趙迎光：韓都衣舍正在大轉(zhuǎn)型 要孵化1000個品牌

兩年前，在濟南，趙迎光詳細(xì)描述了柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾未蛟斓模�我們就“線下店還有沒有未來”討論了一個小時；今年是韓都衣舍十周年，他們也剛剛登陸了新三板，據(jù)說他們的百度指數(shù)漲了十倍。

我發(fā)現(xiàn)一個特點，這幾年，趙迎光對韓都的管理和戰(zhàn)略，每年都會有新的思路，但從不否認(rèn)過去的思路，所有的發(fā)展思路都已經(jīng)思考成熟，就好像一個齒輪一環(huán)扣一環(huán)，你無論從哪個角度提問，他都能把自己的整個體系帶出來。

這一次，我們暢談了兩個小時，關(guān)于網(wǎng)紅、直播，關(guān)于上市，關(guān)于柔性供應(yīng)鏈，最重要的是關(guān)于他們的轉(zhuǎn)型，未來十年，他們要孵化1000個品牌，今年已經(jīng)60個了，年底要做到100個，這個基于二級生態(tài)的概念剛一提出來，就被阿里巴巴總參謀長曾鳴派人去蹲點盯梢，總結(jié)其理論體系，這可能是下一波電商的大潮流。

什么?韓都竟然要做代運營?

當(dāng)大咖網(wǎng)記者敲開趙迎光在酒店的房門之后，一個意外的情況是他正在跟另外一個人聊天。經(jīng)過介紹得知，對方是左右家私的汪小康總裁，雙方正在談關(guān)于代運營合作的問題。

當(dāng)時記者也驚呆了，什么?韓都要做左右家私的代運營?韓都這是轉(zhuǎn)向代運營市場了嗎?代運營在業(yè)內(nèi)的口碑并不好，整個代運營市場表現(xiàn)并不佳。韓都此舉打的是什么算盤?

“別誤會，我們跟代運營可不一樣!”

雖然干的是代運營的活兒，但老趙并不叫自己是代運營，兩者有根本的區(qū)別。

我們回顧一下電商歷史，就會發(fā)現(xiàn)，代運營的出現(xiàn)是基于基于運營流程優(yōu)化的市場需求。

阿里有一個很大的痛點，是他的增長是兩個方向，一是商家越來越多、品類越來越豐富，二是需要提高的轉(zhuǎn)化率。轉(zhuǎn)化率太低，是因為整個商家的運營同質(zhì)化嚴(yán)重。

如果說平臺的轉(zhuǎn)化率提高了，比如說從一個點到兩個點，一下子就翻一倍。但是這一個點到兩個點轉(zhuǎn)化的提升，談何容易?

阿里自身幾乎做不到，因為作為一個平臺，他只能提供通用型的工具，而每個行業(yè)又有不一樣的運營細(xì)節(jié)，你從1%的轉(zhuǎn)化率到2%的轉(zhuǎn)化率，實際上是對整個運營全流程的優(yōu)化。那么，整個運營水平提高這個問題，誰來解決?

最早阿里投了寶尊，包括麗人麗妝，希望大力推服務(wù)市場來解決運營水平提高的問題。

但是很快發(fā)現(xiàn)一個問題，服務(wù)市場里面都是專項服務(wù)商。比如說做攝影的，做倉儲的，做客服的，做直通車的，做ERP的，這都是專項的，幾乎沒有集成的，力量用不起來，消費體驗也上不去。

這是因為中小品牌不僅僅是缺運營能力，同時又缺品牌能力。這個品牌能力，專項服務(wù)商并不具備。比如說寶尊這樣的代運營服務(wù)商，最早是做ERP出身，所以他的核心，他的人員整天想的都是數(shù)據(jù)軟件的優(yōu)化，缺乏的是品牌基因，當(dāng)他代理類似于耐克這樣的大品牌的時候，相對簡單一些，而去代理中小品牌的時候，就發(fā)現(xiàn)除了運營，還需要同時做品牌。

而這個能力，事實證明他們并不具備。

這其實是需要集成服務(wù)商，有點類似運營上的4A公司，小而美的核心是產(chǎn)品的研發(fā)以及對供應(yīng)鏈的控制，比如說做一個杯子，需要先設(shè)計出來，同時需要對供應(yīng)鏈了解，做的杯子要和想象的匹配起來，這是一個公司的核心，而剩下來的工作事實上應(yīng)該有集成服務(wù)商去做，他的效率會高。但是集成服務(wù)商市場上幾乎沒有。這又是為什么?

歸根結(jié)底是基因的問題，比如說一個做網(wǎng)絡(luò)拍攝的，從誕生那一天競爭對手就是所有的搞網(wǎng)拍的，會一直想要把網(wǎng)拍這件事情做到極致，不會去考慮倉儲客服直通車等，你會變成一個非常大的網(wǎng)拍客戶的大公司。同樣，做直通車的，也從來不會考慮其他的事情。每一個服務(wù)公司誕生的那一天起就是專業(yè)的，他會做的越來越精，卻難以成為一個集成服務(wù)商。

那么，韓都憑什么去做“代運營”?

