讓私人定制實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn) 紅領(lǐng)集團如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革

近幾年間，服裝行業(yè)哀鳴一片，身處其中的紅領(lǐng)集團卻成了炙手可熱的香餑餑，上萬家中外企業(yè)趨之若鶩，從四面八方趕來參觀學(xué)習(xí)。阿里、海爾、萬科、聯(lián)想、TCL等名企都是它的訪客，海爾張瑞敏更是七進車間，要求海爾所有的管理層都必須到紅領(lǐng)去學(xué)習(xí)。

　　一家服裝企業(yè)，何以有這么大的魅力？

　　讓私人定制實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)

　　在傳統(tǒng)制衣業(yè)，一條流水線上被認(rèn)為做不出兩件不同的產(chǎn)品：個性化定制和工業(yè)化規(guī)模生產(chǎn)是一對水火不容的矛盾體，要定制，就不能量產(chǎn)，要量產(chǎn)，就不能定制。

　　但在紅領(lǐng)的工廠里，一條生產(chǎn)線做出的產(chǎn)品卻件件不同，且效率是傳統(tǒng)制衣方式的數(shù)倍。它是怎么做到的？

　　進入紅領(lǐng)的生產(chǎn)車間，就會感覺到它與傳統(tǒng)車間的明顯差異。這里更像是一個IT公司，每個員工都對著一個電子顯示屏，按照上面的指示來開展自己的工作。

　　流水線上每件產(chǎn)品的顏色、款式、面料都不同，它們都掛有自己的“身份證”，工人只要將其在自己面前的識別終端輕輕一掃，這件衣服的信息及制作要求全都一目了然。

　　控制這一切的，是紅領(lǐng)獨自研發(fā)的智能化定制系統(tǒng)。從初始的量體，到成單、打版、剪裁，再到最后的成衣，一套服裝被細分成300多道標(biāo)準(zhǔn)工序，怎樣搭配最合理，怎樣剪裁最省料，全部由系統(tǒng)來計算并執(zhí)行。

　　紅領(lǐng)在這套系統(tǒng)中建成了版型庫、款式庫、工藝庫、材料庫等多個數(shù)據(jù)庫，里面據(jù)稱存儲了涵蓋中外服裝的百萬億大數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)批量生產(chǎn)的服裝一般只有大、中、小三個號，最多不超過10個。但在紅領(lǐng)的數(shù)據(jù)庫里，一套衣服有9000多個型號，從1米3，到2米5，高矮胖瘦，各種身材的數(shù)據(jù)都有。

　　這不僅將客戶需求的不滿足率降到萬分之一，更大大提高了制衣效率。比如制衣流程中的打版環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)方式里，一個資深打版師一套西裝至少要一整天完成，但在紅領(lǐng)智能系統(tǒng)的幫助下，只要20秒即可完成。仰仗這套系統(tǒng)，紅領(lǐng)車間里210名員工一天可以完成2000套個性化服裝，這在傳統(tǒng)車間是不敢想象的。而紅領(lǐng)能打造出這樣一個“魔幻”工廠，全靠掌舵人張代理12年如一日的堅持和隱忍。

　　“神經(jīng)病”

　　張代理的服裝事業(yè)起步于改革開放初期。最初他只是個販賣服裝的個體戶，折騰幾年下來積累了不少資本，便于1986年創(chuàng)立萊西佳麗服裝廠，靠翻版港臺成衣生產(chǎn)夾克。因為質(zhì)量好，講信譽，張代理的服裝廠很快做大。9年后，像大多數(shù)服裝廠商一樣，他走上了貼牌代工之路，并成立紅領(lǐng)集團。

　　起初幾年日子還算好過，可慢慢地，張代理變成兩頭受氣。一頭是原材料、勞動力等成本越來越高，本就微小的利潤快被擠沒。另一頭的經(jīng)銷商把賣不出去的貨不斷退回，庫存越來越多，現(xiàn)金流越來越緊。最終算算，自己忙來忙去，等于白忙活。張代理的境遇并不是個例，而是中國整個服裝貼牌代工產(chǎn)業(yè)的真實寫照。

