韓都衣舍也有痛點(diǎn)？缺乏線下渠道 下一步怎么走

目前，服裝行業(yè)市場(chǎng)極好。一來(lái)，因?yàn)榉�裝是剛需，所以無(wú)論服裝業(yè)態(tài)怎么變換，市場(chǎng)對(duì)服裝的需求都比較穩(wěn)定。二來(lái)，隨著消費(fèi)水平的提高，人們對(duì)服裝也有更多的要求，隨之產(chǎn)生的需求量也不斷增大。從這兩方面來(lái)看，服裝行業(yè)前途璀璨。既然有那么好的市場(chǎng)前景，一直占大頭的服裝電商該如何發(fā)展?下面我們以韓都衣舍為例，談?wù)劮�裝電商該怎么走。

　　乘著線上紅利起航

　　韓都衣舍成立于2006年，屬最早一批憑借線上流量紅利發(fā)展起來(lái)的淘品牌。2011年，韓都衣舍獲得IDG近千萬(wàn)美元投資。2014年，韓都衣舍又獲影視明星的Star VC投資。2012年-2016年，在國(guó)內(nèi)各大電子商務(wù)平臺(tái)上，韓都衣舍連續(xù)五年行業(yè)綜合排名均是第一。2014年，韓都衣舍在天貓更是取得歷史上第一個(gè)全年度、雙十一、雙十二三大銷售冠軍的好成績(jī)。其中，男裝取得天貓?jiān)瓌?chuàng)年度第一名，童裝列天貓?jiān)瓌?chuàng)年度第三名。

　　在過(guò)去十年里，韓都衣舍憑借著款式多、更新快、性價(jià)比高的產(chǎn)品理念，深得消費(fèi)者的喜愛(ài)和信賴，現(xiàn)已經(jīng)躋身中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運(yùn)營(yíng)集團(tuán)之一。通過(guò)內(nèi)部孵化、合資合作以及代理運(yùn)營(yíng)等，韓都衣舍的品牌集群多達(dá)70個(gè)。其獨(dú)創(chuàng)的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”也成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提升運(yùn)營(yíng)效率的一個(gè)成功案例。

　　在運(yùn)營(yíng)模式方面，韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)的以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系，值得很多服裝電商企業(yè)學(xué)習(xí)。所謂的單品全程運(yùn)營(yíng)體系，是指產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售都是以“產(chǎn)品小組”為核心。換言之，產(chǎn)品小組承包了產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售所有環(huán)節(jié)的工作。在整個(gè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售過(guò)程中，產(chǎn)品小組完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，獨(dú)立核算，但同時(shí)又相互配合，全面統(tǒng)籌。韓都衣舍就是放手讓產(chǎn)品小組去做，只等到季度結(jié)算就可以分享產(chǎn)品小組的戰(zhàn)果。韓都衣舍把產(chǎn)品“承包到戶”給產(chǎn)品小組，其積極作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。

　　一方面，產(chǎn)品小組制極大地提高了運(yùn)營(yíng)效率。只要不超出公司規(guī)定的框架，產(chǎn)品小組有絕對(duì)的自主權(quán)把控產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新品上架、打折促銷等等運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。據(jù)了解，韓都衣舍有267個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)產(chǎn)品小組通常由2-3名成員組成，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、頁(yè)面制作、庫(kù)存管理、打折促銷等非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)全權(quán)交由各小組負(fù)責(zé)。

　　在企業(yè)的整體規(guī)劃下獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)，產(chǎn)品小組獲得了更高的自由度，自身的積極性也提高了。另外，產(chǎn)品小組模式在業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的相對(duì)統(tǒng)一，極大解放了員工的智慧，為企業(yè)培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營(yíng)思維的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)人員，為企業(yè)日后的發(fā)展提供重要的人才儲(chǔ)備。

　　另一方面，產(chǎn)品小組制大大降低了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。韓都衣舍在降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)方面也確有高招。這主要得益于韓都衣舍對(duì)產(chǎn)品小組的考核機(jī)制和系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型。韓都對(duì)其產(chǎn)品小組進(jìn)行考核的核心是業(yè)績(jī)考核，其考核的指標(biāo)有銷售額、毛利率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。為了幫助產(chǎn)品小組出色完成考核，韓都制定了標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)銷政策。此外，韓都還通過(guò)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型，在新產(chǎn)品上架15天以后，即按照數(shù)據(jù)產(chǎn)品分為爆、旺、平、滯四類，為產(chǎn)品小組提供市場(chǎng)有關(guān)數(shù)據(jù)。

