Kappa業(yè)績急轉(zhuǎn)直下：老對手三路夾攻 新敵人更致命

當(dāng)曾經(jīng)的利基市場變成腹背受敵的紅海，“兩頭不靠”的Kappa究竟該如何完成自我救贖？

　　Kappa：沉重的輕騎兵

　　3月底，本土運(yùn)動品牌2013年財報集中出爐，面對成績單，各家可謂一言難盡、五味雜陳。總體來看，在熬過了去年的行業(yè)寒冬之后，雖然眾品牌業(yè)績?nèi)猿氏禄瑒輵B(tài)，但速度已開始放緩。包括安踏CEO丁世忠在內(nèi)的部分經(jīng)營者認(rèn)為行業(yè)最困難的時期已經(jīng)過去，但也有不少人士認(rèn)為“關(guān)店、清庫存、行業(yè)洗牌”的陰影還將持續(xù)籠罩很長時間。在一片乍暖還寒的感慨聲中，一個拖著沉重的步伐，游離在主流視線之外的瘦小身影，顯得格外孤單。

　　它就是中國動向。

　　本刊記者曾于3月初聯(lián)系過中國動向，相關(guān)負(fù)責(zé)人一度與記者互動良好，并積極安排采訪事宜。然而，隨著3月18日中國動向年報發(fā)布，一切聯(lián)系戛然而止，記者反復(fù)致電對方，再未能獲得任何回應(yīng)。

　　這家曾經(jīng)在國內(nèi)一騎絕塵，只身在正面戰(zhàn)場挑戰(zhàn)耐克、阿迪達(dá)斯兩大巨頭的“輕騎兵”，在不到三年的時間里，經(jīng)歷了從天堂到地獄的慘烈劇變。如今，從其公布的年報來看，它儼然已成為一個年?duì)I收不到安踏1/5、市占率徘徊在二線的邊緣人。

　　遙想當(dāng)年，離開李寧的陳義紅買下Kappa在中國的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)，大膽地為這個品牌賦予體育之外的休閑時尚元素，一舉拿體育和休閑交界的藍(lán)海市場。由于沒有競爭對手，動向硬是在這個市場中把輕資產(chǎn)游戲玩得風(fēng)生水起，高達(dá)60%的毛利率曾經(jīng)讓李寧和阿迪達(dá)斯都只能望其項(xiàng)背，陳義紅本人也被業(yè)內(nèi)稱作“體育時尚教父”；而同一時期，晉江系的安踏、特步、361°等，還集中在那個叫陳埭的小鎮(zhèn)，賺著勞動密集型企業(yè)低附加值的“辛苦錢”；快時尚的各家巨頭，也還暫時沒有將自己的觸角伸進(jìn)來。

　　可惜的是，當(dāng)中國動向這匹狂奔的黑馬在2010年踏上榮耀的巔峰時，一切開始急轉(zhuǎn)直下。

　　歧路失蹄

　　2010年，中國動向交出一張漂亮的成績單：年?duì)I收42億元人民幣、市場份額本土第一。志得意滿的陳義紅認(rèn)為形勢大好，于2010年11月聘請阿迪達(dá)斯的職業(yè)經(jīng)理人入主，自己急流勇退“享受人生”。

　　繼任的法國人桑德琳·澤比布有著一張靚麗的個人簡歷。她在中國從事運(yùn)動品牌運(yùn)營17年，于2003年出任阿迪達(dá)斯中國區(qū)總裁，期間她提出并促成了阿迪達(dá)斯與北京奧組委的合作伙伴關(guān)系，而且將阿迪達(dá)斯中國市場的業(yè)務(wù)發(fā)展到僅次于美國的全球第二位置。

　　之所以選擇澤比布，陳義紅有著自己的理由。一直就對輕資產(chǎn)模式有著隱隱不安，試圖能在渠道上有所作為的他，希望后者能在動向建立起一套零售體系。

　　一位與動向高層有密切接觸的業(yè)內(nèi)人士告訴本刊記者，陳義紅一次與他交談時，曾透露自己在李寧時有一個非常大的遺憾，那就是當(dāng)年在李寧公司擔(dān)任CEO的時候，沒能把握機(jī)會建立自己的零售公司。當(dāng)時李寧旗下本來有12家屬于集團(tuán)自己控制的子公司，可惜在上市的時候，它們要么被撤銷要么被拿去和經(jīng)銷商合作，陳說如果那個時候把它們分拆出來，單獨(dú)做一個零售子公司上市的話，就能做到品牌與渠道兩翼齊飛，互相借力使力。有輕有重，才是最保險（放心保）的發(fā)展模式。

