資生堂重塑中國市場 業(yè)績差到不能忍

在資生堂工作了快10年的王琦(化名)最近遭遇了人事調(diào)整，確切地說，她的崗位被調(diào)低了，底薪也將被減少。和她有著相同遭遇的資生堂員工還有100多人，其中的一些人選擇了離開。對(duì)于一家日本公司，這樣的調(diào)整非常罕見。

王琦正在經(jīng)歷的，是資生堂今年年初開始的組織架構(gòu)調(diào)整。在進(jìn)入中國34年以后，資生堂開始了大規(guī)模的基礎(chǔ)組織調(diào)整——這同樣也非常罕見。

大調(diào)整的背后，是這家公司的總部已經(jīng)對(duì)其中國區(qū)市場的糟糕表現(xiàn)失去了耐心。資生堂的財(cái)報(bào)顯示，2014年資生堂中國區(qū)銷售額為1148億日元(約合60.61億元人民幣)，比2013年增長了2.9%。雖然銷售額依然略有增長，但比起歐萊雅7.7%、愛茉莉太平洋44%及上海家化19.8%的增長率，這個(gè)成績實(shí)在糟糕。而且，對(duì)于化妝品公司來說，中國仍舊被定義為新興市場，比起歐美市場，應(yīng)該具有更高的增長率。

為了重塑中國市場，資生堂開始了自上而下的組織架構(gòu)調(diào)整，人事更替是其踏出的第一步。2015年1月，資生堂臺(tái)灣區(qū)域負(fù)責(zé)人高野茂調(diào)任資生堂中國董事總經(jīng)理;3月，日本總部“中國事業(yè)部”的經(jīng)營及市場營銷職能前移至資生堂(中國)投資有限公司;4月，公司任命了德國人Ralph Ahrbeck為資生堂中國總代表。

高管就位之后，店頭銷售額增長成了他們第一年的工作重點(diǎn)，于是對(duì)于銷售人員的調(diào)整被提上了日程。

今年8月，王琦被公司通知，她所在品牌的區(qū)域執(zhí)行經(jīng)理職位被撤銷，新的職位相當(dāng)于她原來的下屬崗位。

受到此次調(diào)整波及的包括大眾化妝品部門旗下的Za、泊美、蒂珂及CS渠道(化妝品專門店)品牌悠萊、怡麗絲爾和蒂斯嵐。高檔化妝品部，包括SHISEIDO、IPSA、肌膚之鑰(Cléde Peau Beauté)等品牌不在此次銷售調(diào)整之列。

過去，資生堂的銷售部門按品牌劃分，每個(gè)品牌有自己的銷售總監(jiān)和團(tuán)隊(duì)，每個(gè)品牌都有各自的區(qū)域和渠道劃分方式。王琦所在的品牌在整個(gè)中國市場按地理位置被劃為六個(gè)大區(qū)，16個(gè)營業(yè)所，營業(yè)所負(fù)責(zé)人相當(dāng)于區(qū)域執(zhí)行經(jīng)理，這些執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)這個(gè)區(qū)域該品牌的所有渠道。

現(xiàn)在資生堂將銷售部門按照區(qū)域、渠道劃分，全國市場被劃分為北區(qū)、中南區(qū)、東區(qū)和西區(qū)四個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)設(shè)置大區(qū)總監(jiān)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)大區(qū)內(nèi)所有品牌、所有渠道、所有生意模式，并管理大區(qū)內(nèi)所有代理商的業(yè)務(wù)發(fā)展。

在每個(gè)大區(qū)內(nèi)，依據(jù)生意占比、地理分布和發(fā)展?jié)摿�，又劃分為不同區(qū)域。每個(gè)地區(qū)設(shè)置一位地區(qū)銷售經(jīng)理，集中管理區(qū)域內(nèi)所有品牌、渠道、生意模式的運(yùn)作，并服務(wù)所有代理商。

地區(qū)內(nèi)營業(yè)團(tuán)隊(duì)將按照兩種生意模式進(jìn)行劃分：一個(gè)是資生堂此前在中國開創(chuàng)的化妝品專營店的生意模式，另一個(gè)是專柜模式。接受界面新聞?dòng)浾卟稍L時(shí)，高野茂表示，這兩種模式將更好地滿足不同渠道的需求從而推動(dòng)生意發(fā)展。

這種劃分撤銷了一批因?yàn)槠放魄�道合并而出現(xiàn)的重復(fù)的崗位，涉及共100多人，他們就被轉(zhuǎn)崗，或者降職降薪，也有人被裁員。王琦就是其中的被降薪降職者。

這將直接影響終端的銷售額，而今年增加的20%的人員數(shù)量將多數(shù)集中在終端銷售人員中。畢竟在中國，資生堂旗下的品牌并不是每一個(gè)都有足夠的銷量支持全渠道的銷售人員。

