波司登國際化步履蹣跚 對營收避而不談

      7月26日，波司登倫敦旗艦店開業(yè)一周年。過去的一年，這間在歐洲的首家旗艦店并未盈利。任何品牌進入一個新市場，大多都會面臨一段時間的虧損，而作為國內(nèi)羽絨服行業(yè)的老大，走出國門后的波司登面對歐洲市場也必須步步謹慎。

      無法估量多久之后才能真正做到‘英國公司經(jīng)營上的自給自足’，但走出國門的嘗試無疑是有益的，畢竟這是波司登成為國際知名品牌的基礎。

■并未盈利

     “好像沒有什么重要的開業(yè)儀式，但店面很大，里面裝修也很考究，”這是Ankeeta對波司登倫敦旗艦店的印象。

      相比坐落倫敦最繁華的商業(yè)區(qū)和3500萬英鎊的開發(fā)費用，一年前倫敦店的開業(yè)的確略顯低調(diào)——一個小型聚會和發(fā)給消費過中高端服裝的倫敦人的12萬封電子郵件。

      在倫敦工作的美國人Pearl幾乎每周都會去牛津街商業(yè)區(qū)逛逛，對于波司登，她知道“那個是中國品牌，門店上有漢字�！弊钪庇^的感覺則是，“店里基本都是井井有條，好像沒出現(xiàn)過‘繁忙’的時候，即使在圣誕節(jié)也是如此”。

      或許是定價偏高，或許還未被消費者認知，才使得店內(nèi)井井有條。

      對于旗艦店第一年的銷售、利潤等數(shù)據(jù)，波司登方面對新金融記者表示：“暫時不方便對外披露�！�

      然而，一位波司登內(nèi)部人士對新金融記者坦言：“業(yè)績還不錯，但還沒盈利�！痹谒�看來，并未盈利的原因主要是支出費用較大，“后臺的管理費用，養(yǎng)一個設計師團隊的費用，整個營銷團隊的費用等等�！�

      由于目前在英國僅存?zhèn)惗匾婚g店鋪，所以當所有的費用都僅用來服務一個店的時候，成本就顯得高�！叭绻�以后店開多了，這些費用平攤，情況可能會好一些。”該內(nèi)部人士說。

      其實，早在1994年波司登的產(chǎn)品就已經(jīng)開始在英國市場上銷售，當時主要采取的是供貨給代理商。2005年，波司登男裝以自主品牌進駐英國著名連鎖商GREENWOODS(格林伍茲)在全英的幾十家連鎖店，銷售西裝、夾克、襯衫、T恤、針織衫、休閑羊毛衫等。

      2008年9月，兩家波司登男裝專賣店在英國薩�？丝h和林肯郡開業(yè)，標志著中國自主男裝品牌專賣店首次登陸歐洲市場。

      但由于銷售形式與地點等條件限制，在旗艦店開業(yè)之前，與連鎖商的合作及兩個專賣店都已經(jīng)撤銷。

      “前期這些都只是摸摸市場，后面(倫敦旗艦店)才是重要的一步�！痹搩�(nèi)部人士表示。

      旗艦店雖然耗資3500萬英鎊，但在國內(nèi)某男裝上市公司老板眼中，對于波司登幾十億的利潤來說，“用這點兒錢投資在非羽絨服裝上面，還是海外開店，這種嘗試是值得的，即使還未盈利也不會對波司登有太大的影響�！�

      中投顧問輕工業(yè)研究員熊曉坤表示，在國外一線城市開旗艦店的中國本土服裝企業(yè)較少，通常本土品牌去國外開旗艦店需要2-3年的適應期才會盈利。波司登在國外開設旗艦店的投資回報期較長，公司在一兩年內(nèi)沒有實現(xiàn)盈利的情況實屬正常。投資回報期長是國內(nèi)品牌走向國際品牌面臨的必然風險。

      對此，UTA時尚管理集團中國區(qū)CEO楊大筠表示贊同，他認為波司登走出去雖然要在國外樹立波司登品牌全球化的影響，在這方面做些投入也很正常�！�

      至于多久會盈利，楊大筠認為，很難用時間來計算，取決于整個市場上品牌的影響力及當?shù)叵�費者對品牌的接受程度。 “沃爾瑪早些年進入中國也一樣，帶了幾十億美金就是打算虧損幾年，這是很正常的策略。”在他看來，每個品牌進入一個新的市場都要有一個虧損期，且這個虧損期是公司預算之內(nèi)的，任何品牌在一個新市場中一出現(xiàn)就賺錢是很少的�！爸袊�的品牌要進入國際市場，覺得用3-5年不算過分。”他對新金融記者說。

