快要“狗帶”的Esprit學(xué)習(xí)了zara還能東山再起？

近日，Esprit Holdings Ltd.思捷環(huán)球控股有限公司發(fā)布2016/2017財(cái)年年報(bào)，顯示截止6月30日止的期內(nèi)集團(tuán)錄得6700萬(wàn)港元純利，同比大漲219%。

　　思捷環(huán)球表示雖然純利絕對(duì)值不多，但集團(tuán)年度業(yè)績(jī)好轉(zhuǎn)的主要因素是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)得到大幅改善，除息稅前盈利不包括特殊項(xiàng)目大漲3.86億港元;且集團(tuán)審慎的現(xiàn)金管理制度下，財(cái)年末擁有52.2億港元凈現(xiàn)金，并無(wú)負(fù)債，剩余足夠資金讓集團(tuán)投資于銷售增長(zhǎng)及進(jìn)一步重整措施。

集團(tuán)業(yè)績(jī)好轉(zhuǎn)的主要原因

　　該財(cái)報(bào)亦顯示，2016/2017財(cái)年思捷環(huán)球凈關(guān)閉零售店鋪面積19076平方米，凈關(guān)閉店鋪95間至666間，期內(nèi)441間可比店鋪同店銷售下跌5.2%。而集團(tuán)的電商收入達(dá)40.32億港元，占比為25.3%，唯按年下跌2.9%。

　　思捷環(huán)球表示，集團(tuán)基本面轉(zhuǎn)好主要因?yàn)榧涌煜�除無(wú)盈利面積，即關(guān)閉虧損店鋪;采取商業(yè)行動(dòng)以保障毛利率，包括縮減促銷力度、降價(jià)幅度以及給予批發(fā)伙伴的折扣;果斷減少經(jīng)常性成本，加快關(guān)閉虧損店鋪，令集團(tuán)得以較原定計(jì)劃提前一年達(dá)成10億港元成本縮減計(jì)劃。

此前，思捷環(huán)球曾在其第三季度財(cái)報(bào)中提到：“集團(tuán)已開始著手尋找推動(dòng)未來增長(zhǎng)的商機(jī)，包括于經(jīng)揀選的市場(chǎng)開設(shè)新店鋪、推出新產(chǎn)品線、借著Esprit品牌將于2018年邁向五十周年期間推出推廣活動(dòng)，以及探討進(jìn)軍新市場(chǎng)的可能性”。由此看來，該策略已開始初見成效。

　　曾經(jīng)的輝煌已不在

　　Esprit曾經(jīng)是需要一些經(jīng)濟(jì)能力才能負(fù)擔(dān)的時(shí)髦品牌，它牢牢占據(jù)了青春記憶關(guān)于時(shí)尚的位置，是國(guó)內(nèi)第一批具有“中產(chǎn)”意義的時(shí)尚名字。然而，江河日下，風(fēng)光不再。

　　Esprit由North Face的創(chuàng)始人Douglas Tompkins于1968年在舊金山創(chuàng)立。1972年，香港遠(yuǎn)東有限公司成為Esprit的原料采購(gòu)代理商。1981年，香港銅鑼灣開設(shè)了第一家Esprit零售店。1993年，香港遠(yuǎn)東有限公司旗下思捷亞洲在香港上市，4年后收購(gòu)Esprit歐洲業(yè)務(wù)，并更名為思捷環(huán)球控股有限公司。接下來的十年間，Esprit一直保持著增長(zhǎng)勢(shì)頭，并于2008年達(dá)到巔峰。之后，思捷環(huán)球一方面受金融危機(jī)的影響，另一方面該公司的經(jīng)營(yíng)問題也逐漸暴露出來，2013年錄得上市后首次年度虧損，接下來連續(xù)數(shù)年虧損，曾單年巨虧數(shù)十億港幣，導(dǎo)致股價(jià)也一路下跌。

　　常年打折，品牌形象受損

　　自從2008年之后，Esprit的很多服裝開始走向特賣場(chǎng)，不是5折就是3折的，常年都有打折促銷活動(dòng)，成了持續(xù)性商業(yè)行為。消費(fèi)者只有在打折期間才會(huì)購(gòu)買的基本款品牌。當(dāng)初最有消費(fèi)實(shí)力和消費(fèi)欲望的一批客戶，如今已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)離這個(gè)品牌。

　　由于業(yè)績(jī)下滑，Esprit在各一級(jí)商圈幾乎消失殆盡，退居于二三線商圈，但是無(wú)論在哪里，Esprit在商場(chǎng)的店鋪面積不斷縮小，從人流旺盛的位置轉(zhuǎn)到邊角位置。此外，Esprit門店的商品陳列混亂、一成不變被人詬病已久。慢慢地，Esprit成了很多人心中沒人要的貨，形象受損。截至2016年12月31日，Esprit只剩下698個(gè)直營(yíng)店，相比6年前削減了三分之一。

　　效仿Zara模式自救

　　Esprit的轉(zhuǎn)型之路是奔著快時(shí)尚去的。2012年，公司聘請(qǐng)了出自ZARA母公司Inditex的馬浩思擔(dān)任CEO，此外又引入了另外三名有Inditex戰(zhàn)略、采購(gòu)、銷售方面工作經(jīng)驗(yàn)的高管。

　　在產(chǎn)品銷售方面不具有完全的主動(dòng)性，Esprit做的最多的工作是設(shè)計(jì)新品和開訂貨會(huì)。雖然依舊是訂貨會(huì)模式，但是將一年兩次增加到每個(gè)月一次，并在一定程度上縮短貨品周轉(zhuǎn)周期，但依然無(wú)法完全掌控整個(gè)生產(chǎn)、銷售的流程。

　　具體來說，在每季新品設(shè)計(jì)完成后，公司往往需要先經(jīng)過兩三個(gè)月的面料采購(gòu)期，再交由各工廠進(jìn)行生產(chǎn)，在此期間召開訂貨會(huì)，根據(jù)各個(gè)分公司和代理商的訂貨訂單調(diào)整生產(chǎn)，最后才到配送和補(bǔ)貨階段。一批新品從設(shè)計(jì)完成到上架，需要經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)數(shù)個(gè)月的時(shí)間。引入了Zara的模式后，將交貨時(shí)間從以往的9～11個(gè)月縮短至3～4個(gè)月，一年推出約7000個(gè)款式。接下來，思捷環(huán)球?qū)⒅饕�進(jìn)行品牌年輕化、產(chǎn)品升級(jí)、新一代渠道、市場(chǎng)規(guī)模優(yōu)化及擴(kuò)張、降低成本建設(shè)。