　　服裝業(yè)運營主要有三個環(huán)節(jié)：研發(fā)設(shè)計、加工生產(chǎn)、品牌渠道運營。這條價值鏈上的利潤分配約為：研發(fā)設(shè)計占35%，品牌渠道運營占55%，加工生產(chǎn)占10%。這就是大多數(shù)制造行業(yè)的微笑曲線，即，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)處于價錢鏈的最低端，拿到的回報最少。

　　比如世界奢侈品牌ARMANI（阿瑪尼），其一件西裝的面料輔料成本只有幾百塊人民幣，為其代工的中國工廠每件加工費也僅有80元左右，但ARMANI拿到成衣后的售價卻高達萬元以上，品牌商拿走了大部分利潤。

　　由于國內(nèi)服裝設(shè)計水平低，產(chǎn)品難以成名，所以大量服裝企業(yè)只能給其他品牌打工。曾有加工企業(yè)老板透露，就連上市公司紅豆集團也曾給ARMANI做代工，LV的不少產(chǎn)品是和凡客誠品從一個車間出來的。

　　更讓中國服裝企業(yè)雪上加霜的是，由于從設(shè)計到供應(yīng)鏈整合的相對滯后，業(yè)內(nèi)前導(dǎo)時間普遍很長（產(chǎn)品從設(shè)計，到生產(chǎn)、物流、銷售的過程），一般的服裝品牌，通常需要6-9個月的前導(dǎo)與囤貨期。

　　因為前導(dǎo)周期長，難以跟上快速變化的市場，企業(yè)大多需要拍板賭爆款。為了應(yīng)對可能存在的需求，他們需要提前下大訂單，這些產(chǎn)品一旦積壓，就成了龐大的負擔(dān)。按照一位業(yè)內(nèi)人士的了解：國內(nèi)品牌普遍的產(chǎn)銷率在65%左右，某些“困難時期”的品牌甚至低至35%。業(yè)內(nèi)說法是，即便中國所有的服裝企業(yè)都停產(chǎn)，中國人也不用擔(dān)心沒有衣服穿，因為各企業(yè)所有的庫存加起來都夠在市面上賣兩年的。

　　這樣的情況長期存在，張代理看在眼里，急在心里，“做企業(yè)就一定要有利潤，不賺錢怎么可能持續(xù)發(fā)展呢？”他開始認(rèn)真琢磨起“持續(xù)發(fā)展”之道。

　　結(jié)合國內(nèi)服裝行業(yè)現(xiàn)狀，張代理追根溯源，想到了需求與供給的問題：“企業(yè)的利潤來自于為消費者創(chuàng)造的價值，要創(chuàng)造出價值，就必須滿足消費者的個性化需求，能將這一點做到極致的最好辦法就是——定制。而且，先賣再做，連庫存也沒了�！�

　　對于定制市場，張代理也有自己的考慮。在美國，定制服裝的市場份額占到了30%，中國是世界上最大的服裝消費國，但個性化定制起步較晚。隨著消費觀念和消費水平的升級，個性化的需求將日益凸顯，服裝產(chǎn)業(yè)的“短平快”和“小而美”會成為新的發(fā)展趨勢�；�于這種回歸式的認(rèn)知，2003年，張代理帶著紅領(lǐng)踏上了大規(guī)模服裝定制的轉(zhuǎn)型變革之路。

　　這一步，張代理走得不只是艱難，甚至有點步步驚心。7000人的員工隊伍削減至3000人，持續(xù)性的資金投入，生產(chǎn)線不停地改造，一切都沒有經(jīng)驗可循，相當(dāng)于拿3000人的工廠去做長期實驗。

　　相較于連續(xù)砸進幾個億的資金壓力，更讓張代理難熬的是精神壓力，除了他自己，所有人都說他的想法不可能實現(xiàn)。不管在工廠還是回到家里，他時刻聽到的都是反對聲，甚至不少人說他是“神經(jīng)病”。

　　但張代理認(rèn)準(zhǔn)了一點：“難做的事情才有商機。來料加工，照葫蘆畫瓢，這很容易，可是大家都會做，就沒有利潤了。做別人不會的，做出好的商業(yè)模式，才會脫穎而出。”在這種念頭的驅(qū)動下，他一道一道克服了難關(guān)。

