李寧——拿什么拯救你，沒落的東方驕傲

　　曾讓中國(guó)人引以為傲的運(yùn)動(dòng)服裝品牌“李寧”如今卻陷入持續(xù)不斷的麻煩。

　　李寧2011年的財(cái)報(bào)顯示，該公司毛利下降8個(gè)百分點(diǎn)至46.1%，雖然毛利仍居五大體育用品商之首，但凈利潤(rùn)僅為3.86億元，不及五大體育品牌倒數(shù)第二的匹克凈利7.8億元的一半。近兩年來，公司股價(jià)已從最高約30港元跌到目前的5.1港元。

　　李寧公司曾經(jīng)是中國(guó)體育用品公司中當(dāng)之無愧的老大哥，由前中國(guó)著名體操運(yùn)動(dòng)員李寧在上世紀(jì)80年代末所創(chuàng)辦。2004年6月在中國(guó)香港上市后更是保持持續(xù)的高幅增長(zhǎng)直至2010年。

　　李寧品牌在消費(fèi)者心目中的認(rèn)知一度與“為國(guó)爭(zhēng)光的體育健兒”的形象緊緊相連，特別是在2008年北京奧運(yùn)會(huì)期間，當(dāng)李寧點(diǎn)燃北京奧運(yùn)主火炬時(shí)，李寧公司的產(chǎn)品隨之開始熱銷。

　　但是好景不長(zhǎng)，隨著一批忠誠(chéng)消費(fèi)者的老去，“李寧”二字對(duì)于品牌建設(shè)方面的幫助已經(jīng)大不如前。近兩年來，“李寧”更是麻煩不斷：庫(kù)存積壓、利潤(rùn)下滑、高管離職，多年順風(fēng)順?biāo)某砷L(zhǎng)之后，“李寧”似乎成為一個(gè)等待拯救的病人。

　　行業(yè)回落 李寧公司首當(dāng)其沖

　　“任何的一個(gè)企業(yè)，離不開環(huán)境，所謂時(shí)勢(shì)造英雄�！标P(guān)鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶對(duì)記者說道。而李寧正是乘著這一時(shí)勢(shì)從過去的10億元迅速?zèng)_到90億元的營(yíng)業(yè)額的水平。

　　但是，轉(zhuǎn)折也就是在此出現(xiàn)。在過去的五年，國(guó)內(nèi)體育用品品牌門店平均增長(zhǎng)速度約為10%左右，而銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)速度約為20%左右。從2011年開始，國(guó)內(nèi)體育用品業(yè)的增速已經(jīng)放緩。國(guó)內(nèi)上市運(yùn)動(dòng)品牌2011年的年報(bào)表明，受高庫(kù)存、成本上升等因素影響，行業(yè)增速放緩。

　　這其中，尤其是庫(kù)存過剩等問題也成為各個(gè)企業(yè)發(fā)展的瓶頸�！叭ツ攴浅ｋy做，今年可能因?yàn)槭菉W運(yùn)年會(huì)稍微好點(diǎn)�！币晃惑w育用品代理商對(duì)記者表示。

　　據(jù)李寧公司2011年業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，李寧2011年的銷售額下降5.8%至89.29億元，而凈利潤(rùn)則是大幅下降65.16%，達(dá)到3.86億元。對(duì)于業(yè)績(jī)的大幅下滑，李寧在財(cái)報(bào)中表示，主要由于存貨大幅上漲的影響，數(shù)據(jù)顯示李寧公司去年存貨金額為11.33億元，較上年同期的8.06億元同比上升40.57%。

　　雖然李寧也增加了對(duì)經(jīng)銷商的批發(fā)折扣力度，采取了存貨回購(gòu)的措施，并積極拓展工廠店、折扣店的建設(shè)以及加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的銷售，但李寧公司的存貨仍超十億，清存貨措施效果并不明顯。

