Kappa中國式衰落：風(fēng)光不再 產(chǎn)品策略搖擺不定

新年前后，中國動(dòng)向爆出首席運(yùn)營官秦大中辭職的消息，這樣一位中國動(dòng)向的元老全身而退，意味著這家公司已經(jīng)到了一個(gè)必須扭轉(zhuǎn)局面的時(shí)候了，而秦大中不過是在為過去幾年中國動(dòng)向不佳的業(yè)績買單而已。想起2010年初，正是Kappa市場最好的時(shí)候，留著長發(fā)，頗有點(diǎn)詩人氣質(zhì)的秦大中在接受《中國經(jīng)營報(bào)》記者采訪的時(shí)候，曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)地描繪Kappa最新的品牌主張，以及最新的品牌收購計(jì)劃。

　　然而，正是從2010年開始，中國動(dòng)向的高速發(fā)展戛然而止，從2010年最高峰的42.6億元一路狂瀉，2013年，中國動(dòng)向銷售額僅為14.1億元，2014年更是萎縮不到10億元。短短不過5年時(shí)間，這家公司已經(jīng)風(fēng)光不再，到底是誰毀掉了這家公司的繁榮？

　　輕資產(chǎn)公司軟肋

　　和其他本土的體育用品公司相比，中國動(dòng)向是一家典型的輕資產(chǎn)的公司，公司員工最多的時(shí)候也不過幾百人，總部就在北京亦莊開發(fā)區(qū)的一棟小樓里，公司的多數(shù)員工從事設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)營、渠道服務(wù)方面的工作，中國動(dòng)向沒有自己的工廠，渠道也以品牌加盟為主。

　　在中國動(dòng)向最風(fēng)光的2010年，區(qū)區(qū)幾百人的公司可以做到42.6億元的銷售收入，其利潤率肯定是其他體育用品公司極其艷羨的。公司側(cè)重設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)營，把生產(chǎn)外包，渠道采用合作和加盟的方式，這樣的企業(yè)顯然具有更高的供應(yīng)鏈管理的效率。

　　然而，從2011年開始，中國的體育用品行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)深度調(diào)整期。著名體育營銷專家、北京關(guān)鍵之道咨詢公司總經(jīng)理張慶告訴記者，他的印象里中國動(dòng)向的總裁陳義紅是業(yè)內(nèi)第一個(gè)提出對大批發(fā)模式反思的人，那時(shí)，其他公司的老板還沒有意識到這個(gè)問題。盡管中國動(dòng)向最早認(rèn)識到大批發(fā)模式的桎梏，但卻是受其影響最深的一家公司。

　　安杰智揚(yáng)咨詢公司首席分析師安杰告訴記者，品牌商制造產(chǎn)品，批發(fā)給經(jīng)銷商，然后經(jīng)銷商賣給消費(fèi)者。這個(gè)產(chǎn)品是否真是消費(fèi)者所喜愛的，品牌商和經(jīng)銷商心里都沒譜。

　　事實(shí)上，經(jīng)歷了十年的粗放發(fā)展，安踏、李寧等一線運(yùn)動(dòng)品牌也都認(rèn)識到了大批發(fā)模式的弊端，紛紛轉(zhuǎn)變零售模式。而像安踏、匹克這樣的“重資產(chǎn)”公司，他們本身擁有制造工廠，企業(yè)資產(chǎn)雄厚，通過參股、收購的方式可以實(shí)現(xiàn)對渠道的掌控，更容易轉(zhuǎn)型零售模式�！岸�中國動(dòng)向的輕資產(chǎn)模式本身對渠道的掌控力就很弱，要想進(jìn)行渠道的轉(zhuǎn)型難度很大，盡管也積極地進(jìn)行轉(zhuǎn)型，但卻遭到了渠道商的抵制，像百麗這樣的大渠道商就最終放棄了Kappa，其他很多渠道商也紛紛放棄Kappa。中國動(dòng)向反而成為了渠道變革中的重災(zāi)區(qū)。”張慶表示。

　　產(chǎn)品策略搖擺不定

　　Kappa作為一個(gè)意大利品牌，在最初進(jìn)入中國市場的幾年，做得不溫不火，隨著中國動(dòng)向獲得Kappa中國的品牌授權(quán)后，Kappa開始了在中國市場一飛沖天的發(fā)展。鮮明的色彩，修身的設(shè)計(jì)，大圖案，大色塊，讓Kappa占據(jù)了運(yùn)動(dòng)時(shí)尚這個(gè)藍(lán)海市場。

　　在安杰看來，Kappa作為品類的分割者，當(dāng)年成功地從運(yùn)動(dòng)品類和時(shí)尚休閑品類中切割了市場，這個(gè)定位至今仍未過時(shí)，問題只是中國動(dòng)向沒有把握機(jī)會把份額做大。反而給了別的品牌更多的機(jī)會。彪馬、阿迪的三葉草這幾年都在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚上下足了功夫，而安踏、特步則一直走平價(jià)的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)路線。這些競爭對手都對Kappa形成了擠壓。

