缺少了坎普拉德掌控的宜家 未來會是什么樣子？

順利通過了宜家集團在阿姆斯特朗總部人事部面試的約翰，幾周之后，要趕往瑞典赫爾辛堡的宜家總部面試。這一次，他沒有再穿雙排扣西裝，而是著一身樸素的裝束前往，因為這次面試可能要見到宜家集團創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德，約翰深諳這家公司的風格以及創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德那句名言——“簡單即為美德”。這是發(fā)生在1989年的事。

在為坎普拉德?lián)�任助理，工作了近二十年之后，約翰決定離開宜家。多年以后，每當約翰走在世界各地宜家集團的每一家分店，他的腦海里都會想起自己在宜家工作時的點滴。如果你也剛好在世界各地的宜家分店行走和挑選家居用品，邂逅了一位穿著普通——在Tesco就能買到的簡約襯衫、樸素的褲子搭配普通的夾克外套，手拿鉛筆和A4紙張不斷記錄著什么的老人，很大概率上你遇到的就是英瓦爾·坎普拉德。

不定期地巡視宜家的每一家分店，這是坎普拉德多年以來的習慣。如同看望自己的每一個孩子一般，在八十三歲以前，他每年都要巡視至少四五十家的宜家分店。如今，這個由他一手創(chuàng)建的全球最大家具和家居公司，遍布全球28個國家和地區(qū)，擁有328個商場。每一家分店的建立，都和坎普拉德的傾心投入、親力親為分不開。

這些店面就像一臺機器一樣，一天24小時有條不紊地運轉。每個環(huán)節(jié)絲絲入扣、協(xié)調(diào)高效，致力于“為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活”，生產(chǎn)著世界各個國家的消費者想要擁有的東西。

有人將宜家的價值鏈條做了一個具象的比喻，宜家的產(chǎn)品生產(chǎn)流程就是從一棵松樹到一張咖啡桌的過程。在整個過程中，宜家一直在追求一種境界：不僅產(chǎn)品價格便宜，質(zhì)量也好。

這個價值鏈被稱為宜家成功的三大秘方之一，另外兩個秘方則是坎普拉德和宜家文化。有人說，坎普拉德和宜家文化相得益彰的存在，保證了宜家組織機構管理和每個環(huán)節(jié)的運作得以平穩(wěn)運行。也有人說，宜家這樣的大型跨國公司，也是世界上最封閉的企業(yè)，它今日美好的形象，并非人們看到的那般簡單，是靠公司花費巨資塑造出來的。

毋庸置疑的一點，宜家集團的創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德本人即為一部活生生的傳奇。他一手創(chuàng)建的宜家集團，成為世界眾多大學商學院教程中必講的典范。他將自己的公司結構布設得像迷宮一般，他的財富曾超越比爾蓋茨，他本人的生活卻極度儉樸，外界稱之為“隱形世界首富”。

謎一般的富有

坎普拉德是全球最富有的人，類似的說法卻多次為他本人所駁斥。有一次，他對瑞典的《工業(yè)日報》說：“有人說我是‘世界首富’，那是假的，純屬杜撰。宜家屬于基金會，我和我們家都沒有從宜家得到一分錢�！�

這樣的說辭不僅是對媒體，他在宜家員工、全球各地的供應商面前也都曾發(fā)表過。據(jù)2003年《商業(yè)周刊》的一篇文章報道，當時77歲的坎普拉德已超過蓋茨成為世界首富，其個人資產(chǎn)已達4000億瑞典克朗(合530億美元)，而蓋茨的凈資產(chǎn)是470億美元。在此之前，蓋茨穩(wěn)居世界首富位置達10年之久。

《中國企業(yè)家》（ID:iceo-com-cn）根據(jù)公開資料，梳理了自2007年以來，坎普拉德在全球億萬富豪榜上的排行情況：

2007年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以330億美元位列第4；

2008年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以310億美元位列第7；

2009年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以220億美元位列第5；

2010年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以230億美元位列第11；

2011年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以60億美元位列第162。

2007年，坎普拉德以330億美元位列《福布斯》全球億萬富豪排行榜第4位。到2012年6月，瑞士雜志《比蘭》將86歲的坎普拉德評為“歐洲最富有男性”，身家約375億美元。也有報道稱，事實上，坎普拉德的個人財富遠比這些公開的要豐厚得多。