王琦能理解“全品牌統(tǒng)一去商場爭取位置會(huì)有更多的優(yōu)勢”，因?yàn)橛袝r(shí)候在相同的渠道中，資生堂旗下的品牌之間也會(huì)出現(xiàn)爭搶優(yōu)質(zhì)柜臺(tái)的競爭。但她不理解的是，新任命銷售總監(jiān)到區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人，很多都是從外部招聘的，且大多來自歐萊雅這樣的公司，甚至“連新的職位名稱都是參照歐萊雅的”。

高野茂否認(rèn)了這樣的空降是刻意為之，并表示人員調(diào)整不會(huì)帶來對(duì)銷售人員要求的改變，但像歐萊雅這樣注重柜面銷售、促銷活動(dòng)，并且市場投放巨大的公司的員工的到來，勢必會(huì)帶來一些改變。

這些改變有時(shí)候也會(huì)帶來一些麻煩。比如，王琦透露，8月底9月初，新上任的營業(yè)部經(jīng)理曾照搬當(dāng)初在歐萊雅的營銷經(jīng)驗(yàn)，為Za推出了一個(gè)“加19元送面膜”的活動(dòng)，卻因大部分店不具備實(shí)施條件而早早夭折了，倉促改為打8折活動(dòng)。

Za品牌跟商場的合作模式多為經(jīng)銷，商場直接向品牌方買貨，貨品由商場進(jìn)行管理和銷售，“一品一碼”(即一個(gè)條形碼對(duì)應(yīng)一件貨品)。因此，“加19元送面膜”的活動(dòng)需要商場專設(shè)一個(gè)碼來收這19元，這在經(jīng)銷線很難行得通。但歐萊雅以代銷店為主，商場按照一個(gè)柜臺(tái)一個(gè)碼的方式對(duì)最后的進(jìn)賬進(jìn)行結(jié)算，此類促銷無需額外的條碼支持。

實(shí)際上，不僅是中國市場，過去的幾年時(shí)間中，整個(gè)資生堂的運(yùn)營都陷入了增長乏力的泥潭。這家公司對(duì)于營銷缺乏熱情，而龐大的組織架構(gòu)以及日本公司繁復(fù)的層級(jí)匯報(bào)則讓公司的決策越來越慢，不斷放緩的銷售最終逼著它必須采取變革措施。

2014年，資生堂聘用了60歲的外部經(jīng)理人魚谷雅彥，這被認(rèn)為是目前改革中最大的一個(gè)冒險(xiǎn)，要知道，從1872年以來，該公司的掌舵人一直都是由內(nèi)部培養(yǎng)，而對(duì)于日本企業(yè)來說這也是一種傳統(tǒng)。隨后，歐美企業(yè)的形式作風(fēng)被帶入了這家日本公司，越來越多的外部經(jīng)理人開始加入。在過去的一年時(shí)間里，前施華蔻國際營銷副總裁、前雅詩蘭黛旗下Osiao品牌亞太區(qū)副總兼亞太區(qū)總經(jīng)理、前科蒂美國總裁兼北美區(qū)高級(jí)副總紛紛加入這家公司。

當(dāng)時(shí)，魚谷雅彥指出資生堂的主要問題在于“沒有對(duì)不斷變化的市場、消費(fèi)者價(jià)值和購買行為作出足夠快速的回應(yīng)”。隨后，他重組了公司架構(gòu)，重新規(guī)劃了產(chǎn)品從研發(fā)到市場出售的流程，調(diào)高了公司營銷費(fèi)用，并賦予各個(gè)運(yùn)營大區(qū)更多的權(quán)限。同時(shí)，他還強(qiáng)調(diào)了電商以及旅游零售市場的重要性。

比起歐萊雅超過銷售額10%的營銷投入，資生堂在市場營銷尤其是廣告上的投入確實(shí)太少了。據(jù)高野茂介紹，之前營銷費(fèi)用占到整個(gè)銷售的8%左右，之后這一比例會(huì)大大提高，今年這一數(shù)字可能比往年高出30%至50%。

和歐萊雅投入大額廣告費(fèi)用做營銷及滿足細(xì)分需求的打法不同，資生堂一直以高覆蓋率的渠道接近市場和消費(fèi)者，但隨著越來越多的競爭品牌跟進(jìn)，加上零售業(yè)本身放緩，除了在電商這樣的新渠道上加大投資，資生堂更需要做的是為這些品牌重新找到自己的定位。

在產(chǎn)品開發(fā)上，歐萊雅傾向于從消費(fèi)者出發(fā)，針對(duì)某一個(gè)細(xì)分市場推出新的品牌或者產(chǎn)品，而資生堂則更多根據(jù)特定的渠道來開發(fā)新的品牌。

