達(dá)芙妮前電商銷售總監(jiān)魯斌：得失之間

      狄更斯說過，無論是哪種職業(yè)，只要是值得從事，就需要我們努力。魯斌也從來不覺得，自己在達(dá)芙妮擔(dān)任電商銷售總監(jiān)的那段經(jīng)歷是需要被避忌的。恰恰相反，他仍舊表現(xiàn)出了自己對那個品牌的鐘愛。

      達(dá)芙妮線上銷售業(yè)績從代運(yùn)營時的幾百萬上升到近億元，這個數(shù)字大幅度的跳躍是早期代運(yùn)營到品牌自主全網(wǎng)營銷帶來的一次品牌上線的突襲。這次突襲，自2010年開始，最終夭折在2011年的秋季。 

 
做最適合的全網(wǎng)營銷

      魯斌進(jìn)入達(dá)芙妮是在2010年的夏末，離開是在一年之后的金秋10月。短短一年時間，他對品牌以及線上銷售的思路早已不再青澀。只是他始終不愿別人說他的團(tuán)隊(duì)是一個滑鐵盧的團(tuán)隊(duì)。

      實(shí)際情況是，滑鐵盧的不過只是集團(tuán)上層領(lǐng)導(dǎo)整體決策的變動。無法否認(rèn)，全網(wǎng)營銷的確為達(dá)芙妮帶去了不錯的效果。

      很多時候，大品牌是將線上渠道交給一些代運(yùn)營或者合資公司去做的，這樣一來線上線下的溝通可能會出現(xiàn)問題。達(dá)芙妮在2006年觸網(wǎng)，2009年成立了自己的電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)，但運(yùn)作并未有起色，每年銷售額在兩三百萬左右，而好處就是電子商務(wù)由自己操刀。當(dāng)時的情況是，線下賣199元的鞋子，線上也賣199元，消費(fèi)者與其在線上購買毫無優(yōu)惠的產(chǎn)品，不如去達(dá)芙妮遍布全國的六千家門店進(jìn)行試穿和購買。

      品牌的線上不存在優(yōu)勢，銷售自然上不去。

      剛進(jìn)達(dá)芙妮時，魯斌發(fā)現(xiàn)，原來設(shè)計(jì)一雙鞋子是如此簡單，只要挑選好鞋型、材質(zhì)、跟型，然后在琳瑯滿目的飾品庫中挑選自己想要的飾品搭配，組合起來就是你所設(shè)計(jì)的鞋子。

      設(shè)計(jì)鞋子簡單，線上賣鞋子卻并非那么容易。尤其在這種大品牌公司，如果沒有做出好看的業(yè)績就會面臨很多困難。譬如說最早一個簡單的合同簽訂，就要經(jīng)歷法務(wù)審核、老總簽字等諸多過程，可能最終需要耗時三個月。為了縮短這個流程，魯斌設(shè)計(jì)了幾份常見合同的制式版本，包括代銷、代發(fā)貨、包銷、實(shí)庫、買斷等內(nèi)容，拿著這個合同先去征求集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，然后去找一些垂直B2C商家商談渠道問題，一個月下來，簽訂了30多份合同。

      可以說，這時的達(dá)芙妮完全改變了以前的電子商務(wù)模式，開始與唯品會、樂淘、名鞋庫、好樂買、京東等網(wǎng)絡(luò)渠道簽訂代銷、包銷和頁面鏈接合約。全網(wǎng)營銷開始正式布局。

談到如何說服渠道為自己服務(wù)，如何讓線上的產(chǎn)品比線下更具有競爭優(yōu)勢時，魯斌的語速開始快了起來。他覺得這是簡化合約流程之后的第二步——怎樣把東西賣出去。 

 
你不賣的鞋子我來玩

      達(dá)芙妮線下有六千家零售門店，其中加盟商的門店為一千家，每個月都會有線下業(yè)績報(bào)告。正如其他一些傳統(tǒng)品牌做線上銷售一樣，達(dá)芙妮也會擔(dān)心線上價格的變動會導(dǎo)致線下的銷售出現(xiàn)問題。

      “不能動價格，不能動款式，所以代運(yùn)營才會被擠死在那兒。所以我們知道，做線上，不能和線下成為對立面，而需要更緊密地合作。”魯斌告訴《天下網(wǎng)商》。

