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據了解,紅領集團定制業(yè)務的成本是過去成衣制造的1.1倍,但凈利潤率卻超過20%,遠遠高于傳統成衣行業(yè)。以巔峰時期的美特斯邦威為例,2011年,其凈利潤率為12%,而現在,美邦凈利潤率為負數。
一個細節(jié)透露了這家定制工廠今天的光環(huán):從2015年起,紅領企劃團隊平均每天接待的參觀人數在二、三十人左右,最高峰的一天,有前后四撥、共計200多人的考察團前來。
一家不為人熟知、缺乏品牌溢價的服裝廠商紅領,年銷售額跟美特斯邦威在同一級別,但凈利潤率卻比美邦最頂峰時期也要高得多。
這個秘密藏在女工陳莉的小戰(zhàn)場中:左側上方的吊掛系統懸掛著3件等待加工的衣料;頭頂正上方,一共7排,每排15支不同顏色和質地的紡線形成嚴密的矩陣;右側下方的旋轉儲物柜里擺放著上百種扣子——她輕抬胳膊或微伸手臂,就可以取用它們。這都是為了提高生產效率,精心排布過的。
最重要的裝備是一個6寸大小的顯示屏,它被集成于縫紉機上方。陳莉“嘀”一聲刷下專屬的磁卡,當前訂單的袖口工藝就顯示出來:扣子三粒或四粒,扣眼單色或多色,還有的訂單別出心裁,要求扣子緊湊交疊,狀似魚鱗。
扎馬尾辮的陳莉剛工作兩年,資歷尚淺,還無法勝任技術含量更高、標準化程度更低的工序,比如上袖。一個上袖女工面前的顯示屏上寫著:凸肚體/袖肥。這意味著她要依靠經驗和手感,把收口處留大些,并使袖子適度靠后,以保證這件衣服的主人不會覺得腋下緊繃。
縫制袖口和上袖是163道縫制工序、298道總工序中的兩道。在紅領工廠,縫制環(huán)節(jié)最大程度上展現了柔性生產的面貌——從零散的衣料到筆挺的西裝,訂單們依舊在流水線上傳送,但每一件和它相鄰的一件卻可以完全不同。這樣的定制服裝,紅領日生產3000套件。
據了解,紅領集團定制業(yè)務的成本是過去成衣制造的1.1倍,但凈利潤率卻超過20%,遠遠高于傳統成衣行業(yè)。以巔峰時期的美特斯邦威為例,2011年,其凈利潤率為12%,而現在,美邦凈利潤率為負數。
根據以前的公開報道,紅領2014年年銷售額達30億元。而根據紅領每天生產3000套件,客單價在千元以上估算,年銷售額也應大致在數十億元級別。
“這就是C2M(Customer to Manufactory)的優(yōu)勢,取消了中間環(huán)節(jié),可以做到零庫存。過去一件衣服價格里50%是為庫存買單的。”紅領集團總裁張?zhí)N藍說。
2015年11月,復星集團旗下專注于產業(yè)投資、并購整合的子公司復星瑞哲完成了對紅領旗下個性化定制平臺30億元的戰(zhàn)略投資!癈2M”,或者說柔性生產,是復星的一大投資方向。
從紐約到中國
在流水線上定制,像一場漫長浩大的生產實驗,紅領花費了12年時間、2.5億人民幣才完成。2003年之前,它和大多數中國的服裝廠一樣,以代工為生,自主品牌的成衣僅擁有地方性的影響力——不止一位青島市內的出租車師傅稱,他們熟知這個品牌。那一時期,代工模式尚未顯現頹勢,而以李寧、美特斯邦威、波司登為代表的國內一線品牌通過快速擴張加盟店,大舉投放廣告的策略,確立了領先地位。對于紅領而言,做代工或是做品牌,都是順理成章、有跡可循的選擇。但董事長張代理卻決定全面升級工廠,轉型做定制。這源于他在歐洲的見聞——正裝市場中定制比例高達三成,也源于他性格中的強硬——做品牌太依賴渠道,做代工太依賴訂單,他希望建立核心競爭力,以真正掌控企業(yè)的命運。
如今,國產服裝品牌大量關店,低端代工訂單流失至東南亞工廠,某種程度上證實了張代理的判斷。2003年,紅領的定制業(yè)務從紐約起步。那里數量眾多的小型定制作坊成為紅領的目標客戶。從父親手中接掌總裁職位的張?zhí)N藍回憶,最初一個剛畢業(yè)的大學生每天在辦公室發(fā)英文郵件,100封里大概有兩、三封回復。當時的紐約,1000美金可以買到不錯的成衣,但無法享受定制,紅領瞄準這個價位,轉化出一些訂單。伴隨大量砸單、良品率爬坡緩慢、客戶信任流失又挽回,從2003年到2008年,紅領積累了超過200萬組顧客定制的版型數據。
之后,技術團隊四次嘗試,才建立起用戶數據和版型數據之間的匹配算法,以保證自動化打版的實現。作為服裝生產鏈條上的關鍵角色,打版師被認為是定制業(yè)務中極其寶貴的資源。紅領的上一個打版師,日薪一萬元,一天打兩套版。自動打版則能瞬間生產版型,只需少量人力微調。這套算法因此成為紅領最有價值的數據資產之一。目前,紅領數據庫中的標準版型達到40萬,衍生版型(比如一粒扣子變化即可視作一次衍生)多達百萬萬億。