■注重影響力

      對營收避而不談，波司登更愿意將倫敦旗艦店視為推進海外市場的基礎，“倫敦旗艦店的作用只是純粹地作為波司登在海外市場的品牌展示。不管營收怎么樣，都是為了推進國際化，提高牌形象�！�

      在旗艦店里主要銷售中高端男裝，冬季的時候會有幾款羽絨服。“旗艦店有自己的設計團隊，更多的是為了滿足歐洲服裝的標準，提高影響力�！辈ㄋ镜欠矫姹硎尽�

      雖然此前波司登已經(jīng)進入了GREENWOODS的87家連鎖店，但楊大筠表示如果一個店里有很多品牌，那消費者可能不會注意到某個牌子，“這就影響了波司登的品牌認知度。”

      “這些都是在連鎖店內(nèi)以單個攤位出現(xiàn)，影響力有限，”顯然，這樣的情況使得波司登在英國的影響力并未達到預期效果。上述內(nèi)部人士稱，“這樣的形式開10個20個也不及在倫敦開1個店的影響力大�！�

      倫敦旗艦店定位于高端，而“GREENWOODS檔次不太高，地理位置也不是很好，不符合我們的定位，所以在2011-2012年陸續(xù)撤掉了原來的專柜和店面�！鄙鲜鰞�(nèi)部人士表示。

      從零散代理商到進駐連鎖店，再到專賣店旗艦店，“這是波司登在英國品牌影響力提升的過程�！睏畲篌拚f。

      最新的消息是，波司登正在和英國一些中高端的百貨公司交涉，希望今后可以進駐，但目前計劃還沒有落地。

      要盡快適應新市場提高影響力，就必須針對市場特點進行量體裁衣。在這一點上，波司登下了大力氣。掌門人高德康[微博]期望啟用一個可以被全球認可的全新的品牌名字和不同于中國國內(nèi)的全新經(jīng)營模式——

      “中國品牌、本土設計、全球采購、當?shù)鼗癄I銷”緊扣歐洲客戶的需求和口味。

      除了旗艦店的商標與中國門店不同之外，其銷售的產(chǎn)品也與波司登其他系列不同，英倫范兒的窄式襯衫、修身裁剪的高檔西服等都是專門打造的“倫敦系列”。羽絨服的設計也采用了英式裁剪，增加了滾邊、扣點、鑲色等英國本土元素。

      英國設計師Ash Gangotra是在2011年才聽說波司登的，讓他震驚的是波司登找他合作是想打造與 HUGO BOSS競爭的國際品牌。

      提高品牌影響力，打造世界高端品牌，這是波司登一直以來想要做的。高德康曾對媒體表示，只有全身心地融入英國社會，體驗英國生活，汲取英國文化，為消費者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務，波司登才能在英國獲得品牌認同和價值共鳴，并最終落地生根開創(chuàng)大未來。

      去年10月12日在牛津大學講臺上，高德康的演講更是提高了波司登在英國的影響力。

      眾所周知，波司登并非做男裝出身。且在其國內(nèi)的多品牌戰(zhàn)略中，也多是通過收購已

      有品牌來完成。這樣看來，相比自己苦心經(jīng)營一個男裝品牌而言，在海外直接收購一個已經(jīng)成熟的品牌似乎更容易且成功的幾率會更高。

      有業(yè)內(nèi)人士認為，波司登出海的策略是正確的，但是要打造類似HUGOBOSS這樣的品牌，短時間內(nèi)很難實現(xiàn)，需要付出的代價會很大。而在熊曉坤看來，雖然通過收購其他品牌的高端男裝可以縮短發(fā)展時間，但是波司登欲將男裝作為繼羽絨服后的第二大核心業(yè)務，自身發(fā)展男裝有

      利于塑造其男裝品牌的形象。

      此外，“自己創(chuàng)的品牌有一天真正成為國際品牌那才更有意義，當別人提到高檔男裝，腦子里第一時間出現(xiàn)的名單中有波司登，那是很值得自豪的�！鄙鲜鰞�(nèi)部人士坦言。

      去年倫敦店開業(yè)的時候，英倫三島的媒體競相報道，稱這是首次有中國服裝(8.66,0.39,4.72%)品牌在倫敦開設旗艦店，中國高端品牌開始在當?shù)孬@得認同。有評論說：這一天，聰明的中國人成功“搶灘”英國最繁華的商圈，把倫敦辦成了自己的主場。

      顯然，任何一個品牌絕不會因為在英國最繁華的商圈有旗艦店就能完全融入英國的市場，完全被消費者認可，但至少在這樣的地界開店已經(jīng)意味著品牌影響力的提升。

■國際化空間

      1976年創(chuàng)立至今，波司登從1995~2012年連續(xù)18年羽絨服銷量遙遙領先。根據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心編制的數(shù)據(jù)，以2012年的銷售額計算，波司登旗下四大羽絨服品牌在中國共占40.1%的市場份額。