　　與此同時(shí)，因?yàn)榇蛘哿Χ冗^大，也引起一些經(jīng)銷商反感。

　　“去年我就見到不少小經(jīng)銷商撤掉李寧了。李寧把羽毛球器材當(dāng)成快消品來賣，一過季就打折清貨，經(jīng)常以比期貨低很多的價(jià)錢清貨，讓那里訂了期貨的經(jīng)銷商進(jìn)貨也不是不進(jìn)也不是。但聽說今年李寧開始改正這個(gè)錯(cuò)誤，至于效果怎樣，有待時(shí)間驗(yàn)證�！鄙鲜鼋�(jīng)銷商對(duì)《投資者報(bào)》記者說道。

　　當(dāng)然，高庫(kù)存并不是李寧一家。安踏、361度、匹克等體育用品企業(yè)都出現(xiàn)了不同程度的增長(zhǎng)下滑，高庫(kù)存。

　　361度公告顯示，361度2011年存貨高達(dá)45.12億元，比2010年的24.82億元高出81.8%。安踏此前公布的年報(bào)也顯示，截至2011年12月31日，安踏存貨金額為6.18億元，與上年同期的4.54億元相比，同比增長(zhǎng)36.1%。

　　今年3月份，匹克CEO許志華曾表示：零售終端庫(kù)存約1個(gè)月，分銷商庫(kù)存為5個(gè)月至6個(gè)月，整體約達(dá)6個(gè)月。而在7月5日舉辦的新聞發(fā)布會(huì)上，李寧公司也表示未來6—12個(gè)月就主要解決庫(kù)存問題。

　　品牌重塑 “李寧”迷失自我

　　曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的李寧為何麻煩纏身？

　　2008年，李寧在鳥巢上空一展風(fēng)采，而其公司當(dāng)年業(yè)績(jī)更是出眾。但物極必反，2009年隨即呈現(xiàn)疲勢(shì)，他們發(fā)現(xiàn)自己的用戶層在逐漸老化，而運(yùn)動(dòng)品牌的消費(fèi)主體是年輕人。于是2010年李寧果斷實(shí)施了以換標(biāo)為標(biāo)志的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進(jìn)行了換標(biāo)、換口號(hào)、提高價(jià)格、改變渠道政策等動(dòng)作。

　　2010年6月30日，李寧公司在北京發(fā)布了新LOGO，名為“李寧交叉動(dòng)作”的圖形成為李寧品牌的新標(biāo)志，同時(shí)新品牌口號(hào)“Make The Change”（讓改變發(fā)生）取代了原有口號(hào)“一切皆有可能”。同時(shí)，李寧公司推出了一組“90后李寧”的廣告，不過這一廣告為自己惹下了麻煩。

　　“當(dāng)我看到90后李寧的廣告的第一反應(yīng)就是，李寧把我們80后的拋棄了。”一位80后消費(fèi)者對(duì)記者說道。他認(rèn)為，李寧可以時(shí)尚，也可以討好新一代，但這樣表達(dá)，容易把其他年齡段的人得罪。

　　記者也就此采訪了多位90后消費(fèi)者，為何不選擇李寧的產(chǎn)品。他們回答：“李寧是個(gè)品牌嗎？”其實(shí)李寧并沒有真正了解90后。

　　盡管事后，李寧公司強(qiáng)調(diào)李寧并不是定位90后消費(fèi)人群，而是說李寧是90后公司。但是這一影響已經(jīng)造成。結(jié)果是，換標(biāo)沒爭(zhēng)取到90后，還丟了70后、80后等消費(fèi)者。

　　“盡管我們承認(rèn)，品牌不斷年輕化是一個(gè)永恒的命題，像一些百年老字號(hào)要做到創(chuàng)新，也需要不斷的最求年輕化，但是不能丟失自我。”關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶者說。

　　“李寧的90后定位實(shí)際上不一定是錯(cuò)的，連耐克的定位也是初高中校園市場(chǎng)，只不過李寧轉(zhuǎn)向的過程中忽略了既有老用戶的感情，這是個(gè)失敗，運(yùn)動(dòng)品牌受眾群體低齡化這是現(xiàn)實(shí)的選擇�！辟Y深體育產(chǎn)業(yè)從業(yè)者曲正對(duì)《投資者報(bào)》記者說道。

