李寧美邦等受庫存困擾 學(xué)TJX變廢為寶！

　　各企業(yè)加大清貨通路建設(shè)

　　開設(shè)特賣店進行消化是大多服裝企業(yè)解決庫存的重要途徑。

　　對于服裝企業(yè)普遍產(chǎn)生庫存的原因，企業(yè)經(jīng)營管理研究中心首席專家鄭文斌表示，中國的服裝企業(yè)50％-60%的不合理庫存，不是來源于生產(chǎn)和庫存管理，而是來源于人們一直不太重視的企業(yè)品牌管理失當(dāng)。

　　比如對市場沒有深入研究和細分，一味地實施無差異營銷戰(zhàn)略，仍然沿用市場平面化時代的“大一統(tǒng)戰(zhàn)略”，從而導(dǎo)致千軍萬馬都集中在一個層面“混戰(zhàn)”。設(shè)計研發(fā)力量不足、競爭力不強的企業(yè)自然會留下不少庫存。沒有準確的品牌定位和品牌個性化，不能以品牌定位和指導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)研發(fā)，庫存產(chǎn)生在所難免。

　　也有專家指出，服裝企業(yè)的庫存問題集中體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的管理方面，對于服裝行業(yè)的庫存問題來說，促銷只能祛邪治標，而供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理則可以扶正治本。

　　此外，對市場前景的過于樂觀也導(dǎo)致了高庫存，阿迪達斯、李寧、美邦均是受害者。

　　對于李寧的庫存成因，有業(yè)內(nèi)人士表示，除了對市場前景的預(yù)測過于樂觀，李寧的庫存積壓還應(yīng)視為從2010年起開始對渠道改革帶來的陣痛。

　　李寧從去年起開始調(diào)整渠道，整合一些規(guī)模較小、效益不佳的經(jīng)銷商。李寧在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中提出，從過去的垂直式增長變成水平增長，也就是通過提高品牌價值來帶動增長。其目的是提升整體的經(jīng)營效率。

　　過去李寧的渠道網(wǎng)形成了一種小而散的局面，小分銷商眾多。據(jù)了解，李寧目前有129個經(jīng)銷商及超過2000余名分銷商，其中約有1700名平均只經(jīng)營1家門店，不少是“夫妻店”加一個店員，這樣的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)導(dǎo)致李寧的政策在具體執(zhí)行時有較大偏差，進一步加大李寧面臨的存貨壓力。

　　正是基于這種渠道現(xiàn)狀，李寧提出了改革，鼓勵大分銷商吞并小分銷商。從理論上，大分銷商的營銷能力更強，但是在中國仍沒有能夠較好地在三四五線城市精耕細作的渠道上，因而仍有賴于熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的小零售商保持在當(dāng)?shù)厥袌龅撵`活性。改革后小經(jīng)銷商的銷售因此受到影響，而相對較大的分銷商為了得到低折扣點、沖業(yè)績就會多拿貨。

　　提升品牌價值再轉(zhuǎn)移到單品零售價格本來應(yīng)該是一個時間較長的過程，李寧的步伐走得有些急。原有的存貨加上銷售渠道又面臨調(diào)整，常規(guī)的出貨量就會受到影響，庫存也就產(chǎn)生了。

　　中國動向的情況有所不同，它的庫存問題受內(nèi)外因的雙重影響。業(yè)內(nèi)人士表示，在內(nèi)因上，中國動向主攻運動時尚領(lǐng)域。時尚的流行速度很快，它的問題出在了產(chǎn)品設(shè)計上。早年間，中國動向通過大圖案，比如大LOGO、國旗及修身版型、裁剪設(shè)計等贏得了市場，當(dāng)時它的利潤率在行業(yè)中處于較高水平。但現(xiàn)在那種流行風(fēng)潮已過去了，中國動向需要重新開始，加強研發(fā)和設(shè)計能力，同時KAPPA的品牌基因是運動，它應(yīng)該更多挖掘其中的運動元素，并在傳播層面上體現(xiàn)。