　　定制化生產(chǎn)，第一道關(guān)就是量體，其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性直接決定了成衣的穿著效果。張代理對此特別重視，花500萬元年薪聘請了一位有40多年經(jīng)驗的量體師，希望他能幫助紅領(lǐng)研發(fā)一套可供智能化改造的量體標(biāo)準(zhǔn)。

　　可是，幾個月過去了，老師傅無能為力。無奈之下，張代理只得自己琢磨。

　　功夫不負有心人，一段時間后，他想出“三點一線”坐標(biāo)量體法，可在幾分鐘內(nèi)采集人體22個數(shù)據(jù)，省時、準(zhǔn)確，且易操作。后經(jīng)研發(fā)人員的努力，這種量體方法轉(zhuǎn)化為3D式智能量體儀，只要站在量體儀上，系統(tǒng)可在十幾秒內(nèi)自動采集到所需數(shù)據(jù)。

　　在定制化生產(chǎn)線上，不同客戶有不同要求，如何將這些要求及時準(zhǔn)確地傳遞給每一道工序尤為重要。起初，他們把制作要求寫到一張紙上，可是紙張容易破損。后來換成了長布條。遇到信息多的，長布條也不管用了。于是，有人想到了電子磁卡。當(dāng)這種磁卡幾經(jīng)改進，最終呈現(xiàn)在張代理面前時，他知道，自己的定制夢已經(jīng)實現(xiàn)了一半。

　　搭建新生產(chǎn)模式期間，張代理還不斷“修改”設(shè)備。從德國進口的傳送設(shè)備適用于大批量生產(chǎn)，設(shè)備上每鉤有6掛（衣服）。為了適應(yīng)定制化需要，他堅持讓工人改造成4掛，而后又改成兩掛。每次改動大家都不理解，甚至怨聲載道。

　　但新生產(chǎn)線投入運營后的數(shù)據(jù)，終于為張代理這個“神經(jīng)病”平了反。2014年和2015年，國內(nèi)整個服裝產(chǎn)業(yè)高庫存、負利潤，一片凋零。紅領(lǐng)卻高歌猛進，獨領(lǐng)風(fēng)騷，銷售收入和凈利潤同比增長了130%以上，利潤率超過25%，且?guī)齑鏋榱恪?/p>

　　“紅領(lǐng)現(xiàn)象”隨即引起業(yè)內(nèi)外的關(guān)注，“產(chǎn)業(yè)升級典范”、“供給側(cè)改革標(biāo)桿”、“互聯(lián)網(wǎng)加工業(yè)”等各種美譽加身。更有好奇者來一探究竟，湖畔大學(xué)兩期學(xué)員來訪，海爾、聯(lián)想、萬科、TCL、三一重工……幾乎各個行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)都“趕時髦”般地涌入了紅領(lǐng)工廠。

　　復(fù)興集團郭廣昌參訪后，爽快地進行戰(zhàn)略投資，聲稱“復(fù)星不能錯過互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)到來的前夜�！�

　　而來自泰國的一位服裝企業(yè)老板參觀完感慨：“我的企業(yè)比這里小得多，做了一點類似的嘗試，但看到這家工廠后，我發(fā)現(xiàn)自己能做的太多了。”直到現(xiàn)在，預(yù)約參訪的國內(nèi)外企業(yè)仍排著長隊。

　　都改變了什么

　　曾經(jīng)，服裝行業(yè)是中國制造的重要標(biāo)志，為中國創(chuàng)造了大量的就業(yè)機會和外匯收入。然而，經(jīng)歷過一段前所未有的騰飛之后，如今這個行業(yè)正日漸式微。

　　長期處于全球產(chǎn)業(yè)鏈低端導(dǎo)致的低利潤，不斷抬高的人力成本，產(chǎn)品同質(zhì)化、新品上市慢造成的大量無效產(chǎn)能，在市場日漸飽和、東南亞服裝加工業(yè)比中國更低成本優(yōu)勢的大背景下，一系列的內(nèi)優(yōu)外患都在逼著傳統(tǒng)服裝業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　而電商的崛起，更讓這個行業(yè)舉步維艱。2014年以來，一波波關(guān)店潮讓人不寒而栗，安踏關(guān)店140家，希努爾關(guān)店270家，七匹狼關(guān)店519家門，波斯登更是達到5000多家。生死攸關(guān)下，不少企業(yè)自尋出路，走上了自創(chuàng)品牌或自建電商之路，但收效甚微。