　　然而，在輕資產(chǎn)巨頭阿迪達(dá)斯浸淫多年的澤比布卻沒有完成陳義紅的心愿，反而將動向帶入了另一個極端。

　　她在任的那一年中，不僅擱置了渠道建設(shè)的計劃，還將輕資產(chǎn)的模式玩到了極致—沒有一家直營店，沒有自己的加工廠。這讓動向在渠道控制力和對市場的反應(yīng)速度方面跟不上節(jié)奏，體量越來越大的動向倉儲周轉(zhuǎn)天數(shù)高達(dá)54天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)的平均水平，而庫存金額增長達(dá)到了58%。

　　這兩年，正是運(yùn)動品牌的高庫存和關(guān)店潮集中爆發(fā)的高峰期，而中國動向的問題出現(xiàn)得更早。2011年底Kappa關(guān)店632間，剩下3000間左右的門店連安踏的一半都不到。到2011年，中國動向盈利大跌71%，而營收也下滑36%，27.4億元的銷售額讓其脫離了第一軍團(tuán)。這時的陳義紅坐不住了，他匆忙叫上老搭檔秦大中，重回動向。

　　中國動向的盛極而衰，不能全部歸咎于澤比布，背后更重要的原因是，作為動向真正的掌控者，陳義紅面對問題多多，但給自己帶來過輝煌的舊“品牌+大批發(fā)商”模式，猶豫之下放任職業(yè)經(jīng)理人錯失調(diào)整變革黃金節(jié)點(diǎn)，以至于無法應(yīng)對最后問題的總爆發(fā)。

　　騎手的反思

　　陳義紅是不是一個合格的救火隊(duì)員？從他2011年10月重掌動向后各種業(yè)績數(shù)據(jù)來看，似乎還不能急著做太正面的回答。

　　回歸第一年，中國動向年?duì)I收17.7億元，跌幅雖然較上一年有所放緩，但仍達(dá)到了35.4%；毛利率跌幅同樣不小，從上一年的55%跌至47.5%，可以看出，陳義紅和他的團(tuán)隊(duì)花了不小代價來解決高庫存的問題，具體措施包括增加過季產(chǎn)品銷售折扣、調(diào)整供貨政策進(jìn)一步讓利給經(jīng)銷商。

　　除了常規(guī)的“瘦身減壓”計劃，陳義紅也在思考舊有渠道體系的弊端。他說：“我2011年10月份回來做CEO，發(fā)現(xiàn)整個行業(yè)都在‘品牌+大批發(fā)’模式上遇到了問題。品牌商不控制零售渠道，只要批發(fā)出去，票一開完，自己形成了銷售額，就不會再去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應(yīng)很慢，代理商訂貨多，品牌商備貨多庫存就出來了�！�

　　而動向另一核心人物秦大中也從另一個角度找到了渠道的第二個病根：“經(jīng)銷商的目標(biāo)只有一個，就是獲利。”在鼎盛時期，Kappa經(jīng)銷商們的凈利潤高達(dá)12%~15%，在同行中屬于絕對高利潤。在高利潤誘惑下，Kappa的經(jīng)銷商數(shù)量暴漲。當(dāng)時，在僅有幾百米的某二線城市街道上，竟然有7家Kappa門店。經(jīng)銷商相互競爭、瘋搶門店，導(dǎo)致租金直線上漲，利潤開始下滑。此時，經(jīng)銷商便開始向Kappa索要福利。

　　因產(chǎn)品價格實(shí)行全國統(tǒng)一，無法進(jìn)行局部價格調(diào)整，Kappa只能給經(jīng)銷商進(jìn)行補(bǔ)貼。隨著市場的低迷，原本屬于調(diào)節(jié)工具的補(bǔ)貼費(fèi)用，卻成為日常使用推動的工具。此外，對于財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、產(chǎn)品銷售統(tǒng)計、竄貨等諸多問題，Kappa都無法實(shí)施監(jiān)控。秦大中逐漸意識到，Kappa原有的模式已無法對渠道進(jìn)行有效控制�！拔覀冊�輝煌過，但不代表我們有實(shí)際控制如此大生意的能力�！�

