“洋教頭”金珍君鎩羽而歸 李寧如何救自己？

李寧公司日前公告，金珍君因追求其他業(yè)務承擔而辭任該公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席，自2015年7月4日起生效。

加上去年辭去的代理行政總裁一職，金珍君已經(jīng)退出了李寧公司的日常運營。

金珍君是韓裔美國人，曾經(jīng)被寄予拯救李寧的厚望，一位熟悉李寧公司的人士對《第一財經(jīng)日報》記者表示：“估計金珍君盡力了”。

2012年4月，金珍君成為李寧公司董事；2014年3月至11月?lián)�任李寧公司代理行政總裁�?/p>

加入李寧前，金珍君最為人稱道的事跡之一是成功改造達芙妮。金珍君在達芙妮通過領導實施TPG的運營措施，幫助達芙妮改造了核心運營并建立了業(yè)界首個快速零售業(yè)務模式。該模式的核心，是建立自有的直營店，所有一線的銷售數(shù)據(jù)直通公司總部。

2012年，金珍君接掌李寧公司日常運營的那一年，直營店鋪數(shù)量是631家，到2014年底，增長到1202家，增長近一倍。

金珍君執(zhí)掌李寧所做的布局，長遠來看，增強了李寧公司對渠道的控制力度。李寧公司之所以陷入存貨危機，除了品牌定位大幅度變革讓原來的消費者無所適從，年輕消費者不買賬外，加盟的銷售渠道盲目擴張也是導火索。直營銷售渠道體系的初見規(guī)模，李寧公司可以更敏銳感受市場形勢的變化，做出反應的力度將更加收放自如。

但是金珍君在李寧推行上述模式有點不走運。市場人士說，如今在一二線城市，房租連年上漲，一間門店的房租動輒20萬~30萬，甚至更高，加上裝修、轉讓等費用，開設一家直營店的費用上百萬并不稀奇。

李寧公司2014年財報顯示，當年李寧品牌的經(jīng)銷開支約27.6億元，上一年度約為25.7億元，經(jīng)銷開支占李寧牌收入的46.5%，經(jīng)銷開支總體上升，主要是因為直營網(wǎng)絡進行了擴張，直營店鋪的數(shù)量較去年大幅增加，店鋪經(jīng)營成本，如店鋪租賃成本和店鋪員工成本等亦隨之增加。

李寧本來是一家輕資產(chǎn)的公司，直營店鋪數(shù)量的大幅增加，人工費用支出也水漲船高。員工成本開支占收入的比例從10.9%，增加到2014年的12.2%。

千好萬好，如果變革無法體現(xiàn)為利潤，一切承諾都顯得灰白無力。李寧公司自2012年以來，已經(jīng)連續(xù)虧損了3年，這讓李寧公司甚至成為了一些商學院企業(yè)運營失敗案例的典范。

另外，金珍君加入李寧，讓李寧內(nèi)部更復雜。熟悉李寧公司的一位人士說，李寧內(nèi)部大約可以分成國企、民企、外企三套人馬，金珍君入掌李寧公司，帶進了大量的新人，內(nèi)部要一呼百應難度加大。

此外，金珍君掌權期間，李寧公司放棄了對中國體操隊的贊助，也讓老員工難以接受。李寧讓中國體操在世界大放光彩，但是體操運動無法在商業(yè)上給李寧公司貢獻多少收入，在一位老員工看來，即便贊助體操虧錢，但是它代表李寧作為運動品牌的靈魂，放棄了是對李寧品牌的傷害。

李寧還在邀請有跨國公司背景的人士襄助公司走出困境。

在宣布金珍君辭職的同時，李寧公司宣布吳人偉獲委任為該公司非執(zhí)行董事兼執(zhí)行委員會成員，自2015年8月12日起生效。吳人偉現(xiàn)任強生中國主席及強生管理委員會成員，其于1989年加入強生消費品部，其后于1995年獲委任為強生中國董事總經(jīng)理，并于2000年出任大中華地區(qū)總裁，于2003年獲提升為國際副總裁，負責亞太區(qū)業(yè)務。

洋務派幫忙可以，話事做決定還得靠自己。熟悉李寧的人士介紹，李寧公司以前也請過洋務派人士，但從未全身而退過。

目前，李寧本人除集團執(zhí)行主席外，兼任代理行政總裁，李寧公司走出低谷已經(jīng)曙光初露。二零一五年第四季度訂貨會訂單顯示，李寧公司按年錄得低雙位數(shù)(10%至20%)增長;同店銷售增長方面，截止二零一五年三月三十一日止季度，李寧品牌產(chǎn)品于整個平臺之同店銷售增長按年錄得中單位數(shù)升幅。就渠道而言，零售(直接經(jīng)營)及批發(fā)(特許經(jīng)銷商)渠道均按年錄得中單位數(shù)升幅。