一個集成服務(wù)商，首先要是一個優(yōu)秀的品牌商，道理很簡單，如果你自己本身不夠優(yōu)秀，憑什么去集成，怎么讓別人相信你能夠做好?很多代運營公司缺乏的就是這個核心競爭力。作為互聯(lián)網(wǎng)土生土長的品牌，韓都相當(dāng)于從零開始一直做到今天的天貓冠軍，對于全程對全鏈條都非常清楚，人才梯隊里各個流程的專家都不缺乏。

代運營品牌需要的是耐心，而一個代運營公司沒有特別成功的案例，客戶就特別不放心。比如說直通車交給你了，網(wǎng)拍交給你了，做的好還是不好，看銷售不見起色，就會找問題，是不是網(wǎng)拍公司不行?客戶就會考慮是不是換一家網(wǎng)拍公司，因為他不確定這個代運營真的有能力把他帶到一個高度，他無法有耐心總想換。在代運營一方則會想，說不定哪天你就給我換了，我怎么給你長期投入?則就導(dǎo)致同床異夢，從合作就想分手，互相缺乏信任，因為沒有一個理由給他們信心。

韓帶來的價值正在這里，作為一個從零開始的品牌商，今天取得的地位就是最好的證據(jù)。你看，我韓都是可以的。這是從品牌上轉(zhuǎn)為服務(wù)商的天然優(yōu)勢。而韓都作為一個互聯(lián)網(wǎng)品牌，從誕生第一天起就是集成，不僅自己做品牌，同時又是小組制，多品牌，其后臺系統(tǒng)本身就是支撐一個品牌所有的東西的。韓都的基因決定，有可能去給一些和這個行業(yè)接近的品牌合作。因為韓都本身孵化了不少的品牌。

韓都本身小組制多品牌下的品牌孵化能力是其競爭力的核心。

韓都的小組制體系意味著需要匹配大大小小的小組，是一種一對多的情況，體系是相當(dāng)復(fù)雜的。從小組制變成多品牌，品牌同樣有大有小，韓都自身有18個品牌，大的9個多億，小的才一千萬，從服務(wù)小組到服務(wù)品牌，再到代運營，代運營的一樣有大公司有小公司，也是要求各異。這是一個自然而然無縫對接的過程。小組制的核心在于催出了一個服務(wù)體系，針對各種情況各種要求的響應(yīng)能力在其內(nèi)部形成了一個體系。

此外，韓都是一家有著貿(mào)易公司思維的公司，追求的是總盤口的不斷發(fā)展擴充，在這個過程中，韓都打造出了一個能夠讓資源相對合理分配的一種制度。

在正常的一個公司里面，優(yōu)勢資源是會傾斜于大的部門，小的沒有資源可用就會死掉，這個孵化系統(tǒng)是不成立的。韓都的體系是穩(wěn)定的能從所謂的給優(yōu)勢項目的資源里邊拿出一部分硬硬的撥給這種需要孵化的小的項目。比如說，一個較大的品牌，你做了1萬件，給1千塊獎金，一個需要孵化的小品牌，只做了100件，只給100塊錢獎金，那么所有的服務(wù)部門都會給你設(shè)置障礙，從而導(dǎo)致品牌無法孵化，而韓都的小組制多品牌有一個系數(shù)的存在，比如說你小品牌做100件，我覺得需要孵化，那我就給給你乘以8，給800塊獎金，如此才能針對需要孵化的品牌，相對合理的分配資源。系數(shù)是浮動的，但正是在這種浮動中決定了資源的相對合理化分配，才給了品牌孵化出來的生長空間。

這種小組制體系之下的品牌孵化能力是韓都能夠做好代運營的根本。而這個體系是很多公司沒有的，比如我們熟悉的海爾，去做創(chuàng)客，為什么做不好?海爾還是傳統(tǒng)的部門制，它內(nèi)部有一個龐大的流程，每個部門的人工資加獎金如何考核?創(chuàng)造利潤多的就應(yīng)該拿到多的獎金。在這個大體系下你無法孵化，因為你任何一個孵化的項目上來就是虧損的，假設(shè)別人生產(chǎn)一萬臺冰箱，你這個創(chuàng)客做了一個很奇怪的冰箱，生產(chǎn)了五百臺還可能賣不出去，但是消耗的內(nèi)部資源是同樣的，如果沒有內(nèi)部系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，這樣每個部門都卡你，無法成長。這就是體系導(dǎo)致的問題。

有時候，所謂的孵化能力，在運營機制中，就是一個系數(shù)的問題。

說白了，韓都去做代運營的工作，不過是相當(dāng)于自己小組制多品牌的一個規(guī)模升級。對一個缺乏這種基因的企業(yè)，則需要打破重來。

那么，從代運營到二級生態(tài)如何打造呢?路徑怎么走呢?

最關(guān)鍵的是，互聯(lián)網(wǎng)需要這么多品牌嗎?牌子越多，運營成本越高啊，小而美帶來的是巨大運營成本啊。

更何況，你這么多牌子，你的供應(yīng)鏈怎么打造?你的柔性供應(yīng)鏈到底怎么柔的?