　　從外因來看，KAPPA的成功帶來了別人的效仿，如今時尚品牌運動化和運動品牌時尚化步伐在加快，這對中國動向構(gòu)成了競爭的壓力。

　　中國動向稱，上半年為了協(xié)助經(jīng)銷商解決庫存積壓問題，采取了主動減少銷售訂單及存貨回購的措施，借此來幫助經(jīng)銷商盡快恢復(fù)正常的存貨水平。

　　開設(shè)特賣店進行消化是大多服裝企業(yè)解決庫存的重要途徑。

　　美邦服飾董事長周成建表示，美邦服飾及其經(jīng)銷商將開設(shè)特賣店消化存貨，爭取明年上半年基本解決存貨問題。

　　據(jù)招商證券研究中心透露，美邦的特賣渠道在逐步建設(shè)中，目前已建有80來家特賣渠道（部分處于裝修籌建階段），其中小部分可實現(xiàn)銷售。該公司對于特賣渠道的態(tài)度也比較理性，這只是消化庫存的一個輔助手段，而不能成為主要依賴手段，特賣渠道過多將會對品牌形象形成一定的影響，因此該公司對于特賣渠道的開拓都是有計劃且有控制的。

　　預(yù)計2010年秋冬庫存可在今年下半年實現(xiàn)大部分的消化，而2011年春季庫存也可在今年秋季進行一定的消化，到年底公司遺留的主要庫存產(chǎn)品主要是2011年春季產(chǎn)品，這要到2012年上半年才能得到較大的解決，所以，庫存指標要在明年上半年才能基本正�；�，但下半年可期待庫存結(jié)構(gòu)的持續(xù)改善。

　　李寧公司CEO張志勇也表示，今年將投入3億元回收經(jīng)銷商手中的存貨，明年用于存貨回收的金額將不超過今年，同時今年將開出約240家左右的工廠店，消化存貨。

　　李寧此前已經(jīng)宣布給經(jīng)銷商額外3個百分點的折扣，鼓勵經(jīng)銷商發(fā)揮積極性提升業(yè)績，另外，李寧已經(jīng)開出191家工廠店，專門消化存貨。張志勇表示，目前來看，李寧的工廠店運轉(zhuǎn)效果較好，平均每店的月流水達到40萬元，高于李寧折扣店和品牌店的每月流水額，未來工廠店的數(shù)目將增加到240家左右，主要處理存貨。

　　張志勇說，存貨清理的收入今年1月占到李寧收入的比例在6%左右，今年6月上升到10%左右，未來將達到15%左右，預(yù)計到明年下半年，存貨將基本消化完畢，李寧將嘗試找到恢復(fù)增長的合適途徑。

　　他認為短期策略非常清晰，第一要加大清貨通路的建設(shè)，盡快去庫存；二是圍繞經(jīng)銷商和分銷商下降3個批發(fā)折扣點；三是加強品牌創(chuàng)意的轉(zhuǎn)換，下一階段品牌性廣告的推出將是在倫敦奧運會。

　　在開店方面，李寧對數(shù)目也做出調(diào)整。2011年底，目標開設(shè)8300間，2012年底8650間及2013年底9000間。張志勇表示，李寧以后的重心會放在零售效率而非單純開店擴張，開店會以質(zhì)量及效率為主。部分的新店，也會開設(shè)在一些存在空白的區(qū)域，特別是較低層次的城市。而李寧下半年重點仍將是深化渠道改革的推進和執(zhí)行。

　　在存貨中淘出億萬商機

　　曾有人說快時尚和品牌折扣連鎖是中國零售業(yè)的下一個春天。國外的快時尚巨頭如H&M、ZARA、GAP等，全球年銷售額已經(jīng)達到少則數(shù)百億元，多則上千億元。

　　國內(nèi)最大的快時尚品牌，美特斯邦威在2010年的銷售也已達到75億元，已經(jīng)在一定程度上佐證了這一斷言，但是從中國的品牌折扣零售行業(yè)目前來看，似乎還只是停留在預(yù)言。

　　而不為外人熟知的上海炫動實業(yè)發(fā)展有限公司（下稱“炫動”）卻已經(jīng)默默地把這一被戲稱為處理“垃圾貨”的生意做到億萬規(guī)模。炫動的掌門人鮑清華的目標是中國的TJX,這是一家年營收近220億美金的上市存貨處理商。