　　2009年，中國動(dòng)向收購日本非尼克斯品牌，進(jìn)軍滑雪、航海專業(yè)服裝領(lǐng)域，但是收購這個(gè)品牌有點(diǎn)生不逢時(shí)，彼時(shí)，中國戶外運(yùn)動(dòng)市場正停留在中低端主導(dǎo)，高端不足的階段，非尼克斯本身定位高端，需要投入足夠的資源去開拓市場，中國動(dòng)向卻并沒有太多的動(dòng)作。這導(dǎo)致，在這幾年中，無論是Kappa品牌的國際化，還是非尼克斯的本地化都做得不好。

　　更讓張慶看不懂的是，前阿迪達(dá)斯公司大中華區(qū)總裁桑德琳擔(dān)任中國動(dòng)向首席執(zhí)行官期間，在Kappa的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上做了調(diào)整，將Kappa做成“啞鈴型”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也就是說一頭突出時(shí)尚，一頭突出專業(yè)�！笆聦�(shí)上，在我看來，Kappa其實(shí)需要的是中間的部分，實(shí)際上應(yīng)該是一個(gè)橄欖球型的�！睆垜c說。

　　反觀現(xiàn)在的Kappa，和風(fēng)光的時(shí)候相比，產(chǎn)品并未有明顯的創(chuàng)新，定價(jià)卻向耐克、阿迪達(dá)斯看齊，這讓消費(fèi)者無法買賬。“很多品牌開創(chuàng)一個(gè)差異化的定位就很牛了，但關(guān)鍵是讓你的品牌具有長久的競爭力，品牌是需要適時(shí)的改變的�！卑步茉u價(jià)。

　　Kappa的問題在于沒有在搶到市場份額后繼續(xù)擴(kuò)張，反而被競爭對手不斷地蠶食自己的領(lǐng)地。所以，對于Kappa而言，必須在確定好品牌定位后繼續(xù)做橫向擴(kuò)張，同時(shí)也要考慮功能屬性，在運(yùn)動(dòng)專業(yè)性上要有所突破，從中找跨界的突破。

　　此外，Kappa可以說是最沒有運(yùn)動(dòng)味道的品牌，但在當(dāng)年，中國動(dòng)向可能也是最善于“四兩撥千斤”的企業(yè)。當(dāng)別的體育用品企業(yè)都在花費(fèi)巨資贊助國際球星、國際運(yùn)動(dòng)隊(duì)時(shí)，Kappa更多地選擇在娛樂圈營銷而非專業(yè)的體育賽事。從贊助歌手演唱會、知名主持人的節(jié)目，到電影院的慶典，Kappa試圖通過融入這些流行前線的元素來引領(lǐng)潮流。

　　運(yùn)動(dòng)品牌的核心競爭力應(yīng)該是體育元素和體育精神，并將這種精神和價(jià)值最終延伸到專業(yè)的產(chǎn)品當(dāng)中，這一點(diǎn)上Kappa并沒有做到。

　　在一般的消費(fèi)者眼中，由于Kappa 長期忽略在體育營銷上的投入，Kappa 更像是一個(gè)潮牌，而不是運(yùn)動(dòng)品牌，其時(shí)尚有余，運(yùn)動(dòng)和功能性不足。當(dāng)時(shí)尚和流行的風(fēng)潮轉(zhuǎn)瞬即逝的時(shí)候，其“四兩撥千斤”式的營銷方式反而成了他們的軟肋。

　　“當(dāng)Kappa的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚逐漸變成大眾化水平的時(shí)候，周圍的人都在穿，時(shí)尚屬性就下降了，流行就在增長，而流行則屬于大眾，如何把握流行，不會像風(fēng)一樣的過去，這反而成了Kappa遇到的難題。”張慶表示。

　　事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)品牌走時(shí)尚路線的時(shí)候，是非常危險(xiǎn)的，一家企業(yè)要永遠(yuǎn)保持潮流前沿是很難的，尤其是一家中國企業(yè)，也許從國外拿到一季貨品可以爆紅一下，但是下一季就很難說了。而中國的軟實(shí)力還比較有限，在文化方面更多地受歐美影響，Kappa要想從中國本土文化中挖掘出時(shí)尚元素是比較困難的。

　　從Kappa的產(chǎn)品設(shè)計(jì)看，要保持時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的定位，僅僅依靠大膽的色彩組合和大色塊的圖案拼接，顯然已經(jīng)讓消費(fèi)者產(chǎn)生了審美疲勞。同時(shí)，對于體育用品而言，要不斷地增加對品牌的投入，尤其是對品牌內(nèi)涵的挖掘和塑造，Kappa的力度也是最弱的。