　　傳統(tǒng)服裝業(yè)出路何在？行家和專家都在苦苦思索，很多觀念認(rèn)為，以智能化為核心的“快”是努力方向。但問題是，如果不符合消費者需求，這種智能化就會適得其反，進一步加大庫存壓力。因此，“符合消費者需求”成了關(guān)鍵癥結(jié)所在。此時，紅領(lǐng)智能定制化模式似乎就是對癥良方，為陰霾下的服裝業(yè)灑下一縷陽光。

　　定制化，以需求定生產(chǎn)，也就是所謂的C2M模式。C是消費者，M是制造企業(yè)，用消費者的需求來驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)。這不僅最大程度的滿足了消費者，還不需要中間商，一舉解除困擾服裝業(yè)的庫存之痛。

　　這一模式下，“微笑曲線”也失靈了。在一件衣服的產(chǎn)出中，生產(chǎn)企業(yè)不需要持續(xù)性投入研發(fā)設(shè)計，利潤空間被徹底放大。傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)利潤率不超過10%，紅領(lǐng)近兩年的業(yè)績顯示，盡管其生產(chǎn)成本比傳統(tǒng)模式高出10%，但利潤率卻是傳統(tǒng)模式的2倍多。同時，紅領(lǐng)的智能化系統(tǒng)讓新產(chǎn)品產(chǎn)出周期加速了8倍，由原來的3個月縮短到10天。

　　“快”在服裝業(yè)至關(guān)重要。著名的西班牙服裝零售品牌ZARA能創(chuàng)造出1000億歐元的驚人市值，靠的就是速度。他們能分秒不差地掌控制作流程，每件新衣服從設(shè)計師發(fā)想創(chuàng)意，到成衣在店鋪上架，2周就可完成，其新貨配送至中國只需36至48小時。

　　在所有環(huán)節(jié)緊緊相扣之下，ZARA一周可以有兩次新貨上架。再加上其對時尚元素的及時捕捉，走個性化路線，款多量少，激起消費者“下一秒可能就買不到”的強迫購買心理。紅領(lǐng)模式下，一起改變的還有消費者。在紅領(lǐng)的魔幻工廠APP里，消費者可在智能系統(tǒng)的幫助下，自主選擇款式、面料、顏色，自主設(shè)計各種細節(jié)。這種深度自主化，讓普通消費者變成了設(shè)計師，突破了傳統(tǒng)的消費體驗。

　　商業(yè)模式變了，必然帶來組織管理的變革。

　　傳統(tǒng)的管理方式中，公司上下以利潤為核心，向部門主管要效益，員工圍著主管轉(zhuǎn)。而在用戶到工廠的點對點新模式下，用戶需求成了核心。

　　紅領(lǐng)開始大刀闊斧地去部門、去科層，將30幾個大小部門全部打散，員工走出來，變成流程上的一個個節(jié)點，讓每個員工都圍著用戶需求轉(zhuǎn)。而80%的中層領(lǐng)導(dǎo)則扮演著“消防員”的角色，負責(zé)解決隨時出現(xiàn)的問題，并對流程進行規(guī)范。這一改革，讓紅領(lǐng)的管理成本下降了20%。

　　由此，紅領(lǐng)無論在商業(yè)模式上還是在內(nèi)部管理上，都轉(zhuǎn)變成了以用戶為中心，實現(xiàn)了向商業(yè)本質(zhì)的回歸。這被張代理總結(jié)為“源點理論”，即以源點——客戶需求來驅(qū)動、整合產(chǎn)業(yè)鏈，形成永續(xù)的良性循環(huán)。