　　多位業(yè)內(nèi)人士表示，李寧的90后宣傳并沒有錯(cuò)，只是表達(dá)形式上過于激進(jìn)了。

　　“博弈論中有個(gè)理論，領(lǐng)先者為保持領(lǐng)先，應(yīng)該采取與緊隨者相同的策略，因?yàn)槟菢涌梢员３挚偙染o隨者領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)；而跟隨者應(yīng)采取創(chuàng)新或冒險(xiǎn)策略，這樣才有機(jī)會(huì)超越領(lǐng)先者，這個(gè)策略在賽艇比賽中常見�！比嗣翊髮W(xué)公共傳播研究所研究員孫希對(duì)《投資者報(bào)》記者說道。但是這次創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的策略，完全是因?yàn)槔顚幑緦?duì)于市場(chǎng)的錯(cuò)誤判斷。

　　更為糟糕的是李寧公司把價(jià)格提升了，這一次徹底傷了消費(fèi)者的心。

　　“主要是當(dāng)初有一個(gè)提價(jià)，主打400~600元，這個(gè)價(jià)位其實(shí)是蠻尷尬的，因?yàn)榘⒌虾湍涂舜蛘垡簿褪沁@個(gè)價(jià)位。更可惜的是，當(dāng)時(shí)低價(jià)的鞋子都被砍掉了，一律不能保留。這反而給晉江服裝企業(yè)制造了機(jī)會(huì)。李寧是往上走沒有成功，下邊市場(chǎng)也沒有保住�！币晃粡睦顚幑井a(chǎn)品經(jīng)理崗位上離職的業(yè)內(nèi)人士對(duì)《投資者報(bào)》記者這樣說道。

　　李寧公司CEO張志勇曾坦承，提價(jià)讓李寧失去了一些忠實(shí)顧客。

　　沖擊時(shí)尚體育 戰(zhàn)略搖擺不定

　　與定位90后失誤相比，更為讓人看不明白的是，李寧在體育和時(shí)尚之間的戰(zhàn)略搖擺不定。

　　得益于2008年北京奧運(yùn)會(huì)的營(yíng)銷策略，李寧公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)出了良好的上升勢(shì)頭。2008年，在中國(guó)國(guó)內(nèi)的銷售額首次超過了阿迪達(dá)斯。之后，李寧公司開始布局多個(gè)品牌，向戶外、乒乓球、羽毛球和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚等領(lǐng)域擴(kuò)張，羽毛球更是被確定為李寧的核心品類。

　　專家指出：注重時(shí)尚和注重體育功能性，一直是國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的兩個(gè)品牌策略選擇，李寧為例，起家就是靠體育功能性起家。尤其是看到以Kappa為代表的走時(shí)尚路線的品牌運(yùn)作的也不錯(cuò)，就搖擺起來。其實(shí)時(shí)尚品牌和運(yùn)動(dòng)品牌的運(yùn)作基本不是一個(gè)路數(shù)，然而這種騎墻策略在時(shí)間上市場(chǎng)空間有限。

　　但是過于分散的戰(zhàn)線并沒有帶來好的收益，反而增加了運(yùn)營(yíng)成本，浪費(fèi)了不少資源。在這三年間，李寧布局的品牌中，只有戶外品牌艾高受益于行業(yè)增長(zhǎng)，出現(xiàn)了盈利增長(zhǎng)的跡象。其他如樂途、紅雙喜等品牌均是不同程度的虧損。

　　“總的來看，李寧品牌模糊性大，搖擺也是比較明顯的。李寧原來走的是具有東方色彩，東方創(chuàng)新元素和體育精神，鎖定主流體育項(xiàng)目進(jìn)行發(fā)展。結(jié)果在時(shí)尚和體育之間有風(fēng)格的搖擺，新的顧客沒有抓到，舊的也有丟失。”張慶說道。

　　體育精神在李寧血液中開始淡化。隨著一批忠誠(chéng)消費(fèi)者的老去，“李寧”二字對(duì)于品牌建設(shè)方面的幫助已經(jīng)大不如前，因?yàn)槿缃穸嗌傧M(fèi)者還會(huì)記起那個(gè)當(dāng)年的體操王子。或許再過幾年，連奧運(yùn)點(diǎn)火這樣的故事都不曾留在年輕消費(fèi)者的印象中。