      為此，魯斌時常去達(dá)芙妮的線下門店請教和了解情況，然后同他們討論如何做到價格差異化。在幾次交談中他發(fā)現(xiàn)，達(dá)芙妮每一季要設(shè)計(jì)幾百個鞋款；但并不是每個店鋪都會擺全，門店最多能擺40個鞋款，而網(wǎng)上能擺700個；再比如糖果色鞋，門店可能只有三個顏色的鞋款在賣，網(wǎng)絡(luò)上卻能銷售12個顏色的款式，門店碼數(shù)最多賣到39碼，網(wǎng)上可以賣到43碼。

      于是魯斌和負(fù)責(zé)線下的副總協(xié)商，“你賣199元，我也賣199元，但是我賣的是你無法消化的庫存和款式，是更廣泛的客戶群和更高的轉(zhuǎn)化率，再小的特需客群匯集到網(wǎng)絡(luò)也有幾十萬之眾�！�

      作為互相支持，線下六千家門店的鞋盒上面都印上了達(dá)芙妮當(dāng)時網(wǎng)絡(luò)店鋪的地址。這樣一來，線上線下從之前的沖突開始轉(zhuǎn)為合作。緊接著，魯斌和線下負(fù)責(zé)人又達(dá)成了一個協(xié)議，那就是線下不賣的商品，線上有定價權(quán)。

      這其中更多的是庫存款式，達(dá)芙妮每年庫存完銷比至少是90%，也就是說每年只會剩下10%的庫存。但就算只有10%的庫存，在達(dá)芙妮一年六千萬雙銷售量的基數(shù)上，倉庫也會有很多去年的產(chǎn)品。

      全國一共六千家店，哪怕一雙鞋子斷碼了，在全國范圍內(nèi)收集起來也可能有兩萬多雙。于是，魯斌開始拿這些庫存款打包出售給名鞋庫和京東團(tuán)購等。

      彼時的京東正在從專業(yè)售賣數(shù)碼產(chǎn)品向打造一個綜合商場發(fā)展，所以京東想，最好的辦法就是把線下做了很多年、價格被大眾所認(rèn)可的品牌，在網(wǎng)上以更低的價格賣出去，以突出京東的商品比消費(fèi)者對一些品牌的印象價格低很多的形象。雙方一拍即合，京東開始售賣達(dá)芙妮的團(tuán)購款。

      團(tuán)購款的產(chǎn)品售價99元。據(jù)魯斌透露，在原本199元的售價中，店租成本就要占到一半以上，而在線上銷售，沒有了租金成本，即便是以99元的價格銷售出去，也是有相當(dāng)利潤的。供京東團(tuán)購的產(chǎn)品上架后幾小時內(nèi)，鞋子就一售而空。

      在渠道和品牌、線上和線下之間找到了平衡點(diǎn)之后，魯斌覺得豁然開朗，銷售通路已經(jīng)打開，他開始思考更加深層的概念，覺得每個電商平臺也許需要自己的專供款。這樣平臺之間在款式的競爭上會有一定的緩和，平臺的獨(dú)有性則會更加突出。

      魯斌開始像傳統(tǒng)行業(yè)一樣，在線下展廳開設(shè)網(wǎng)上渠道的訂貨會，由渠道商來選擇自己的獨(dú)有款。

      達(dá)芙妮線下銷售每個季度都有一定的節(jié)奏，上市價是8折，中間折扣逐漸過渡，季末則是5折清倉。魯斌想爭取給網(wǎng)絡(luò)渠道商更好的價格，于是在集團(tuán)的業(yè)績報(bào)告會上說：“例如好樂買這樣的渠道每個月幫我賣掉100萬的鞋子，它的業(yè)績只占到整個交易市場的1%。我在1%的市場做到了100萬，如果是在100%的市場里，那就是一個億。所以必須要給好樂買一個億銷售額的價格，也就是相當(dāng)于省級代理的進(jìn)貨價�！�

      那次集團(tuán)會后，好樂買拿到了省級代理商的進(jìn)貨價，執(zhí)行新供貨價后的首批訂單采購量也上升到了500萬。