宜家否認壓低采購價格 稱中國企業(yè)還有利可挖掘

      8月22日清晨，宜家的采購團隊早早來到紹興喜臨門家具股份有限公司（下稱喜臨門）。到了工廠三樓，喜臨門副總裁王珺華和國際業(yè)務總監(jiān)張秀飛開始對宜家大中華區(qū)貿(mào)易經(jīng)理Peter Wisbeck及團隊介紹新的生產(chǎn)線。 

      這里是專為宜家訂單配套的生產(chǎn)車間。墻上貼著宜家制定的IWAY（宜家家居用品采購準則）條款，并圖文并茂地展示了一整套經(jīng)濟高效的作業(yè)流程。由于要陸續(xù)上馬新型生產(chǎn)線，接近一半的舊生產(chǎn)線已經(jīng)停產(chǎn)。王珺華站在新舊兩條生產(chǎn)線前，不斷比劃著兩者的區(qū)別。 

      外人很難想象，喜臨門與宜家的合作已經(jīng)進入了第十個年頭。隨著宜家在中國穩(wěn)步地開店，喜臨門每年在宜家獲得的訂單額保持著10%的增長。 

      不過，就在后一天，宜家便宣布9月開始的新財年里，全國11家宜家商場將同時推出1667種新品，同時，有近300個產(chǎn)品大幅降價，有的產(chǎn)品降幅可高達50%。如原價49元的思庫布儲物盒降到29.9元，原價19.9元的斯古拉裝飾用花盆僅需9.9元，降幅高達50%。 

      數(shù)天后，宜家與部分中國供應商“斷交”的消息開始迅速散播。十幾家宜家前代工廠“單飛”并聯(lián)合推出了一個自有家居品牌——嘉宜美大型家居連鎖商超 。“每年都有個別中國供應商同宜家終止業(yè)務關(guān)系，沒有競爭力的價格和產(chǎn)品質(zhì)量問題是我們結(jié)束供應商關(guān)系的主要原因�！睂τ谶@一事件，宜家方面如此回應。 

      像喜臨門這樣堅持數(shù)年的代工商不在少數(shù)，但是如今對宜家而言， 如何吸引工廠為宜家平臺心甘情愿地“打工”，也考驗著這家跨國公司的協(xié)調(diào)能力與管理智慧。這也將引發(fā)更多的合作難題：比如，宜家如何為產(chǎn)業(yè)鏈上游提供更加“人性化”的價格，在勞動力成本高企的當下，適時為供應商提價？在價格之外，它又該分別為供應商提供哪些支持？在眾多供應商中，宜家該如何分配自身的扶持資金和資源？ 

      有太多的顧慮，需要找到完美的合作模式。

IWAY難題 

      宜家與喜臨門“相識”于2001年。彼時，宜家在國內(nèi)的零售業(yè)務并不大，但考慮到床墊品類的體積一定要本地化供應，于是宜家便開始了對國內(nèi)床墊廠商的地圖式搜索。 

      當宜家從地圖上搜索到喜臨門時，這家工廠當時還停留在作坊階段。在兩者最初的接觸中，喜臨門甚至還無法達到宜家對環(huán)保、勞工等方面的硬性要求。最初，宜家并未考慮太多，就直接把 

      涵蓋75條細則、中文翻譯長達19頁的IWAY條款丟給了喜臨門。 

      IWAY是宜家內(nèi)部針對工廠安全、環(huán)境保護、員工健康、遵守當?shù)胤�律法�?guī)和保護森林資源等一系列指標來評定的標準，分為14章節(jié)……當喜臨門看到如此嚴格仔細的條款，當時的直接反應就是：“你管的太寬了吧？” 

      張秀飛直言，“宜家對供應商的入門要求比較高，2001年談判時，我們在不少操作的層面與IWAY有差距。”一個明顯例子是，國內(nèi)的工廠過去普遍扣押員工的身份證，但這無疑不符合IWAY的精神。此外，超時工作、宿舍擁擠、滅火器生銹等問題更是屢見不鮮。 

      盡管困難重重，但宜家并不打算在這個問題上妥協(xié)。幾年前，公司就聘請了原供職于聯(lián)合國國際勞工組織的王林擔任“可持續(xù)發(fā)展部總經(jīng)理”。她的上任意味著，公司已做好了花大力氣督促中國供應商改變的準備。 