至2015年,紅領定制業(yè)務的歐美客戶比例達到六成以上,與此相應的結果是,B端客戶遠遠大于C端,占比超過八成。進入2016年,中國的服裝定制門店和平臺也陡然增多了起來。大眾點評網男士禮服頻道銷售王小天說,今年3月起,僅北京市內,在大眾點評上投放廣告的定制服裝商家就從不到50家增長到80多家。
它們中的一些依靠紅領的供應鏈體系。O2O定制平臺是另一股聲勢驟強的力量,其中不乏紅領的客戶,比如A輪融資數千萬人民幣的衣邦人。觸角廣闊,小而靈活的定制門店以及打著“定制”標簽的互聯網創(chuàng)業(yè)者,只需要設法獲客,提供量體服務和著裝建議,再將量體數據輸入紅領提供的系統,并按客戶喜好選擇樣式、面料、風格(西裝駁頭、胸帶、口袋、紐扣的款式)、個性化刺繡等,紅領的龐大工廠便開始為之研發(fā)和生產。有時為節(jié)省時間,成品從紅領工廠出來,直接就配送到客戶手中。
深圳“名品制”創(chuàng)始人Kelvin推的定制西裝價位在2000到4000之間。在比較了交期穩(wěn)定性(紅領目前為7個工作日)、面料類別,以及個性元素的豐富程度后,紅領成為他的首選。
北京“諾衣定制”創(chuàng)始人王洪主打1500到2000客單價,他曾經把京津兩地的定制工廠都跑了個遍,發(fā)現有的小工廠即便只是為他先后定制兩件西服,竟然也會“這件合身,那件不合身”。相比之下,紅領的表現令他十分滿意,以至于正在接觸的投資人特地忠告他:為了分散風險,應該再找一家工廠同時合作。
但紅領并非贏家通吃。上海一位獨立設計師品牌創(chuàng)始人稱,她希望采用的壓褶工藝,紅領就無法接單。遇到有的客人特別高或特別矮,需要調整衣長和比例時,紅領的表現也不夠理想。另一位抱著極大期待參觀過紅領工廠的服裝業(yè)資深人士稱,比起那些工藝要求甚高的精品工廠,分工過細的大流水線產品還是“少了點魂”。
復星瑞哲副總裁孫江萱告訴36氪,拋開市面上以“定制”為噱頭、實際上只是套版修改的“微定制”,和大多數依靠老裁縫完成的手工定制,目前以工業(yè)化手段做定制的也并非紅領一家。但以整個體系的流暢程度論,“紅領比其他企業(yè)原則上領先三到五年”。
未完成的實驗
張?zhí)N藍擁有一件空闊的辦公室和一張寬大的辦公桌,桌上的《德魯克日志》被長長短短的書簽紙貼滿。但她坐在辦公室里看書的機會并不多,一個月中三分之二的時間,她都在到處飛。
紅領的實驗還在繼續(xù)。2015年,紅領推出針對C端用戶的App——魔幻工廠測試版,消費者可以自行輸入數據,定制男士西裝、襯衫和大衣。在青島,寫著“紅領·魔幻工廠”字樣、不時出現在街頭的灰色加長大巴車,是紅領服務C端的一個發(fā)明。
大巴車用于上門量體。車中內置的3D掃描儀來自一家北京的科技公司,可以在幾秒鐘內掃描人體19個部位的22項數據,精度達到毫米。但穿脫緊身衣接受掃描的體驗并不友好。大多數時候,紅領培訓的量體師會為客戶服務,“工具”是一把軟尺、一個斜肩量體儀,以及董事長張代理親自研發(fā)的坐標量體法。事實上,這套方法早已在紅領的B端用戶中普及開來。
“做到6、7年時,我們就發(fā)現了,標準化加個性化不只是做服裝,而是一套完整的方法論。傳統產業(yè)的升級改造,是一塊巨大的蛋糕。每個企業(yè)都需要。”紅領集團董事長張代理在一次采訪中說。
2016年初,紅領開始向外輸出以定制為核心的企業(yè)轉型升級解決方案。目前,和紅領簽約的各行業(yè)企業(yè)超過60家,完成改造的有三家,包括一家牛仔褲工廠,一家化妝品企業(yè),一家家具企業(yè)。
國內女裝品牌珂萊蒂爾也在60家之列,其與紅領共同的投資方復星瑞哲成為這項合作的主要推手。孫江萱表示,復星瑞哲長期關注實業(yè)升級,真正實現了C2M的企業(yè),未來他們還會投資。
張?zhí)N藍說,紅領集團的下一步是推廣魔幻工廠App、三年在全國擴張3000家展示和服務門店,并搭建一個面向終端消費者的直銷平臺,引入其他實現定制化改造的品類和品牌。
一個細節(jié)透露了這家定制工廠今天的光環(huán):從2015年起,紅領企劃團隊平均每天接待的參觀人數在二、三十人左右,最高峰的一天,有前后四撥、共計200多人的考察團前來。大大小小的媒體也絡繹不絕。很多人都好奇,紅領走的這條路,自己是不是也能復制出來。
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