韓都衣舍：一個互聯(lián)網(wǎng)品牌的電商多級跳

       韓都衣舍定位互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的韓風(fēng)快時尚跟趙迎光本人有著莫大的關(guān)系。

       在外界看來，韓都衣舍最成功的就是其買手制了，而韓都衣舍CEO也經(jīng)常在公開場合分享其買手制的經(jīng)驗。但作為一個互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)品牌，韓都所嘗試的卻并非只是買手制，從嘗試代購，到做自由品牌，再到線下實體店的嘗試，韓都衣舍經(jīng)歷了一個品牌發(fā)展的多級跳躍。
        趙迎光畢業(yè)于山東大學(xué)韓語專業(yè)，畢業(yè)后被中方外派到韓國做中韓貿(mào)易，一做就是十年。在正式涉足電子商務(wù)前，他不知何為服裝產(chǎn)業(yè)、更不知何為時尚，但卻因為早年涉足互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)歷和對于韓國文化的了解把韓都衣舍“折騰”出來。
        在他還是中方派韓國的貿(mào)易代表期間，一次偶然際遇，見到一位韓方人士，他與趙迎光在閑聊中提到：未來貿(mào)易是電子商務(wù)的，女性時尚是一個最賺錢的行當。
       這次談話，于當時想做互聯(lián)網(wǎng)但不知方向的趙迎光無異于醍醐灌頂之舉。在韓國的十年，趙迎光感受到這個彈丸之地對于歐美時尚有著高效率的轉(zhuǎn)換能力，“但是很遺憾，國內(nèi)對這種快時尚的感受卻要滯后得多”。
        當時，國內(nèi)的傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)去韓國進貨，算是對韓國時尚的一種引進方式，但趙迎光覺得這樣很慢，沒有效率。趙當時認為，“互聯(lián)網(wǎng)能夠縮短這個時間，我應(yīng)該利用這個平臺把韓國快時尚真正第一手地進入中國”，他的第一選擇是做代購。
 折戟海外代購
        最初，他對于代購做了種種美好的預(yù)想，卻沒想運作不久后海外代購的硬傷深深地刺痛了他，趙迎光將其總結(jié)為海外代購的四大硬傷。
         “一是時間太長。從國內(nèi)顧客下單到我們幫助去海外下單，走國際貨運等等，一單代購的流程往往在10到15天�！�
        “二是退換貨非常不方便。網(wǎng)上購物難免會有退換貨環(huán)節(jié)，可是一單貨物的退換貨絲毫不比下單要省時省事，再加上昂貴的國際郵費，退換貨的成本太高。”
         “三是發(fā)生斷貨和缺貨的頻率相當高。作為一個代購商家很難跟海外的供應(yīng)商同步庫存，然而，時尚品牌的服裝庫存變換非�？欤瑖鴥�(nèi)網(wǎng)站卻顯示有庫存，顧客下了訂單代購后，再去采購可能就缺貨了。從顧客這里來說，他們先等待十幾二十天，最后你告訴他對不起，缺貨了，顧客的失望讓我們很難受�！�
         “四是性價比不高。很多韓服是由中國代工，做好后出口韓國，韓國供貨商把貨物放到互聯(lián)網(wǎng)上時，已經(jīng)占據(jù)了高額的利潤，我們中國人再來總買單，這樣不太公平�！�
        趙迎光覺得海外代購的四大硬傷不是經(jīng)過自己的努力就能夠克服做好的，一年后的2009年，他決定停止代購業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)做自有品牌。
       正是在對自有品牌運作的摸索中，趙迎光引入了買手制。方式變換了，引進韓風(fēng)快時尚的初衷卻沒變。
 線上時尚，買手為王