謎一般的財富，與他一手所創(chuàng)建的宜家帝國分不開。謎一樣的帝國及其締造者，吸引外界溯源和追尋坎普拉德的人生足跡。

創(chuàng)建宜家王國

坎普拉德及其后來所創(chuàng)建的全球性質(zhì)的家居集團，發(fā)端于瑞典南部的斯馬藍達省，這也是坎普拉德祖父的移居地。十九世紀末的歐洲，農(nóng)場買賣成為普遍的現(xiàn)象，但其祖父曾因購買瑞典一家叫做艾爾姆塔里德的農(nóng)場陷入窘境而自殺。1926年，英瓦爾·坎普拉德在這個農(nóng)場出生。

英瓦爾5歲時便向鄰居售賣火柴，11歲時就從給一家種子商店供貨的交易中賺到了人生的第一筆錢。上中學后，他就能順利地與接觸到的任何人進行交易。1943年，17歲的英瓦爾中學畢業(yè)，他以書面形式向管理部門申請了一家店鋪，因其未成年，于是拜托舅舅給他簽字，他給這家公司取名為“IKEA”，這個名字是由他自己的姓名(Ingvar·Kamprad)、他生長的農(nóng)莊艾爾姆塔里德(Elmtaryd)和牧區(qū)阿根納瑞(Agunnaryd)的首字母組合而成。這就是后來的宜家集團。

宜家創(chuàng)立初期，凡是坎普拉德認為可以低價吸引顧客的商品，包括鉛筆、錢包、鐘表和低廉的化妝品、尼龍襪等，這些都會用來出售。而這些業(yè)務是家族性質(zhì)的，坎普拉德的父母參與其間，幫助坎普拉德做客服接電話、處理訂單等。

1947年，需要服兵役的坎普拉德并不想放棄他的生意，于是征得上級同意，他租了一個獨戶人家的地下室來工作。最初幾年，宜家的總部就設在這里�！拔业牡谝粋�郵購室，總面積不過一平米，但卻是全行業(yè)最經(jīng)濟的�！笨财绽�德后來回憶說。

1948年，基礎兵役服完后的坎普拉德被調(diào)到了一所軍官學校。在那里，他成為一家文具公司駐瑞典的總代理人。通過軍官考試后，坎普拉德回到父母身邊，從那時起，他想以艾爾姆塔里德農(nóng)莊為出發(fā)點經(jīng)營自己的生意。

坎普拉德繼續(xù)從國外進口商品，再將它們賣給零售商，他用心地印刷了大量名為“宜家新商品”的廣告單：“對生活在鄉(xiāng)間的人們來說，你也許已經(jīng)注意到，維持收支平衡并不容易。為什么呢？你們自己生產(chǎn)了各種糧食作物，可是似乎并沒有得到很好的回報。所有的東西都貴得離譜，在很大程度上，這是由于那些中間商的緣故……我們向您提供的商品價格跟您的中間商的進貨價格一樣，有些甚至更便宜些。”

這種深入顧客的營銷策略在當時可謂開創(chuàng)之舉，廣告小冊子里宣傳的商品因此受到了顧客極大的歡迎，有效的宣傳自然帶來了飛漲的訂單數(shù)量。

有一天，坎普拉德看到了做家具大買賣的人發(fā)的廣告，他怦然心動：“我住的莫科恩附近有許多小家具商，為什么不試試搞家具經(jīng)營呢?”于是，在做進口商品的同時，坎普拉德也開始賣家具。同所有的零售商一樣，他也非常注意對成本的控制。為了降低成本，坎普拉德不惜在設計上花功夫。據(jù)說，宜家的邦格咖啡杯從誕生至今已重新設計了三次，只是為了能在一個貨盤上多裝一些。

1953年，坎普拉德在瑞典阿爾姆胡特開設了一間家具展廳，一年后，郵購目錄冊發(fā)行量就達到60萬份。同年，一名設計師發(fā)現(xiàn)把桌腿卸下來可以塞進汽車后備箱，宜家由此開啟了其“平板包裝”之路。

1961年，宜家以其低價策略在瑞典的家具商中構成了不容忽視的巨大威脅，他們聯(lián)手向生產(chǎn)商施壓共同抵制宜家，結果促進宜家在瑞典之外找到新的供應商，并從此開始全球采購的步伐。