　　產(chǎn)品小組為了獲得更大的利潤(rùn)和提成，會(huì)根據(jù)公司提供的各種參考數(shù)據(jù)，預(yù)估銷售量，下單時(shí)會(huì)遵循“少量多次”的原則，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存。據(jù)了解，韓都的年度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率可以達(dá)到6次以上，當(dāng)季售罄率可達(dá)90%-95%。考核機(jī)制激勵(lì)小組積極營(yíng)銷產(chǎn)品，運(yùn)用系統(tǒng)的后臺(tái)數(shù)據(jù)又使得整個(gè)產(chǎn)品端反應(yīng)更加靈敏，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)大大降低了。

　　總的來(lái)說(shuō)，在21世紀(jì)初，韓都衣舍乘著線上流量紅利的東風(fēng)野蠻生長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，韓都衣舍現(xiàn)也算小有成績(jī)，在不少方面都值得其他服裝電商學(xué)習(xí)。但同時(shí)，韓都衣舍也存在很多不足，有待改進(jìn)。

　　產(chǎn)品小組運(yùn)營(yíng)出色，固守線上業(yè)態(tài)單一

　　作為一個(gè)相對(duì)較受歡迎的淘品牌，韓都衣舍確有值得其他服裝電商學(xué)習(xí)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。但是，發(fā)展了十年，卻沒(méi)能成為優(yōu)衣庫(kù)、Zara一樣服裝品牌，可見(jiàn)韓都衣舍在某些方面存在痛點(diǎn)。

　　在渠道業(yè)態(tài)上，韓都衣舍的業(yè)態(tài)單一，市場(chǎng)占有率不夠。一直以來(lái)，韓都衣舍的定位是一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，并沒(méi)有發(fā)展實(shí)體店等線下銷售渠道。然而，當(dāng)下新零售方興未艾，線下渠道是一個(gè)非常大的流量入口。韓都衣舍沒(méi)有發(fā)展線下渠道，就等去放棄了線下流量。而放棄線下流量的韓都衣舍是很難與線上線下兩手抓的服裝大品牌抗衡的。

　　一來(lái)，線上流量紅利見(jiàn)頂，服裝電商市場(chǎng)已經(jīng)趨向飽和。韓都衣舍縱有三頭六臂也難在線上作出更大的成績(jī)。再者說(shuō)，韓都衣舍并不是一家獨(dú)大，平臺(tái)上還有很多有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者。二來(lái)，新零售趨勢(shì)下，流量一直往線下流。這是因?yàn)橄�費(fèi)升級(jí)后消費(fèi)者對(duì)服裝的款式、品質(zhì)等要求更高，所以在同等或者更高的價(jià)格下，消費(fèi)者更愿意進(jìn)店體驗(yàn)，看過(guò)對(duì)比過(guò)試穿過(guò)后再買衣服。

　　說(shuō)到底，線上線下多業(yè)態(tài)發(fā)展是順應(yīng)市場(chǎng)的要求。韓都衣舍也需要從線上單一的電商業(yè)態(tài)，發(fā)展成為線上線下相結(jié)合的新零售業(yè)態(tài)。這就意味著，韓都衣舍必須要向新零售轉(zhuǎn)型。然而，新零售風(fēng)口正盛，韓都卻沒(méi)有采取相應(yīng)的行動(dòng)。大環(huán)境發(fā)生翻天覆地變化的大背景下，企業(yè)不作任何調(diào)整是非常危險(xiǎn)的。關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型，服裝行業(yè)的例子有很多。

　　舉一個(gè)反面例子。在互聯(lián)網(wǎng)普及度不高的時(shí)候，一個(gè)又一個(gè)巨頭從傳統(tǒng)業(yè)態(tài)向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。美特斯邦威作為當(dāng)時(shí)的服裝大拿，因?yàn)檗D(zhuǎn)型上的滯后導(dǎo)致虧損。如今，美特斯邦威大勢(shì)已去，再不復(fù)當(dāng)年風(fēng)華。

