雅戈爾“大店模式”藍圖展開 新舊交代促轉(zhuǎn)型

   夜幕降臨時，無錫市人民路聳立著的一眾商圈將這座城市最繁華的步行街——崇安寺步行街照得通亮，而繞過崇安寺牌坊再向西走，便可看到嶄新的雅戈爾大廈。

　　9月下旬，在無錫雅戈爾之家開業(yè)的前夜，雖已臨近晚間十點，人群還完全沒有要散去的意思。在一樓大廳的正中央，一架鋼琴無意間將忙碌中的雅戈爾員工分成兩類：忙著招呼顧客的雅戈爾銷售員、為開業(yè)活動進行最后路演的工作人員。

　　“我們明天會弄直播，”一位場內(nèi)的工作人員對界面新聞?wù)f道。按照他們的計劃，雅戈爾的時尚搭配師會帶領(lǐng)一名男模，連同主播一起走完高達四層的雅戈爾之家，并對公司旗下產(chǎn)品進行推介和試穿�；�樣還不止這些。在這位工作人員的活動流程安排表上，還寫著“奧運冠軍石智勇挑戰(zhàn)賽”、“藝術(shù)講堂”、“VIP私享音樂會”等等。

　　無錫雅戈爾之家作為雅戈爾“大店模式”在全國推進的又一個陣地，其從建造到正式開業(yè)，所費不菲。“光買下這棟大樓就花了2.55億元，從設(shè)計到裝修合計費用接近3000萬元，”上述工作人員對界面新聞表示。

　　高額的花費顯示了這家多主業(yè)公司的資金實力，但其背后則是雅戈爾(600177.SH)在營銷渠道上的一次深刻變革。

　　農(nóng)民出身的李如成帶領(lǐng)曾經(jīng)的青春服裝廠，從作坊式小廠躋身為中國最大的紡織服裝企業(yè)，雅戈爾經(jīng)歷過中國服裝行業(yè)噴薄發(fā)展的年代，眼下也面臨行業(yè)整合、商業(yè)模式更迭的陣痛期。

　　消費者購物習(xí)慣的改變、電子商務(wù)渠道擠壓、產(chǎn)品同質(zhì)化及自身成本壓力等因素，蠶食著服裝行業(yè)的利潤空間。今年上半年，中國服裝行業(yè)銷售增速繼續(xù)放緩，超過四成的服裝類上市公司業(yè)績宣告下滑，更有六成多企業(yè)凈利潤同比增長率不足20%，利郎、佐丹奴、七匹狼等一眾男裝凈利潤均呈下滑態(tài)勢。

　　這聽起來似乎都是些籠統(tǒng)的數(shù)據(jù)，一旦具體到上市公司身上便是幾千萬的利潤流失。以九牧王為例，在2016年上半年，這家男裝企業(yè)的凈利潤同比下降11.39%，對應(yīng)人民幣2538.3萬元。單從金額上來看，相當(dāng)于該公司在中南地區(qū)同期的全部營收。

　　雅戈爾也難逃困境。同樣是2016年上半年，公司服裝業(yè)務(wù)收入為22.14億元，較上年同期降低7.2%;毛利率為65.08%，較上年同期減少2.85%。

　　這是雅戈爾服裝業(yè)務(wù)營收首次出現(xiàn)負增長。查閱公司近年年報，雅戈爾服裝業(yè)務(wù)營收的滯漲出現(xiàn)在2013年，原本超過10%的營收增長率在當(dāng)年降至5%，而在接下來的幾年里，雅戈爾服裝業(yè)務(wù)營收增長速度節(jié)節(jié)衰退。

　　市場變化正倒逼著企業(yè)去轉(zhuǎn)型和升級。

　　早在2011年，雅戈爾便提出服裝業(yè)務(wù)將由“生產(chǎn)經(jīng)營型向品牌運營型轉(zhuǎn)型”的規(guī)劃。眼下，無錫大店開業(yè)便是這一目標落地的重要組成。按照計劃，未來五年，雅戈爾要將目前的3000家小型店鋪變?yōu)?000家類似無錫雅戈爾之家這樣的大店，同時業(yè)務(wù)量要翻一番。