      “如果一個工廠要加入宜家的供應商名單，宜家并不會先和對方談價格、談生產(chǎn)，而是先提出宜家的質(zhì)量要求，以及IWAY的標準。只有對方符合這些條件，它才能和宜家簽訂供應商準入門檻的合同�！蓖趿终f道。 

      正是在這種情況下，宜家與喜臨門從前期接觸到敲定合作，前后經(jīng)歷了一年多的時間。2002年，當喜臨門達到了IWAY中規(guī)定的環(huán)保與勞工等方面的要求，兩者才正式簽訂合同。 

      “所幸的是，宜家把IWAY分成幾個階段來要求我們執(zhí)行，因為供應商很難一下子做到所有的條款，”王珺華回憶道，“第一步，我們需要完成環(huán)境與社會責任方面的要求，第二步進行生產(chǎn)安全方面的改造，第三步則是考慮員工權(quán)益保障方面的細節(jié)�！� 

      換言之，宜家給了喜臨門調(diào)整的時間，并制定了“三步走”戰(zhàn)略，還派專人跟進。但讓人疑惑的是，改造工程耗時耗力，宜家為何不另辟蹊徑，重新找一家供應商？ 

      “應該說，宜家尋找的不是產(chǎn)品，也不是工廠，而是具有企業(yè)家精神的人——即便這需要花大量的時間溝通�！盤eter Wisbeck解釋道。 

      經(jīng)過一段時間的磨合，喜臨門終于接受了IWAY。而今，這家創(chuàng)業(yè)不到20年的床墊生產(chǎn)商已經(jīng)在今年7月17日于上交所上市。 

      值得一提的是，在IWAY的框架下，一些小作坊式的供應商正從宜家的名單上不斷出局。在中國，宜家的供應商數(shù)量已經(jīng)從2002年的426家縮減到如今的350家，而剩下的也被不斷催促著提高生產(chǎn)工藝標準，降低成本。在中國市場，目前已經(jīng)有240多家（注：另有近50家新供應商，應在一年后達標）供應商通過了宜家全球的IWAY標準。公司希望，供應商不再僅僅依賴價格入圍，而是進行更加有序的競爭。正如宜家全球總裁麥克·歐森此前所表示的那樣，那些被選中的企業(yè)將會得到宜家的扶持，并獲得更多的訂單。

價格殺手？ 

      事實上，在很長一段時間內(nèi)，大多數(shù)中國工廠見識到的并不是宜家如何幫助供應商提升制造水平，而是其作為“價格殺手”的那一面。有一種說法是，宜家產(chǎn)品的銷售價格平均每年需降低2%至3%，過去8年，宜家曾將全部產(chǎn)品的價格降低了20%以上。 

      Peter Wisbeck坦言，宜家在降低成本上“無所不用其極”。比如，公司會將一張方桌的桌腿卸下來，使整張桌子可以被放在一個平板箱內(nèi)運輸，這一改動讓桌子的運輸體積減小了一半，從而一年節(jié)省了28萬歐元；對于羽絨枕頭，宜家會用其他填充物替代枕頭中心部分的羽絨，使得產(chǎn)品售價下降一半；此外，通過改變塑料花的纏繞工藝，宜家每年可以節(jié)省近6萬歐元。這些細節(jié)上的日積月累，使宜家擁有了同行難以比擬的價格優(yōu)勢。畢竟，成本幾乎是宜家的“命脈”，這一邏輯同樣被運用到了對供應商的采購體系中。

為宜家“打工” 

      以喜臨門為例，為宜家配套的OEM業(yè)務是其重要的業(yè)務組成部分，也是公司穩(wěn)定的收入來源。2009年至2011年，公司向宜家實現(xiàn)的銷售收入分別為24045.56萬元、23871.35萬元和28437.97萬元，占當期營業(yè)收入的比例分別為39.92%、35.63%、33.93%。與此同時，2009至2011年度，公司實現(xiàn)營業(yè)收入依次是60228.60萬元、67007.09萬元和83824.16萬元，而同期凈利潤則依次為7038.83萬元、8056.90萬元和8787.06萬元。不難發(fā)現(xiàn)，喜臨門的營業(yè)收入大增，但凈利潤卻增幅有限。這不免讓公司背負了為宜家“低毛利代工”的質(zhì)疑。 

      有券商的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)為宜家代工的企業(yè)平均利潤率在5%左右，而非代工企業(yè)利潤率可以達到40%以上，低的也在15%左右。 

