屈臣氏費(fèi)盡心思打造的體驗(yàn)區(qū)為何成了“無(wú)人區(qū)”？

一年多以前，屈臣氏開始嘗試著在門店?duì)I造體驗(yàn)氛圍。

在第七代和第八代店鋪中，屈臣氏將體驗(yàn)功能強(qiáng)化，除了開辟一塊由體驗(yàn)臺(tái)和座椅組成的體驗(yàn)專區(qū)，為大規(guī)模擴(kuò)容的彩妝品類配備智能試妝設(shè)備，屈臣氏還聯(lián)合DR.WU、卞卡等品牌打造了專門的護(hù)理和化妝服務(wù)專區(qū)。

這時(shí)的屈臣氏已意識(shí)到，自身店鋪優(yōu)勢(shì)正遭受電商的嚴(yán)重沖擊，它能想到的最佳解救辦法是，順應(yīng)線上線下融合大趨勢(shì)，將自己打造成一個(gè)線下體驗(yàn)、線上交易的新零售品牌。

“未來(lái)的售賣窗口將更多走向線上，線下門店必須賦予更多體驗(yàn)服務(wù)功能。所以屈臣氏對(duì)門店的體驗(yàn)功能非常重視，它希望借此重新贏得年輕顧客，強(qiáng)化顧客粘性�！币晃慌c屈臣氏常年合作的供應(yīng)商表示。

但顯然，這個(gè)目標(biāo)不容易實(shí)現(xiàn)。

日前，記者在武漢市某核心商圈的一屈臣氏門店蹲點(diǎn)3個(gè)小時(shí)后發(fā)現(xiàn)，全程竟無(wú)一人進(jìn)店體驗(yàn)試妝，站在體驗(yàn)專區(qū)的一名男彩妝師整個(gè)下午都處于空置狀態(tài)。

這并非個(gè)別現(xiàn)象。“體驗(yàn)區(qū)空無(wú)一人是全國(guó)屈臣氏的普遍現(xiàn)象”，記者從多位接近人士得到了一致答案。

顧客為什么不進(jìn)屈臣氏做產(chǎn)品體驗(yàn)？或者說(shuō)，在體驗(yàn)銷售已經(jīng)在本土專營(yíng)店大行其道的當(dāng)下，屈臣氏為何做不好？

原因有很多。

第一，從商業(yè)模式上類比，屈臣氏的產(chǎn)品豐富，活動(dòng)豐富，價(jià)格優(yōu)惠，偏向于流量型的快銷店，其強(qiáng)項(xiàng)是商品的管理和運(yùn)營(yíng)。服務(wù)型的體驗(yàn)區(qū)目前只能作為補(bǔ)充，不太容易應(yīng)用于原有模式中。

第二，與體驗(yàn)銷售強(qiáng)關(guān)聯(lián)的彩妝品是屈臣氏的薄弱項(xiàng)。另一關(guān)聯(lián)品類面膜在屈臣氏的價(jià)格帶也偏低，其毛利難以支撐時(shí)間成本。在屈臣氏，彩妝品類和體驗(yàn)區(qū)形成了一個(gè)閉環(huán)，彼此相互影響。

而最根本的原因在于，人的能動(dòng)性太差。盡管屈臣氏引進(jìn)了體驗(yàn)設(shè)備和體驗(yàn)品類，但體驗(yàn)銷售不是增加了關(guān)聯(lián)產(chǎn)品就可以，最關(guān)鍵的因素在于人。憑什么吸引顧客體驗(yàn)？服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化如何落地？這是零售巨頭屈臣氏亟待解決的。畢竟連鎖規(guī)模越大，服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化就越難實(shí)現(xiàn)。

從過(guò)往屈臣氏BA的銷售特征可以直觀看出，他們成交的目的性十分強(qiáng)，一時(shí)半會(huì)難以接受付出時(shí)間成本給顧客做體驗(yàn)。另外屈臣氏目前也沒有出臺(tái)關(guān)鍵舉措，比如相關(guān)激勵(lì)機(jī)制來(lái)推動(dòng)人員在服務(wù)上的轉(zhuǎn)化。所以便出現(xiàn)了BA“只動(dòng)嘴、不動(dòng)手”的普遍現(xiàn)象。

“我正在跟屈臣氏進(jìn)行對(duì)接合作，他們雖然內(nèi)部在做改革，但現(xiàn)階段的重點(diǎn)是加快引進(jìn)高價(jià)值進(jìn)口品。至于強(qiáng)化門店的體驗(yàn)價(jià)值，落實(shí)到細(xì)節(jié)上還有相當(dāng)大的難度，需要時(shí)間�！鄙鲜龉�應(yīng)商向品觀網(wǎng)透露。

一位不愿具名的業(yè)內(nèi)零售專家說(shuō)，屈臣氏的強(qiáng)項(xiàng)在于產(chǎn)品，劣勢(shì)在于顧客互動(dòng)。類似這種流量型店鋪的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被電商搶走。所以屈臣氏需要重新規(guī)劃品牌的系統(tǒng)性優(yōu)勢(shì)。

盡管今年3月新上任的屈臣氏中國(guó)CEO高宏達(dá)正在快速推進(jìn)內(nèi)部改革，包括大規(guī)模引進(jìn)彩妝品，以及推出線上美妝問答購(gòu)物平臺(tái)“萵筍”等舉措，但在改革過(guò)程中卻似乎忽略了一個(gè)問題：盡管屈臣氏號(hào)稱擁有6000萬(wàn)個(gè)會(huì)員，但實(shí)際上這些人大部分都是“僵尸粉”，他們與店鋪基本是零互動(dòng)。而屈臣氏卻期待立足于這些粉絲做粘性，推出萵筍，實(shí)現(xiàn)線上和線下的無(wú)縫鏈接。

想把短板做成優(yōu)勢(shì)肯定不現(xiàn)實(shí)。上述專家坦言，他個(gè)人非常認(rèn)可高宏達(dá)的改革方案，但當(dāng)下屈臣氏最需要做的事情似乎是，強(qiáng)化店鋪與顧客的互動(dòng)和粘性（特指線下的互動(dòng)），將顧客管理和BA管理進(jìn)一步精細(xì)化，提升其作為一家零售門店最本真的價(jià)值。