　　再舉一個(gè)正面例子。最初，優(yōu)衣庫(kù)是以大賣場(chǎng)的銷售形式進(jìn)入中國(guó)的。后來(lái)，線上流量紅利暴增，優(yōu)衣庫(kù)也緊跟著風(fēng)口，在線上大施拳腳。據(jù)了解，2016財(cái)年，優(yōu)衣庫(kù)在日本市場(chǎng)電商營(yíng)收421億日元(約合27億元人民幣)，比上年增長(zhǎng)30.1%。然而，優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)區(qū)的相關(guān)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)比日本本土市場(chǎng)要高得多。由此可見(jiàn)，優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)在發(fā)展電商后營(yíng)收直線上升。時(shí)至今日，優(yōu)衣庫(kù)也乘著新零售的東風(fēng)，門店開(kāi)的越來(lái)越多，越來(lái)越注重消費(fèi)者對(duì)服裝品質(zhì)和門店服務(wù)的體驗(yàn)。優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)也因此取得不錯(cuò)的成績(jī)。

　　總的來(lái)說(shuō)，韓都衣舍的運(yùn)營(yíng)模式確實(shí)值得被稱贊，但是若韓都一直固守線上這一塊已經(jīng)飽和的領(lǐng)域，恐難再有大作為。

　　韓都衣舍給服裝電商的啟示：正確運(yùn)營(yíng)、適度轉(zhuǎn)型、回歸產(chǎn)品

　　韓都衣舍是一個(gè)成功的淘品牌，但是如果說(shuō)韓都衣舍是一個(gè)服裝大品牌就顯得有些尷尬了。事實(shí)上，這句話在很多服裝電商上都很適用。那么，韓都衣舍的尷尬能給服裝電商什么樣的啟示呢?

　　啟示一，服裝電商要有正確的運(yùn)營(yíng)模式。實(shí)踐證明，韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”運(yùn)營(yíng)模式非常成功。韓都衣舍的成功確實(shí)得益于這種運(yùn)營(yíng)模式，以及這種運(yùn)營(yíng)模式下催生的各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)手段。二者使得企劃、攝影、生產(chǎn)、營(yíng)銷、客服、物流等相關(guān)業(yè)務(wù)相互配合，從而提高了運(yùn)行效率。全程數(shù)據(jù)化、精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理解決了服裝企業(yè)最頭疼的庫(kù)存問(wèn)題。這些條件使得企業(yè)高營(yíng)收得以實(shí)現(xiàn)。所以，正確的運(yùn)營(yíng)模式對(duì)服裝電商具有非常重要的意義。

　　啟示二，審時(shí)度勢(shì)，根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)向加快企業(yè)轉(zhuǎn)型。作為零售企業(yè)，要對(duì)市場(chǎng)保持敏銳的嗅覺(jué)。韓都衣舍不能被成為服裝大品牌的尷尬，是因?yàn)樵缙诮杈�上流量發(fā)展起來(lái)后，沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)的動(dòng)向發(fā)展線下渠道，白白把線下流量拱手相讓。最后導(dǎo)致韓都衣舍沒(méi)能發(fā)展成為一個(gè)服裝大品牌。所以，根據(jù)實(shí)際情況轉(zhuǎn)型企業(yè)亦不可忽略。

　　啟示三，回歸服裝本身，跟上消費(fèi)者的潮流。其實(shí)，不管是什么行業(yè)，要想做大做強(qiáng)，最后還是要回到產(chǎn)品本身。在這一方面，韓都衣舍也有不少亮點(diǎn)。首先，韓都始終保留牛仔褲、衛(wèi)衣、T恤等服裝經(jīng)典款。其次，在經(jīng)典款的前提下不斷隨潮流，設(shè)計(jì)出更多符合大眾審美的新款式。例如，前段時(shí)間流行的小豬佩奇T恤，韓都衣舍也借著這個(gè)熱點(diǎn)大賣了很多爆款T恤。所以，跟上時(shí)代的潮流，滿足消費(fèi)者對(duì)服裝的要求也是服裝電商所要探索的。

　　作為衣食住行四大剛需之首，服裝永遠(yuǎn)都有市場(chǎng)。服裝行業(yè)各路玩家也使出渾身解數(shù)，意圖分著一塊蛋糕�？烤�上發(fā)展起來(lái)的服裝電商們可要長(zhǎng)點(diǎn)心，才不至于被歷史滾滾車輪碾壓。