　　此外，對(duì)時(shí)尚的追求李寧有些過猶而不及�！袄顚幱悬c(diǎn)追求時(shí)尚新穎什么的過了，感覺他們想設(shè)計(jì)得時(shí)尚好看，但有點(diǎn)做作，好像是為時(shí)尚而時(shí)尚�！币晃�80后的消費(fèi)者對(duì)記者表示。

　　如今，已經(jīng)意識(shí)到危機(jī)的李寧決心回歸體育。2011年的公司年會(huì)上，他就指出公司存在的問題：一定要停止在專業(yè)體育和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚之間的搖擺，專注于體育。他還提出，要把資源從各個(gè)子品牌中收回來，而集中投入到李寧這個(gè)核心品牌上。

　　而“天價(jià)”贊助CBA，正被看作是這一“回歸”的重要舉措。今年6月，李寧“天價(jià)”贊助CBA，盡管這決定被人認(rèn)為是豪賭。但其決定回歸體育的決心由此可見一斑。

　　盲目自大 管理混亂暗藏隱患

　　2008年，李寧奧運(yùn)點(diǎn)火之后公司有點(diǎn)被勝利沖昏了頭腦，驕傲自滿的情緒開始在公司內(nèi)部蔓延。

　　“2008年底的時(shí)候就看出公司潛在的危險(xiǎn)。人心浮躁、員工都自我感覺良好，公司內(nèi)部對(duì)于花錢大手大腳這件事根本就不當(dāng)回事�！绷硪晃灰呀�(jīng)從李寧公司離職人士向記者透露。

　　上訴人士向記者舉了個(gè)例子：公司為了一次年會(huì)活動(dòng)做一張易拉寶居然花了十幾萬，當(dāng)時(shí)誰都知道這里的貓膩，但是管理層居然覺得這不算什么。更為重要的是，李寧公司開始大規(guī)模裁員換血，雖然聲稱是壓縮開支搞好內(nèi)控，但是走的都是忠心耿耿的老員工。來的新員工比走的還多，這哪里是內(nèi)控，分明就是HR搞得政治斗爭(zhēng)。做公司如做人，成事由儉敗由奢。

　　作為一家已經(jīng)在香港上市的公眾企業(yè)，李寧出現(xiàn)這些問題應(yīng)該及時(shí)向上反映，無奈的是，上行通道行不通。

　　“高管和中層都被2008年的勝利沖得頭腦發(fā)熱。所以剛愎自用，根本就覺得自己一點(diǎn)錯(cuò)誤都沒有。公司不給員工合理反映意見的渠道。公司有話語(yǔ)權(quán)的至少是總監(jiān)以上的中層，而高管只聽中層匯報(bào)，所以說公司內(nèi)部沒有民主的氛圍，也無法調(diào)動(dòng)員工的積極性。如果你說了，就一定會(huì)得罪某些公司內(nèi)部既得利益的派系，自己會(huì)卷入派系之爭(zhēng)�！鄙鲜鰞�(nèi)部人士說道。

　　早期的李寧公司實(shí)際上一直是以陳義紅作為權(quán)力核心，后來陳義紅走了，張志勇就成了李寧公司的核心。而李寧在公司只是大股東和精神領(lǐng)袖�！袄顚幦撕芎�，很容易輕易地相信別人。”上述內(nèi)部人士說道。正是這種大撒手的方式，讓一度引以為豪的管理制度也出現(xiàn)問題。

　　無論戰(zhàn)略也好，定位也好，消費(fèi)者也好，李寧公司都將面臨新的挑戰(zhàn)。但是，未來李寧還有重振雄風(fēng)的機(jī)會(huì)嗎？或者說，市場(chǎng)還會(huì)給李寧犯錯(cuò)的時(shí)間和成本嗎？

　　“這要看其戰(zhàn)略調(diào)整是不是有效。體育服裝市場(chǎng)不像IT或手機(jī)市場(chǎng)，變化那么快，我相信李寧還是有其系統(tǒng)能力和后備實(shí)力的。”孫希說道。