市值是李寧、特步、361°之和的2.8倍 安踏做對了哪三件事？

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　　前幾天去外地出差，正好趕上了安踏舉辦的“尋龍跑”城市定向賽，因為喜歡跑步，就多了解了一些。

　　在這次10公里長的跑步路線中，隊員要經(jīng)過六大關(guān)卡——分別是龍行無蹤、狂龍亂舞、神龍見首、臥虎藏龍、尋找龍之密令以及龍騰魚躍等，聽上去感覺還蠻有趣的，現(xiàn)場也有300多人參加了。

　　其實，這只是運(yùn)動品牌安踏針對大眾跑者的一個營銷活動。

　　我記得從2012年開始，國內(nèi)的運(yùn)動品牌就開始紛紛進(jìn)入寒冬了，和大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)一樣，安踏也沒能逃出業(yè)績下滑的詛咒，而曾經(jīng)的龍頭企業(yè)李寧也是在那一年開始從最高點往下滑的，整整虧了20億。

　　不同的是，到了今天安踏發(fā)展得越來越火，上市10年，市值達(dá)到了727.25億港幣，是李寧、特步、361°三者市值之和（257.72）的2.8倍（截止7月28日），成為了國內(nèi)運(yùn)動品牌行業(yè)的領(lǐng)先者。

　　相反李寧卻在轉(zhuǎn)型的路上跌跌撞撞，一直沒找到合適的路子。

▲圖來源懶熊體育

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　　這是為什么呢？

　　分析之后，我發(fā)現(xiàn)讓李寧和安踏轉(zhuǎn)型中漸行漸遠(yuǎn)的主要原因是李寧固守傳統(tǒng)的模式，對市場的反映速度過慢。

　　在互聯(lián)網(wǎng)沖擊導(dǎo)致行業(yè)低迷的情況下，李寧依然堅持一如既往的傳統(tǒng)批發(fā)模式，面對的也還是全國各地的經(jīng)銷商和批發(fā)商。

　　因為沒有直接面對消費(fèi)者的機(jī)會，所以李寧的產(chǎn)品設(shè)計是根據(jù)經(jīng)銷商的反饋進(jìn)行調(diào)整的，反應(yīng)速度完全趕不上互聯(lián)網(wǎng)反饋的速度，這也讓他們在產(chǎn)品創(chuàng)新層面上失去了搶先的機(jī)會。

　　相反，安踏完全不同，它搶先建立了銷售的網(wǎng)絡(luò)，直接面對消費(fèi)者，一旦用戶對產(chǎn)品有任何細(xì)節(jié)的反饋，都可以在最快時間反饋到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不斷對產(chǎn)品進(jìn)行更新迭代

　　于是面臨同樣的發(fā)展困境，安踏越來越得心應(yīng)手，李寧卻越來越力不從心。

　　而這個場景我想在不同行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)都遇到過，在遇到互聯(lián)網(wǎng)的巨大挑戰(zhàn)時，有些公司不是迎頭而上，尋找解決問題的方法，而是假裝沒有看到市場的變化，逃避正在面臨的問題，活在曾經(jīng)不可多得的成功里。

　　所以我經(jīng)常會說一句話，如果只會逃，總有一天會無路可逃。

▲ 安踏2016年財報中這樣詮釋“多品牌、全渠道”

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　　當(dāng)然，轉(zhuǎn)型升級對任何行業(yè)任何企業(yè)來說都沒有那么容易，但今天我們可以借安踏的例子來說說其中的兩個共通之處。

　　第一，對企業(yè)擁有的數(shù)據(jù)進(jìn)行精確的管理和分析，為產(chǎn)品的創(chuàng)新和企業(yè)運(yùn)營提供數(shù)據(jù)支撐。

　　比如安踏主要會采集兩方面的數(shù)據(jù)，一個是消費(fèi)者數(shù)據(jù)，它在很多線下門店里安裝了ERP 系統(tǒng)，還對POS機(jī)進(jìn)行了改造，把POS機(jī)和ERP系統(tǒng)打通了。

　　換句話說，就是安踏可以直接收集到消費(fèi)者的數(shù)據(jù)了，比如客單價、轉(zhuǎn)化率、消費(fèi)者喜好等，之后再通過數(shù)據(jù)分析來提前預(yù)測新產(chǎn)品的受歡迎程度。

　　這也是我們?yōu)槭裁唇?jīng)常建議很多企業(yè)老總都要有收集數(shù)據(jù)的意識，而且經(jīng)常要收集到用戶的一手?jǐn)?shù)據(jù)，因為你離用戶越近，就越容易知道用戶真的想要的是什么。

　　另一方面是企業(yè)內(nèi)部明確具體的運(yùn)營指標(biāo)數(shù)據(jù)，用來保證員工的執(zhí)行力度。

　　就像安踏的副總裁丁世家在制定年度目標(biāo)時要求非常明確，比如鞋子的總?cè)司鶗r間要從1.004雙/人/小時提升到1.15雙/人/小時；市場殘次品退貨率要控制在萬分之八以內(nèi)，周轉(zhuǎn)天數(shù)則要從29天壓縮到20天。

　　因為數(shù)據(jù)指標(biāo)越明確，員工的工作重點也就越清晰，所以我們在制定、分解目標(biāo)時，一定要根據(jù)流量轉(zhuǎn)化率、詢盤轉(zhuǎn)化率、客單價等來制定明確、具體、可量化的工作指標(biāo)。

▲圖來源安踏集團(tuán)2016年財報丨利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行經(jīng)營管理

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　　第二，在營銷上，要根據(jù)不同細(xì)分市場大的目標(biāo)用戶采用差異化的營銷策略。

　　我們知道，過去在報紙時代、電視時代，廣告面向的用戶是所有的大眾，所以企業(yè)的營銷廣告活動也大都是千篇一律的，每個人看到的都一樣。

　　但是很顯然，這樣的方法現(xiàn)在行不通了，因為過去我們可以一批一批地滿足消費(fèi)者需求，而未來的消費(fèi)者是一個一個滿足的，消費(fèi)者最不喜歡的就是自己和別人哪哪都一樣。

　　而一開始我提到的安踏跑步活動也是它針對年輕人愛運(yùn)動、愛玩樂搞出來的城市定向賽，它會根據(jù)每個城市的不同特點去策劃不一樣路線和不一樣的活動。

　　對于小朋友，安踏則是選擇和小朋友玩在一起，造出來一個行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的“頑運(yùn)會”，有3000多人參加了這個活動，在網(wǎng)上觀看的人數(shù)更是上千萬。

　　當(dāng)然“頑運(yùn)會”看似為小朋友準(zhǔn)備的，實質(zhì)上是為了引起父母的關(guān)注和共鳴，從側(cè)面告訴家長它可以讓孩子快樂地成長，提升自己在父母眼中的品牌價值感。

　　其實說了那么多，是希望大家明白一點，在轉(zhuǎn)型遇到困難的時候選擇一個正確的方向?qū)ζ髽I(yè)未來的發(fā)展功不可沒，而轉(zhuǎn)型成功也有它自己遵循的法則，只要你愿意走進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)，不斷學(xué)習(xí)、實踐，成功不過是早晚的事情。

　　好了，以上就是今天和大家分享的所有內(nèi)容了，如果你有更多不同的見解，不妨在下方留言和大家一起交流。