        買手制并非韓都衣舍首創(chuàng)，國際服裝界如ZARA、H&M等都在用買手制運作，趙迎光引入買手制的初衷是因為銷售團隊太薄弱，“為了控制風(fēng)險，只好將壓力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品部門”。這種無心插柳之舉卻孕育了韓都衣舍核心的商業(yè)模式。

        目前，在韓都衣舍有五個產(chǎn)品部，一百多個買手小組分別隸屬于產(chǎn)品部，他們是韓都衣舍個業(yè)務(wù)流程運作的原細胞，生產(chǎn)部和市場部的主要工作是配合買手小組做產(chǎn)品，可以說，韓風(fēng)快時尚流水線的生產(chǎn)原動力都在每個買手小組這里。
        從微觀上看，每個買手小組由三到五人組成，他們的角色有選款師、商品制作專員、訂單庫專管員和文員。趙迎光更愿意稱他們?yōu)樾±习�，因為每個買手小組有很大的自主權(quán)：選什么款，生產(chǎn)什么，規(guī)格是什么，生產(chǎn)多少，什么時候鋪渠道，定價多少，什么時候打折，何時撤貨等……“公司幾乎不插手，全由買手小組自己決定�！�
        每個新成立的小組可以從公司領(lǐng)到15萬元的運作費用后，便開始從韓國購買樣衣，改良后下單生產(chǎn)，然后鋪向各個互聯(lián)網(wǎng)渠道。趙迎光告訴記者，“目前，韓都衣舍用于買樣衣的成本為每月1百多萬”。
        K903牛仔褲是一款很簡單的灰色牛仔褲，是韓都衣舍運作得最為成功的款型之一，該褲型已存在三年，出貨量幾十萬條，那么，這個款型是如何在買手制小組的手下運作的呢？
        最初，負責(zé)運作該產(chǎn)品的小組先從韓國購進樣衣，那時的買手小組僅有2萬元的運作費。買手小組要在樣衣的基礎(chǔ)上進行改進，這種改進基于這樣的認識：中韓在生活習(xí)慣和人種上的不同會決定服裝制作的差異，比如韓國的冬衣比較薄，引入到中國來后，就要做加厚處理。韓國人的骨架與中國人的骨架也有差異，這些在引入后也要對肩寬、袖長等進行改進。
        被改進的K903牛仔褲制成衣版，由買手小組向生產(chǎn)部門下訂單，這批訂單數(shù)量不會太多，但也不會低于一個數(shù)值，生產(chǎn)出成品后開始在網(wǎng)上試銷。試銷期間，市場部門負責(zé)K903牛仔褲在網(wǎng)絡(luò)渠道的整體運營，“包括上傳商品的規(guī)范化管理，為顧客瀏覽網(wǎng)頁時提供更為精準的搜索，流量分配以及如何更好地進行視覺傳達等”，韓都衣舍市場部負責(zé)人大風(fēng)告訴記者。
        試銷階段有兩個結(jié)果：暢銷和滯銷。如果滯銷，就考慮撤貨，而且不再進入下一環(huán)節(jié)。幸運的是K903牛仔褲在試銷階段賣得不錯，可以進入到量產(chǎn)階段。這個階段是對產(chǎn)品加色、加碼和減價的運作：將原先沒有覆蓋的顏色和尺碼補齊，因為大規(guī)模生產(chǎn)，成本下降，消費者即將買到的K903牛仔褲比試銷階段價低。
        最后，當批量生產(chǎn)的產(chǎn)品從工廠出貨后，便進入韓都衣舍的互聯(lián)網(wǎng)分銷渠道，這是一個全網(wǎng)營銷的網(wǎng)絡(luò)，包括自有網(wǎng)站、天貓以及其他電子商務(wù)平臺：一號店、凡客誠品、京東商城和麥考林等。目前韓都衣舍的自有網(wǎng)站占到銷售額的5%左右，天貓的份額最大，占到60%。
        現(xiàn)在，K903牛仔褲已經(jīng)成為韓都衣舍的基本款，“常年暢銷便常年生產(chǎn)”，但基本款型的比例并不多，只占到總體的20%左右，剩余80%左右則是由買手小組不斷引入新款，不斷淘汰，這一點，基本上體現(xiàn)了快時尚生產(chǎn)的快節(jié)奏。