　　為此，雅戈爾在今年專門成立了“大店領(lǐng)導(dǎo)小組”，由雅戈爾集團股份有限公司副董事長李如剛擔(dān)任組長，雅戈爾副總經(jīng)理高亞莉擔(dān)任副組長，公司十一大營銷公司負責(zé)人擔(dān)任組員。

　　在雅戈爾大店藍圖中，這1000家門店將擔(dān)綱雅戈爾的VIP服務(wù)、O2O體驗、時尚文化傳播，李如剛對這一計劃十分有信心。在無錫雅戈爾之家開店禮上，李如剛作為公司服裝業(yè)務(wù)“話事人”如期出現(xiàn)，他一身黑色雅戈爾套西，回應(yīng)媒體拋來的所有問題。

　　“從韓國、日本的經(jīng)驗來看，企業(yè)產(chǎn)品銷售的30%來源于環(huán)境。雅戈爾建設(shè)大店，對企業(yè)形象、管理、利潤等多方面都會有提升作用�！崩钊鐒�?cè)缡钦f。

　　實際上，大店模式并非雅戈爾首創(chuàng)。

　　從早年的Gap、H&M等國外快消品牌，到目前國內(nèi)品牌的蜂蛹而上，武漢紡織大學(xué)服裝學(xué)院教師王秋寒認為，豐厚的原始資金積累和國外成熟品牌的影響是國內(nèi)大店模式拔地而起的原因。這種模式有利于積累消費者對于品牌的認可度和忠誠度，且由于大店模式下產(chǎn)品種類豐富，可挑選性強，也有利于提升品牌內(nèi)涵。

　　不過王秋寒同時認為，大店模式除了會提升經(jīng)營成本，還考驗著企業(yè)綜合運營及供應(yīng)鏈管理能力。“如果企業(yè)不具備良好的綜合運營能力，那么在產(chǎn)品上則無法準確把握消費者心理，而如果供應(yīng)鏈管理體系不能高效精準的運轉(zhuǎn)，則會對產(chǎn)品銷量產(chǎn)生負面影響”。

　　如何應(yīng)對店面擴大帶來的成本上升?李如剛表示，核心商圈的物業(yè)是有限的，而貨幣的發(fā)行規(guī)模總體上會越來越大，自購物業(yè)的價值升值這些年非常明顯，買房子比租房子更劃算。雅戈爾也有足夠的資金支撐大店模式，盡管銷售和利潤短期內(nèi)不一定增長，但是前人栽樹后人乘涼，實現(xiàn)的是長遠利益。

　　對于服裝企業(yè)而言，價值鏈存在一個微笑曲線，其中“設(shè)計和品牌、渠道與銷售”是盈利能力最高的兩個環(huán)節(jié)。如果說雅戈爾1000家大店是為了更好的抓住渠道與銷售，那么雅戈爾在主品牌下對四大子品牌推介則是為了抓住前者。在這一點上，雅戈爾首先強調(diào)的是產(chǎn)品本身。

　　雅戈爾董事長李如成曾為公司寫過一首名為《雅戈爾夢》的詞。在詞的開頭，李如成這樣寫道，“東海之濱，長江之翼，江東子弟慷慨四千，倚四明之巍巍兮，踏三江而從容，唱九州之大風(fēng)兮，筑百年之偉業(yè)”。

　　在這不到50個字里，雅戈爾的發(fā)展歷程和董事長李如成寄望清晰可見。四明，本是山名，也是浙江舊寧波府的別稱，傳說山上有方石，四面如窗，中通日、月、星宿之光，正是在寧波這座具有服裝制造傳統(tǒng)的城市，雅戈爾完成了其品牌產(chǎn)業(yè)鏈的搭建。

　　2002年，李如成斥資1億美元建設(shè)自己的紡織城，隨后雅戈爾的棉花公司、水洗廠、紡織印染公司、輔料工業(yè)城、毛紡織染公司等一一成立，整個服裝行業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)鏈幾乎全被納入到雅戈爾企業(yè)內(nèi)部。