      即便如此，宜家仍試圖向上游的合作伙伴們展示，自己并非血淋淋的“價格屠夫”。張秀飛告訴記者，宜家對供應商的報價分為幾部分，分別由材料成本、制造成本、管理費用和利潤組成。其中，制造成本可以通過工業(yè)化改造、提高效率來降低，管理費用可以通過宜家訂單的增長來攤薄，材料成本則包含市場客觀因素，“這部分需要和宜家共同來探討合理的數(shù)字，該漲的漲，該跌的跌”。 

      “我們會分析，哪些方面需要宜家?guī)椭�我們一起降低成本。無論是宜家派出專家指導，還是與我們共同開展項目，最終的采購價格都會視具體情況而定，來決定是漲價還是跌價�！睆埿泔w稱。 

      “我并不認為宜家的采購價格壓得太低，”Peter Wisbeck表示，“相反，中國企業(yè)在生產(chǎn)效率和管理上，還有很大的利潤挖掘空間�！痹谒�看來，宜家需要做的就是不斷幫助工廠進行工藝改造與管理升級，從而降低成本，以此獲得零供的雙贏。

復制宜家“基因” 

      宜家與喜臨門共同開發(fā)的“大物流”項目，便是宜家試圖與供應商雙贏的典型。這個項目從去年開始實施，目前仍在推進過程中。在理想狀態(tài)下，宜家向喜臨門開放它的門店庫存系統(tǒng)，宜家商場每賣出一張床墊，喜臨門就能接收到相關(guān)信息。這樣一來，喜臨門根據(jù)宜家商場每天的賣貨動態(tài)，就能規(guī)劃其發(fā)貨計劃和生產(chǎn)計劃，從而縮短了整個供應鏈的周期，降低了成本。 

      王珺華覺得，這個系統(tǒng)“太棒了”，他現(xiàn)在每天都能看到產(chǎn)品在宜家的銷售情況，能夠靈活地在宜家正式下單前做好準備�！拔覀兊靡栽陂T店最需要貨的時候，把它需要的品類送到門店。” 

      由于供應商和宜家之間增加了透明度，工廠的排產(chǎn)更加靈活，庫存則相應減少了。在“大物流”項目中，喜臨門與宜家設(shè)定的目標是“將交貨周期縮短一半，把庫存降低一半”，而實際操作中，這些目標需要分階段實現(xiàn)。眼下，這個項目并未實施完，但去年12月時，喜臨門的材料庫存和半成品庫存已經(jīng)降低了一半左右。 

      在王珺華眼里，共享信息帶來的最大變化，是要將過去的銷售資料變?yōu)椤皩�來時”，從而提高運營能力。公司不再單純地接訂單生產(chǎn)，而是要和宜家一起分析未來的銷售發(fā)展趨勢。“比如針對某一型號的床墊，未來一周、一個月和三個月分別可能產(chǎn)生多少銷售，需要補多少貨，這是建立模型分析的目標�！� 

      這一嘗試的關(guān)鍵，是要在降低成本的同時，在交貨上有保障——這其中涉及到生產(chǎn)、發(fā)貨、庫存、物流等各個環(huán)節(jié)的準確性。對喜臨門而言，公司的首務便是加快信息在公司內(nèi)以及整條供應鏈上的流轉(zhuǎn)速度。

      “終端需求的信息，必須以最快的速度傳遞到前端的物料采購部門，這一速度要求比以往更高�！蓖醅B華稱，“過去，我們接到宜家的訂單后將訂單信息提交給生產(chǎn)計劃部門，生產(chǎn)部門再根據(jù)排產(chǎn)提交一個材料需求計劃給供應部門，供應部門根據(jù)庫存狀況再將需求反饋給供應商，供應商再排材料的發(fā)貨計劃。眼下，這種傳統(tǒng)模式已經(jīng)被顛覆了�！� 

      如今，喜臨門的指揮中心會分析未來的銷售趨勢，同時迅速地將信息傳遞給上游的材料供應商，告知喜臨門未來對原料的需求趨勢。

      “我們的材料供應商有600多家，重點供應商將近200家，它們的交貨能力直接決定了喜臨門能否準時交貨，因此我們正在做的就是將宜家的思想延續(xù)到自己的供應商那兒�！蓖醅B華表示。分享了銷售數(shù)據(jù)后，宜家下一步計劃開放整個供應鏈上的數(shù)據(jù)。這一試點將于今年在喜臨門與宜家之間開展。