      然而除了國內(nèi)羽絨行業(yè)的老大，波司登更大的夢想則是希望成為在全球銷售的國際服裝品牌。

      他曾表示，國際化是波司登長遠發(fā)展的必然選擇，因此倫敦店被高德康視為波司登國際化進程中的重要一步。

      熊曉坤也認為，波司登倫敦店的出發(fā)點并非僅通過在海外開店增大品牌影響力，而是希望以倫敦為支撐點，向其他國際化大都市擴張，走國際化路線。

      如果波司登在英國市場上能夠站穩(wěn)腳跟并逐步盈利，那么波司登的下一個地標將很可能在美國紐約的第五大道，之后是法國，意大利最終遍布全球。但在國內(nèi)做得風生水起，并不能等于成功可以簡單地被復制到國際市場。此前英國市場的實踐已經(jīng)充分說明了這一點。

      公開媒體報道，2008年位于薩�？丝h和林肯郡的兩家專賣店開業(yè)時，公司負責人高曉東曾表示，3年之內(nèi)，在英國一談起男裝市場，知道有波司登男裝這一品牌；5年之后，整個歐洲市場將會出現(xiàn)波司登男裝的身影，實現(xiàn)中國男裝品牌在海外市場的拓展之夢。

      然而，4年后，2012年倫敦旗艦店開業(yè)前，無論是GREENWOODS中的攤位還是其他城市的專賣店都已經(jīng)銷聲匿跡。

      目前波司登在英國市場上的情況也略顯尷尬。部分長期學習或工作在倫敦的華人普遍對新金融記者表示，旗艦店的價格不菲，“心理上感覺落差很大，國內(nèi)肯定不會是這個價錢”，所以除了偶爾有支持國貨的沖動之外，他們并不常光顧。

      對于倫敦本地人和生活在那里的外籍人士，雖然多數(shù)都知道在牛津街商圈有個中國品牌，但對品牌本身的了解并不多。這與本該在兩年前就實現(xiàn)的“在英國一提到男裝就知道波司登”的期望還有一段距離。

      面對英國甚至整個歐洲市場，波司登不得不承認讓品牌在消費者中深入人心不容易。 

      旗艦店負責人曾對媒體表示，市場雖然足夠大，但是除了產(chǎn)品的風格，包括店鋪的影響，管理和服務都是提升品牌認知度的方法。而在這些方面，“雖然有國內(nèi)市場的成功經(jīng)驗作為基礎，但面對國際化的市場，的確希望我們付出諸多額外的努力�！�

      讓歐洲消費者認知并非易事，在楊大筠看來，品牌的第一個基因是由國家決定的，“人們對中國產(chǎn)品的固有觀念是廉價，這個很難改變�！�

      另一個基因便是地域，熊曉坤表示，英國是西裝的發(fā)源地，英國男裝企業(yè)有得天獨厚的優(yōu)勢，波司登男裝在中國都尚未站穩(wěn)腳跟的情況下，就急于到國外發(fā)展，并無太多競爭優(yōu)勢。

      但這并不代表波司登沒有機會。楊大筠指出，歐洲人買東西是比較注重性價比的，首先看重的是品質(zhì)和質(zhì)量然后才是品牌和其他的衡量，所以對波司登來說是有機會的，“但這種機會最終還是由消費者對品牌的信賴度決定的，而這個信賴度是需要長期的培養(yǎng)�！�

      在他看來，國內(nèi)品牌最關鍵的是是否能夠進入新市場的主流商圈，真正進入到消費者的消費領域去，而并非在國外開幾家店就是國際品牌了。“當然，用開店來擴充占有率這是個有效的方法，同時還包括參加時裝展，擴大品牌影響力等多種方式，這樣才可能被消費者慢慢認可�！�

      這個過程將會是漫長的，“國際快時尚品牌優(yōu)衣庫在倫敦也是虧損了很多年才開始慢慢站穩(wěn)腳跟，H&M在北京也是經(jīng)過了兩三年才在年輕女性中形成了持續(xù)的購買力，所以這個肯定是需要時間的。”楊大筠說。

      波司登的CFO麥潤權曾表示，公司擁有一個詳盡的商業(yè)計劃，包含了銷售利潤等一系列指標，保證波司登在英國能夠自負盈虧，滾動發(fā)展。沒有人能預知未來多久才能實現(xiàn)這個目標，但必須承認，“波司登走出去，且能在倫敦頂級的商圈開旗艦店已經(jīng)很有魄力了，這首先意味著我們來了，能不能最終被市場接受而屹立不倒，這是個持續(xù)性的問題�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士對新金融記者說。