　　一位服裝行業(yè)資深從業(yè)者對界面新聞表示，雅戈爾是國內(nèi)服裝行業(yè)唯一一家打造服裝全產(chǎn)業(yè)鏈的公司。

　　李如成曾說，公司搞面料生產(chǎn)，主要有幾點原因。一是國內(nèi)面料跟國外的有一定差距，但是雅戈爾生產(chǎn)所需要的高檔面料，很多需要進口，關(guān)稅高導(dǎo)致成本高;二是國內(nèi)不少面料企業(yè)把自己的產(chǎn)業(yè)紛紛向下游發(fā)展，搞成衣制造，逼著公司走“小而全”的路，不過，最根本的還是公司想找一條自己獨創(chuàng)的路，形成自己的核心競爭能力和獨創(chuàng)能力;三是面對紡織、服裝企業(yè)的競爭，雅戈爾做到兩位一體后，面料將隨著時裝的需要及時做出反應(yīng)，可以搶得先機。

　　眼下，雅戈爾產(chǎn)業(yè)鏈日臻成熟，從原輔材料、紡織面料到成衣制造。具體到產(chǎn)品上，除了定量、定價上的靈活自主，品質(zhì)和功能也得到提升。

　　公司品牌總監(jiān)徐鵬對界面新聞表示，這兩年雅戈爾產(chǎn)業(yè)鏈各個階段的連接點比之前更加完善，可以說從產(chǎn)品工藝上來講，公司產(chǎn)品跟國際大品牌相比，沒有任何差別。

　　垂直超長產(chǎn)業(yè)鏈被認為是企業(yè)打造百年品牌的基石。不過，當(dāng)前信息技術(shù)迅速發(fā)展，整個服裝企業(yè)的戰(zhàn)略和架構(gòu)發(fā)生了深刻變化，“輕資產(chǎn)”的企業(yè)正分去國內(nèi)男裝市場一杯羹。

　　最突出的代表是海瀾之家。據(jù)了解，海瀾之家服裝的生產(chǎn)、設(shè)計完全外包，由服裝設(shè)計師提供，然后再由海瀾之家總部設(shè)計師進行篩選，選中的才下訂單。如果兩個銷售季內(nèi)銷不出去，海瀾之家有權(quán)將退還貨品至生產(chǎn)商或由“百衣百順”二次采購再銷售。

　　在產(chǎn)業(yè)下游，海瀾之家采取加盟方式擴大門店數(shù)量，但加盟商并不參與經(jīng)驗管理，只需繳納百萬元的加盟保證金和管理費，海瀾之家包辦了加盟店的貨品投放、門店管理、經(jīng)營、門店選址等工作，同時由于海瀾之家承諾滯銷產(chǎn)品100%退貨，對加盟商的吸引力大增。

　　這種“搬運工”的角色扮演使海瀾之家取得巨大成功，公司董事長周建平由此躋身全球富豪榜第293位，并成為國內(nèi)服裝行業(yè)首富。

　　王秋寒認為，服裝市場上出現(xiàn)不同的經(jīng)營模式，各有利弊。

　　由于紡織行業(yè)是勞動密集型與技術(shù)密集型相結(jié)合的產(chǎn)業(yè)，它的生命力比服裝制造業(yè)更強，因而采用全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式會讓企業(yè)具有更堅固的根基。此外，企業(yè)能夠根據(jù)自身品牌的發(fā)展自主研發(fā)產(chǎn)品，避免市場同質(zhì)化競爭，同時也節(jié)約了面料采購成本和運輸費用，提高了企業(yè)利潤。

　　而供應(yīng)商模式下企業(yè)經(jīng)營不必在生產(chǎn)上投入過多，只需集中精力做好設(shè)計、營銷等環(huán)節(jié)，這種經(jīng)營方式易于提高企業(yè)競爭力，從而爭取到更多市場份額。

　　在雅戈爾品牌總監(jiān)徐鵬看來，由于采用全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，要求公司做好前端和終端的統(tǒng)籌決策，如何精確把握客戶需求，完善自身產(chǎn)品和品牌才是公司關(guān)注的重點。