　　對此，張代理不無自豪地說：“哈佛商學(xué)院到我們這來，看完以后他們是這么講的，‘整個哈佛想搞這個案例，沒有找到，而你們這個組織體系正是我們想找的。

　　挑戰(zhàn)淘寶、京東

　　由于產(chǎn)品通過互聯(lián)網(wǎng)完成，又大多通過網(wǎng)絡(luò)銷售，紅領(lǐng)也被認(rèn)為是在挑戰(zhàn)淘寶、京東兩大平臺，從虎口奪食。實際上，張代理并不想挑戰(zhàn)兩座大山，而是被逼無奈。

　　在智能化系統(tǒng)試驗成熟后，紅領(lǐng)想入駐淘寶、京東等平臺，但兩個平臺的基層代碼并不支持紅領(lǐng)的定制化模式，也不會為紅領(lǐng)一家企業(yè)單獨開“小灶”。

　　吃了閉門羹，紅領(lǐng)決定干脆自己搭建平臺，這么一想，張代理還醞釀出一張更大的藍圖——建一個智能生態(tài)體系。

　　張代理希望用自己摸索12年的經(jīng)驗和成果，幫助傳統(tǒng)企業(yè)升級改造，輸出若干像紅領(lǐng)一樣的智能化定制型企業(yè)，并將改造后的各個企業(yè)集合到紅領(lǐng)的電商平臺上，實現(xiàn)共同的“C2M”。屆時，紅領(lǐng)平臺將變成多行業(yè)定制化服務(wù)的入口，消費者只要找到紅領(lǐng)平臺，就可以享受到不同領(lǐng)域的定制化服務(wù)。

　　理想狀態(tài)下，如果這個C2M平臺建成，那么將超越淘寶和京東的B2C、C2B模式。因為后者還都是三點一線。在所有商業(yè)模式中，紅領(lǐng)這種兩點一線模式最直接，中間環(huán)節(jié)最少，兩端的消費者和生產(chǎn)企業(yè)獲益最大。

　　“在我們C2M平臺上的商家，所有人都可以賺錢。能力小的少賺一點，能力大的多賺一點�！睆埓�理很自信地強調(diào)。

　　針對這一構(gòu)想，紅領(lǐng)已經(jīng)邁出步伐。

　　前不久，紅領(lǐng)為山東淄博的一家牛仔服裝企業(yè)海思堡，完成了智能化升級。此前，海思堡主要生產(chǎn)相對低端的牛仔褲，出廠單價只有70元左右，生產(chǎn)周期長，庫存壓力大。

　　在紅領(lǐng)的幫助下，海思堡迅速建立起基于互聯(lián)網(wǎng)的全球牛仔定制供應(yīng)鏈平臺，不僅適應(yīng)了市場的個性化需求，產(chǎn)品單價提高到300元以上，還擺脫了過去“做了再賣”的被動模式，實現(xiàn)零庫存，利潤也大幅度提高。

　　目前，已有包括德國企業(yè)在內(nèi)的國內(nèi)外60多家傳統(tǒng)制造企業(yè)與紅領(lǐng)建立了合作關(guān)系，涵蓋化工、自行車、家具、紡織品、裝修設(shè)計、鞋帽、電子產(chǎn)品等多個行業(yè)，紅領(lǐng)向其輸出了整套智能化方案。

　　從智能化改造這一角度來看，紅領(lǐng)正在撬動一塊更大的蛋糕。近幾年，傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級形勢越發(fā)嚴(yán)峻，其關(guān)鍵點正是工廠智能化改造。如果紅領(lǐng)能為國內(nèi)甚至國外大量工廠設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，那么其收獲將不可限量。僅各工廠的海量數(shù)據(jù)就會幫助紅領(lǐng)掌握未來的工業(yè)云平臺，從而占據(jù)工業(yè)4.0的制高點。

　　但這并不意味著紅領(lǐng)在前進的路上可以高枕無憂。在信息化、智能化快速迭代升級的背景下，紅領(lǐng)會不會出現(xiàn)競爭對手？雖然中國個性化定制市場空間巨大，但用什么方式、要用多久才能撬動這個金礦？怎樣進一步提高用戶體驗？還能否讓現(xiàn)有的智能工廠再升級

　　這些，都是張代理需要思考的問題。