一方面，還要獲取線上優(yōu)勢，兩只兔子同時抓幾乎是件不可能完成的任務(wù)，而且百麗國際內(nèi)部電商與實體的碰撞也是公開的秘密。

另外，百麗國際的生產(chǎn)也沒能跟上時代的步伐，沒能抓住"互聯(lián)網(wǎng)+"的尾巴，實現(xiàn)柔性制造，以工業(yè)化的流水作業(yè)，生產(chǎn)個性化的定制產(chǎn)品，這也成為百麗國際未能順利在電商方面有所建樹的重要原因之一。

私有化或是新的轉(zhuǎn)折點？

作為"一代鞋王"，盡管百麗國際在研發(fā)、制造、銷售等全產(chǎn)業(yè)鏈上具有較大優(yōu)勢，但放眼如今的賣場，其風(fēng)光已不似當(dāng)年。因此，對于百麗國際來說，私有化未必是壞事，或是其新的轉(zhuǎn)折點。

一方面，私有化如果能夠順利進(jìn)行，是有利于百麗國際后續(xù)轉(zhuǎn)型動作的。因為從某種角度上來說，退市之后，百麗國際做得好與差，不需要對外報備，也不再受股東制約和業(yè)績壓力，從而將脫離向公眾股東披露業(yè)績的義務(wù)，不用再追求短期的業(yè)績回報，因此可以大幅精減業(yè)務(wù)，也可以在運動服飾上有更大手筆的投資。

但另一方面，私有化如果順利進(jìn)行之后，百麗國際仍然無法在這些方面獲得實質(zhì)上的進(jìn)展，那么它的未來依舊堪憂。

然而，不管怎樣，百麗國際的未來都是一個未知數(shù)，有可能成功，一本萬利，也有可能因此徹底失敗，還是讓我們拭目以待吧。