　　目前，雅戈爾已經(jīng)形成了以主品牌YOUNGOR為核心的品牌集群，公司旗下四大子品牌包括MAYOR、Hart Schaffner Marx(哈特馬克斯)、GY、HANP(漢麻世家)。

　　MAYOR是雅戈爾主品牌的升級，它主要走高端路線，品牌內(nèi)包含定制和成衣兩種概念。“在10月，Mayor會有一個新的發(fā)布會，我們會跟五大世界頂尖面料品牌合作，為消費者帶來高品質(zhì)、高性價比的產(chǎn)品，”徐鵬說。

　　在雅戈爾的戰(zhàn)略藍圖中，MAYOR是其服裝品牌未來發(fā)展的方向。經(jīng)歷了LOGO崇拜期，大牌消費者們?nèi)遮吘�明，MAYOR想擊中這些人的消費痛點�！巴瑯悠焚|(zhì)的一件襯衫，MAYOR的價格要比國外高端品牌便宜三分之二，甚至更多”。

　　Hart Schaffner Marx(哈特馬克斯)、GY分別主打美式休閑和時尚，漢麻世家則是雅戈爾獨創(chuàng)的品牌，它的原料是大麻，擁有防菌、防紫外線多種功能。這一品牌的布局，雅戈爾看好的是未來綠色消費發(fā)展前景。

　　不過，雖然雅戈爾的四大子品牌在2009年左右就已推出，但它們在雅戈爾的服裝業(yè)務(wù)的營業(yè)收入中所占比例并不高，截至2015年底四大子品牌合計實現(xiàn)營業(yè)收入為39817.34萬元，僅占服裝業(yè)務(wù)總營收的17.98%左右。

　　在品牌運營方面，雅戈爾也曾走過一些彎路。

　　2006年，雅戈爾的品牌被細分為“金標”(Mayor Youngor)、“藍標”(CEO Youngor)和“綠標”GY(Green Youngor)�！敖饦恕敝鞔�40歲至55歲的行政公務(wù)人員;“藍標”面向從35歲到40歲不等的商務(wù)人員;“綠標”定位在年輕時尚的消費群。

　　彼時，雅戈爾還邀請費翔為其代言，很多年輕消費者對雅戈爾有認知也是從那時開始的。遺憾的是，這種分標方法在市場上認同度并不理想。

　　營銷大師艾·里斯曾評論稱，藍標、金標與綠標之間唯一的差別就是目標市場，對消費者來說，這種區(qū)隔并不明顯，事實上，這三個品牌名字的相似性也會混淆消費者。

　　爾后，雅戈爾又根據(jù)市場反應(yīng)做出調(diào)整，但艾·里斯對雅戈爾一連推出五個品牌的舉動也頗有微詞。他認為，雅戈爾真正的問題不在于品牌，而在于時機。要建立一個強大的品牌需要花費很長時間，同時推出五個新品牌是一個嚴重的戰(zhàn)略錯誤。公司應(yīng)該將所有的資源都聚焦于一個品牌，在這個品牌取得成功之后，再來打造第二個品牌。

　　從目前戰(zhàn)略來看，雅戈爾打算在一個階段集中對一個子品牌進行推介，今年是MAYOR，明年是漢麻世家。界面新聞注意到，在雅戈爾2015年年報中，MAYOR與漢麻世家的營業(yè)收入均落后于另外兩個子品牌，這一戰(zhàn)略頗有“對癥下藥”的意味。

　　李如剛表示將給予子品牌運營更多的靈活度。在管理方面，四個子品牌成立了獨立的事業(yè)部，獨立運營和考核，在生產(chǎn)方面，雅戈爾對主品牌的生產(chǎn)量和回收率有嚴格限制，子品牌就相對自由。

　　他強調(diào)，“我們80年代講競爭在市場，成敗在工廠，目前雅戈爾能夠拿出幾千萬來開一個店，拿出幾百萬去請一個門店設(shè)計師，未來也同樣可以重金邀請有能力的服裝設(shè)計師，最終還是靠產(chǎn)品說話�！