　　商務(wù)部特聘內(nèi)貿(mào)專家趙萍分析出了大批發(fā)模式的第三個問題，她認(rèn)為在這種模式中，區(qū)域總代理、城市總代理等各級代理一直到銷售終端，整個鏈條太長，中間層層加價下去導(dǎo)致最終價格雖然低于國外品牌，但性價比仍然不高，導(dǎo)致至今仍無一家企業(yè)可以與洋巨頭抗衡。

　　三者共同的看法是，解決這種弊端唯一的出路是花大力氣自建零售渠道，獲得自己的議價權(quán)以及市場快速反饋通道，同時有效控制成本使產(chǎn)品更具性價比優(yōu)勢。所幸這幾年雖然動向成績很糟糕，但現(xiàn)金流充裕在業(yè)界是出了名的，他不需要太擔(dān)心資金的問題。

　　著重甲的輕騎兵？

　　所以在這一年，陳主導(dǎo)了兩件大事。第一件是終止了與第三大經(jīng)銷商寶勝的合作，這一舉措雖然讓動向減少了約220家門店資源，但也讓動向自己騰出了渠道改革的空間；第二件事是陳義紅終于向打造自營零售的構(gòu)想邁出了第一步—2012年下半年，動向在湖南成立地區(qū)零售分公司，這可以視作其在渠道方面由輕變重、在“品牌+零售”式業(yè)務(wù)模型上做的首次嘗試。

　　而在這一年，渠道零售化也開始有了輕微的成效。其零售渠道2012年收入占比為6.3%，比上一年增加了4.6%。

　　回歸第二年，動向的下滑趨勢開始進(jìn)一步減緩，而陳義紅改革的步伐也開始加大。2013年中國動向營收14.1億元，跌幅20.2%；毛利率有微量提升，達(dá)到48.2%，這主要顯示了動向清庫存時折扣有所提高。

　　而在渠道“變重”方面，2013年動向一口氣新增了6家地區(qū)零售分公司，分別設(shè)在遼寧、河南、湖北、廣東、上海、黑龍江。官方稱通過這些實(shí)踐摸索，集團(tuán)加強(qiáng)了對市場終端的管控。從數(shù)據(jù)上看，零售渠道2013年收入占比猛增到了18.7%(當(dāng)然增幅大也有其基數(shù)小的原因)，傳統(tǒng)批發(fā)渠道降至81.3%。

　　也許是因?yàn)楦母锍尚�明顯，陳義紅一方面頗有底氣地宣布動向已經(jīng)“從單一經(jīng)銷制，進(jìn)化為了‘自營零售+經(jīng)銷+加盟連鎖’的混合模式”；另一方面，也強(qiáng)硬地向第二大批發(fā)商百麗展開了控制與反控制的斗爭。做渠道整合起家的陳義紅很清楚百麗這種巨頭的控制力，向下能到終端客戶，向上能到百貨商場和品牌商。他說：“(大型體育品牌代理商)做到蘇寧國美的規(guī)模，可能會對品牌造成比較大的壓力，會使議價能力缺失……我們希望維護(hù)這個體系的安全性，也希望保留對零售市場的話語權(quán)。”

　　雖然與百麗分道揚(yáng)鑣，失去數(shù)百家門店會直接影響動向的財報數(shù)字，但一方面長痛不如短痛；另一方面，動向新建7家地區(qū)零售分公司200多家“改編”來的直營店，可以在一定程度上彌補(bǔ)渠道空白。

　　看上去，中國動向在渠道方面的變重改革經(jīng)過兩年實(shí)踐，已經(jīng)有了一定的規(guī)模，而部分動向高層在面對媒體時也說出了“渠道改革布局基本成型”之類的論調(diào)。但實(shí)際上，這只是從其自身歷史縱向比較得出的結(jié)論，相對行業(yè)內(nèi)同屬輕資產(chǎn)模式的競爭對手李寧，其實(shí)動向已經(jīng)晚了一步。