1965年，宜家在瑞典斯德哥爾摩郊外的昆根斯庫瓦商店開業(yè)，這標志著反映宜家理念的一系列重要基石的確立：大型商場、遠離城市中心、免費停車場……開業(yè)取得了巨大的成功，人山人海的顧客在門口排起長龍，場面壯觀并為眾多媒體所報道。

也就是在這一年，坎普拉德創(chuàng)辦了第一家宜家商場。然而，五年后的一場大風擊碎了商場的霓虹燈，由此引發(fā)的火災燒毀了整家商場。就在人們?yōu)榭财绽�德感到惋惜時，一座新的宜家商場又在廢墟上重新建立起來。經(jīng)過瑞典家具商的聯(lián)合打壓后，早有準備的坎普拉德便開始在每年的營業(yè)利潤中撥出14%，以備不時之需。

新的商場建立起來后，面臨著資金短缺問題的坎普拉德迫切需要降低經(jīng)營成本�？财绽�德先是取消了賣場中的推銷員，接著又將倉庫建在賣場，最終宜家成長為一個自助購買、自助提貨、自助安裝的新式購物商店，此時距公司成立已30年，宜家最終形成了自己的經(jīng)營理念和商業(yè)模式，并逐漸完善成為如今顧客們體驗的宜家商場。

隨后，坎普拉德本人開始接受節(jié)約簡樸的管理哲學，在生活中也遵行低調(diào)、簡單的行事原則。在眾多的媒體報道中，坎普拉德被描述為一個過著極為簡樸生活的老人。作為一個全球超級大富豪，坎普拉德卻在一些自助餐廳將自己的口袋塞滿鹽袋、胡椒袋。另外，他對宜家的錢也是錙銖必較，禁止一切浪費，哪怕是一小筆費用也不含糊。如果宜家的員工走出房間沒有關燈，他會很生氣。據(jù)坎普拉德的一位助理回憶，員工每天清晨六點在辦公室開始一天的工作，如果還開著燈，會引來坎普拉德的責備，甚至引發(fā)他對員工智商和情商的懷疑。

坎普拉德推崇簡約哲學的理念深刻影響了之后宜家的整個企業(yè)文化�！昂唵问且环N美德”，坎普拉德說，“沒有規(guī)矩的企業(yè)不可能生存下去，但這一切都必須簡單。規(guī)矩越復雜，就越難遵守�！�

這樣的理念在其1976年所發(fā)表的《一個家具商的誓約》中有所提及和體現(xiàn)——“在所有的國家和社會體系中，無論是東方還是西方，大部分的資源都被用于滿足一小部分人的生活，這種不均衡的情況普遍存在。以我們的行業(yè)為例，時髦和美麗的產(chǎn)品都被一小群生活條件優(yōu)越的人壟斷著，宜家的目標就是改變這種現(xiàn)狀”。

此后，在抽絲剝繭中形成了宜家后來的企業(yè)愿景和文化——“為大眾創(chuàng)造更加美好的日常生活(To create a better everyday life for the majority of people)”。這不僅是過去幾十年宜家的經(jīng)驗積累，也是坎普拉德個人價值觀的體現(xiàn)。隨后，這種“節(jié)約成本、帶來美好”的價值觀折射到公司的經(jīng)營乃至整個供應鏈每個環(huán)節(jié)的成本控制上。2000年，宜家提出要在接下來的10年，要對供應鏈進行更優(yōu)化的配置，繼續(xù)將銷售價降低20%。

在《宜家創(chuàng)業(yè)史》一書中，德國知名媒體人呂迪格·容布盧特總結出宜家的成功秘訣之一就是不遺余力地維持低價�？财绽�德曾說：“與我們的對手保持明顯的價格差異是絕對有必要的，在所有領域，我們要一直成為價格最公道的�！�

拒絕網(wǎng)購

據(jù)很多曾在宜家工作過的人說，坎普拉德在經(jīng)營上在意成本的控制，已經(jīng)到了獨斷的地步。鏈條中的每個環(huán)節(jié)成本控制，他甚至比員工還要清楚，凡事親力親為，親自考察和計算成本。但坎普拉德也很信任和注重與團隊之間的溝通，并且他所使用的措辭讓宜家的員工感到欣慰和樂意效勞。