        據(jù)趙迎光介紹，目前在韓都衣舍有做出月銷量500萬的買手小組，按照相關(guān)規(guī)則，該小組在下個月就有本月銷售額70%的使用權(quán)，也就是350萬的運營費。還有一種相反的情況，領(lǐng)了15萬的小組在當月沒有做出業(yè)績，下個月自然沒有多少運作費用，沒有經(jīng)費的局面基本上維持不了多久，買手小組便宣告解散。
        有人問趙迎光，你這么大方地把自己的商業(yè)秘密拿出來說，會不會擔心遭到競爭對手“克隆”？趙迎光說：“買手制的核心在于買手小組，一個成熟的買手小組的培養(yǎng)需要兩年左右的時間�！�
        他親眼見過第一代買手小組痛苦的轉(zhuǎn)型，“這些做服裝產(chǎn)品的人以前單純做設(shè)計，買手小組制則要求他們在設(shè)計之初就要考慮是否賣得出去的問題，去揣測消費者的喜好，在設(shè)計中參雜這么多因素，對他們來說不太容易�！�
        但是，一旦設(shè)計師轉(zhuǎn)型為買手，就會解決一些傳統(tǒng)服裝企業(yè)面臨的問題：產(chǎn)品部門不了解市場，銷售部門和又產(chǎn)品部門銜接不夠，買手小組站在市場的角度上去做產(chǎn)品，客觀上讓銷售和產(chǎn)品得到了無縫銜接。
 玩票實體店
        買手制運作的結(jié)果讓生產(chǎn)部門在韓都衣舍的話語權(quán)相當大，這有別于在其他服裝企業(yè)銷售部最大的局面。買手制推動下讓韓都衣舍有推陳出新的產(chǎn)品，加上全網(wǎng)營銷的布局，平均網(wǎng)上銷售每天走單兩萬。
        目前許多互聯(lián)網(wǎng)上成長起來的服裝品牌裂帛、茵曼等都開設(shè)了實體店，韓都衣舍也同樣，2012年下半年韓都衣舍在濟南開了第一家實體店，這是對于互聯(lián)網(wǎng)渠道的補充？還是承載著韓都衣舍別的什么任務(wù)？
         趙迎光說都不是，試水實體店是抱著玩票的心態(tài)去做，“滿足大家和自己的實體店情結(jié)”。經(jīng)過實踐，他發(fā)現(xiàn)“線下不是一個高效率的渠道，并且在相當長時間內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)”。每天互聯(lián)網(wǎng)上80萬的訪問量與實體店幾千人的訪問量是無法相比的，“實體店的人才培養(yǎng)也跟不上，而且沒有時間和必要去做，互聯(lián)網(wǎng)上還有很多事情要我們?nèi)ネ晟��！?br/>        市場部負責(zé)人大風(fēng)告訴記者，實體店里主要銷售小庫存產(chǎn)品，比如有些款型賣到最后只剩下20~30件，就會轉(zhuǎn)至實體店，因為放到網(wǎng)上賣會有“超賣”的現(xiàn)象，超賣一旦發(fā)生，便會讓消費者的即時購買轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)定，這時，如果韓都衣舍根據(jù)消費者的訂單再去工廠下單進行生產(chǎn)，一個一兩天的購物流程會延長至十幾天，這樣造成的用戶體驗不太好，而且超賣也會增加對客戶的溝通成本。
        趙迎光明確告訴記者，未來不會再去做實體店，他相信會有越來越成熟的網(wǎng)民在網(wǎng)購服裝時不需要什么現(xiàn)場體驗，“互聯(lián)網(wǎng)本身有塑造品牌的能力，品質(zhì)是品牌最重要的因素，在我們的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)越來越穩(wěn)定的情況下，消費者的顧慮就會越來越少�！