比如此前針對(duì)專賣店渠道的悠萊，這個(gè)品牌針對(duì)中國的二三線城市，也是資生堂為了搶占中低端產(chǎn)品市場而推出的品牌。

由于缺乏廣告支持，這個(gè)品牌更依賴經(jīng)銷商的柜面銷售推薦，相比產(chǎn)品性能，經(jīng)銷商更關(guān)心這類產(chǎn)品的定價(jià)、返點(diǎn)以及銷售物料支持。

現(xiàn)在隨著國產(chǎn)品牌在專營店渠道的投入增加，悠萊類的產(chǎn)品空間正在受到擠占，更殘酷的是，如果給不出好的銷售政策，經(jīng)銷商可能直接選擇舍棄悠萊的銷售。

過去的消費(fèi)者研究方式也需要被取代，以新的消費(fèi)者類別劃分重新整理品牌。高野茂上任之后對(duì)于公司在中國的品牌進(jìn)行了一次梳理，調(diào)研了將近5300名中國消費(fèi)者。不同于以往按年齡、收入、受教育情況等的分類方式，資生堂此次對(duì)消費(fèi)者的“情感需求”進(jìn)行分類。最后劃分出了12種顧客類別，類似于時(shí)髦、高雅、樂于表現(xiàn)、關(guān)注產(chǎn)品成分等這樣的描述，并將自己在中國市場銷售的20多種產(chǎn)品進(jìn)行填空，從而在研發(fā)、營銷、到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)更好貼近消費(fèi)者。

以SHISEIDO舉例，高野茂希望這個(gè)品牌的情感賣點(diǎn)落在“源于日本、摩登，有高科技含量”上，以吸引那些追求時(shí)尚和產(chǎn)品效果的年輕人。根據(jù)這樣的情感需求，SHISEIDO需要對(duì)現(xiàn)有定位進(jìn)行提升，以吸引更年輕的消費(fèi)者。

填空過程中，高野茂表示他也發(fā)現(xiàn)了一些市場空白。例如像美容保健以及彩妝這樣的品類在中國市場發(fā)展迅速，資生堂也有這樣的品牌，但沒有引進(jìn)中國，比如NARS。

對(duì)于一家老牌化妝品公司而言，這實(shí)在有些太“后知后覺”了。彩妝是中國化妝品市場發(fā)展動(dòng)力的重要來源之一，《2014年中國彩妝市場調(diào)研與發(fā)展前景預(yù)測報(bào)告》的數(shù)據(jù)顯示，彩妝市場近年來達(dá)到了近50%的增長率。資生堂的競爭對(duì)手們?cè)缇兔闇?zhǔn)了這塊市場的發(fā)展?jié)摿�，不僅歐萊雅、雅詩蘭黛、愛茉莉太平洋等傳統(tǒng)化妝品公司在增加市場投入，就連優(yōu)衣庫、無印良品、Tom Ford這樣的“外行”都要在中國彩妝市場上分一杯羹。

NARS是資生堂于2000年收購的專業(yè)彩妝品牌，雖然沒有進(jìn)入中國內(nèi)地市場，但已經(jīng)擁有不錯(cuò)的口碑，不少中國消費(fèi)者會(huì)通過淘寶、海外代購、赴日旅游等方式去購買這個(gè)品牌的產(chǎn)品。但面對(duì)這樣的消費(fèi)需求，高野茂也只是給出了“我們已經(jīng)在評(píng)估將NARS引入中國的可行性，可能就在一至兩年以后”的預(yù)期。

資生堂似乎更愿意先在中國市場已有的產(chǎn)品上做文章。高野茂表示，為了適應(yīng)市場變化和消費(fèi)者需求的改變，那些原本在中國本土生產(chǎn)，針對(duì)中國市場的產(chǎn)品，會(huì)縮短研發(fā)周期。此前，資生堂中國的新品開發(fā)周期基本都在一年以上�，F(xiàn)在，隨著上海研發(fā)中心的使用，以及更多本土研發(fā)人員的加入，除了美白、防曬等特殊類型產(chǎn)品，其他產(chǎn)品的研發(fā)時(shí)間有望控制在一年以內(nèi)。

按照魚谷雅彥去年底發(fā)布的2020年商業(yè)目標(biāo)，資生堂計(jì)劃在2020年前年收入和營業(yè)利潤分別突破1萬億日元(約合528億元人民幣)和1000億日元(約合52.8億元人民幣)，其中中國市場的目標(biāo)是2000億日元（約105.60億元人民幣），復(fù)合平均增長率為9%。對(duì)于高野茂，他上任第一年的首要目標(biāo)就是帶動(dòng)銷售增長，一切的變革都是以此為目的。

但這些調(diào)整措施，是否真的能幫他完成目標(biāo)，還有待時(shí)間觀察。