一位宜家前員工回憶一段發(fā)生在1995年的故事：當時，坎普拉德的團隊正在考慮通過中國的制造商，生產(chǎn)出一種既便宜又節(jié)能的新型照明產(chǎn)品，最后，他的手下果然在中國找到了這種燈泡，并且比當時競爭對手的價格便宜90%。而在整個討論的過程中，坎普拉所做的就是和員工一起討論問題，傾聽他們的意見。有時候他甚至放低姿態(tài)，懇請他們“各位真是聰明，請問可否……這事能不能……”等等，這也因此成為宜家歷史上的一段佳話。

2008年，宜家遭遇銷售危機，彼時，宜家的競爭對手，目前已成為美國第二大零售商的塔吉特公司，正在利用他們的網(wǎng)站首頁來吸引買家，宜家很多人期望通過開創(chuàng)網(wǎng)絡家具銷售渠道來打開市場。甚至有人向坎普拉德提議，可以在店內(nèi)陳列產(chǎn)品，但通過新的、更加靈活的配送鏈將產(chǎn)品送到顧客的家里。很多人對這樣的提議持樂觀態(tài)度，一些投資人甚至投資了很多錢來進行試點研究。但是坎普拉德卻拒絕了這樣的提議，他認為，網(wǎng)絡主頁會減少來店的客人數(shù)量，并且會失去一些額外的生意。

半年后，宜家的對手公司塔吉特在其銷售網(wǎng)站上推出了品種齊全的系列產(chǎn)品，價格相當?shù)土�。之后，這些產(chǎn)品漸漸成為經(jīng)典和暢銷產(chǎn)品。而宜家由于坎普拉和他的三個兒子拒絕進入網(wǎng)絡銷售渠道而錯失了進入市場的時機。隨后，宜家在美國的分店的銷售在前三四年中一路下滑。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，電子商務的發(fā)展勢頭不斷沖擊著整個傳統(tǒng)零售業(yè)�！镀孑獾囊思遥�3大不死秘籍》一文分析稱，在過去10多年的時間里，電子商務的交易額獲得了數(shù)以萬倍計的增長，沃爾瑪、巴諾書店、蘇寧、國美等一大批傳統(tǒng)零售企業(yè)身陷泥淖的同時，他們也在竭力地擁抱這一趨勢。但宜家卻是其中的異類。

之所以說宜家“奇葩”，主要是因為宜家集團2013財年（2012年9月1日至2013年8月31日）顯示，大約13億網(wǎng)民訪問了宜家的網(wǎng)站，這一數(shù)字比上一年增長了將近20%，而與此同時其線下店的客流量則下降了1%，盡管宜家在該財年里還新增了5家店面。電子商務似乎也正在逐漸侵蝕到這家瑞典傳統(tǒng)家居零售巨頭的領地。

宜家新一任CEOPeter Agnefj ll在2014年初接受媒體采訪時表示：雖然看到了電子商務的快速發(fā)展，但是至少在未來相當長的一段時間內(nèi)拉動公司銷售增長的絕對主體依然是實體店，因此公司仍將把戰(zhàn)略重心放在新店的擴張上，而不是電子商務。

這種論調(diào)好像與這個時代的發(fā)展格格不入，在過去電子商務最瘋狂發(fā)展的10多年里，宜家卻在加速進行線下的擴張，實體店的數(shù)量實現(xiàn)了翻倍的增加。

至少宜家中國的逆勢增長也說明了這一點。宜家2016財年(2015年9月1日至2016年8月31日)顯示，在 28 個市場中有 27 個市場實現(xiàn)銷售增長，中國、加拿大、波蘭和澳大利亞增長最快。其中中國區(qū)的銷售額為 125 億人民幣，較去年增加 18.9%。

宜家中國在過去的2016財年里（2015年9月1日到2016年8月10日），銷售額超過117億，比去年增加19.4%，宜家商場迎接了8346萬多的訪客，比去年增加20%；網(wǎng)站訪問量超過6700萬次，比去年增長25%。

“迄今為止，我們成功的秘訣是在城郊開設大型零售店。”Peter Agnefj ll 曾對媒體表示，宜家認為 2050 年時，70% 的世界人口將居住在城市，因此它們需要“做點什么”來讓宜家更加觸手可及。

這個觀點和8年前坎普拉德所言如出一轍。

宜家的未來

不到50歲時，在瑞士定居已有30多年的坎普拉德就開始思考宜家王國及其手中財富的未來。

此前，為了避稅，坎普拉德將個人所得稅降到每年20萬瑞郎，還想方設法繞開了瑞典的遺產(chǎn)稅。拒絕上市，不讓資本市場影響或控制宜家的運營。對于龐大的家族財富，坎普拉德甚至多次對外聲稱，外界說他是世界的首富是杜撰。他說宜家一直屬于基金會。

坎普拉德口中的這個基金會，實際上是基于坎普拉德所布設的一個結構極為復雜的公司和基金會網(wǎng)。

在坎普拉德精心設計的基金會五人董事會中，坎普拉德家族占到兩席，分別是坎普拉德本人及其長子彼得。同樣隸屬于該基金會的英格卡控股（宜家集團公司的母公司）的最高決策層是監(jiān)督委員會，共有6名成員，其中包括坎普拉德的二兒子約納斯·坎普拉德。

在《宜家真相》一書中有相關描述，宜家基金會有一份運作章程，明文記載著基金會的運作目標和規(guī)則，坎普拉德本人有權任命及開除這些重要基金會和信托公司的董事會成員。只要不違法，坎普拉德可以隨心所欲地制定及修改章程內(nèi)容。

如此一來，坎普拉德將宜家筑起一道高高的圍墻，形成了一個坎普拉德家族控制的王國。在這個體系之下，坎普拉德家族通過“品牌使用權”、“基金會”等創(chuàng)新性結構地設計，不僅達到了防止外人染指他所創(chuàng)建的坎普拉德王國的目的，同時也在權利合財富的制衡中悄無聲息地管理好了他的遺產(chǎn)。他可以輕松地決定自己在辭世后，哪個兒子來接手統(tǒng)治宜家集團。

1960年，坎普拉德的第一次婚姻失敗，他和前妻曾于1958年收養(yǎng)了女嬰安妮卡，離婚后養(yǎng)女跟隨坎普拉德前妻一起生活。1963年，坎普拉德與一位意大利教師再次結婚，他們育有三個兒子，分別是大兒子彼得，外界稱其為“經(jīng)濟學家”；二兒子約納斯，熱衷于設計和產(chǎn)品線，被稱為“創(chuàng)意設計師和產(chǎn)品研發(fā)師”；小兒子馬賽厄斯則喜歡商業(yè)和全球化。他們平時都保持低調(diào)行事風格，很少接受媒體的采訪，三人唯一接受過的一次采訪還是為坎普拉德所認可后才進行的。2012年6月，他們接受瑞典《今日工業(yè)報》的拍照請求，宜家一名發(fā)言人同時詳細介紹他們每人在公司中扮演的角色，當時還引發(fā)坎普拉德打算“交權”的猜測。

“創(chuàng)立、繼承、毀滅”，這句諺語意在說明，富過三代不容易。對于任何一個家族企業(yè)而言，新舊接替是必須面對的挑戰(zhàn)。

坎普拉德的三個兒子，究竟誰能夠接過他的指揮棒？這個問題一直為外界所關注，也備受坎普拉德本人擔憂，尤其是隨著年齡越來越大，心系宜家的坎普拉德也表現(xiàn)出了憂慮，他曾經(jīng)對自己在公司內(nèi)部最信任的老朋友說，“我的三個兒子沒什么指望，請答應我，不管他們怎么樣，一定要保住宜家。”坎普拉德甚至在很多公開場合表態(tài)說，自己不會安排三個兒子擔任首席執(zhí)行官，但他們會通過不同方式參與公司的運營。

2013年6月，87歲高齡的坎普拉德宣布退出英特宜家公司董事會，并由小兒子馬賽厄斯擔任董事長。至此，坎普拉德幾乎全權退出了對于宜家集團的掌控，進而由他的三個兒子繼續(xù)接管。

一方面對自己的家族成員進行合理安排，另一方面，坎普拉德本人也用了一生中的大部分時間去尋找使宜家永垂不朽的方法�！爸灰�地球有人類存在，就需要宜家�！边@是坎普拉德的名言，看似為宜家代言的背后，也隱藏著某種擔憂，他害怕自己親手創(chuàng)建的王國倒下乃至消失。

缺少了坎普拉德掌控的宜家王國，它的未來又會是什么樣子？