嘉宜美：挑戰(zhàn)宜家背后利益鏈 “壞老頭”逼走代工廠

　   社會責(zé)任的履行更是讓宜家飽受詬病。全球避稅不說，另外兩點(diǎn)也使宜家大受指責(zé)，一是曾經(jīng)雇傭童工，二是森林殺手。這也可以理解，面對商業(yè)誘惑誰都難以自制。

　　但拉米雷斯在1993年給《哈佛商業(yè)評論》撰文時(shí)指出，“至于宜家，我想說，我的孩子不是出生在宜家的床上�！�

　　 “壞老頭”逼走曹躍偉

　　在中國，宜家的“雙重人格”有著另外的版本。尤其是在為宜家代工的老板眼中，英格瓦現(xiàn)在是個(gè)“聰明而冷酷的壞老頭”。

　　不過，曹躍偉的確從宜家得到了好處。這不僅包括合作初期宜家送來的大量訂單，還涉及到宜家所要求的質(zhì)量及環(huán)保體系為曹躍偉的工廠帶來的能力提升。曹說，“這點(diǎn)我要謝謝這個(gè)老頭子�！钡�他隨即就抱緊雙臂表示，那是溫水煮青蛙。

　　宜家在消費(fèi)者眼中的成功構(gòu)建了強(qiáng)大的品牌效應(yīng)，這種能量導(dǎo)致英格瓦在產(chǎn)業(yè)鏈上擁有絕對的控制力。

　　這給曹躍偉與宜家的矛盾激化埋下了伏筆。他認(rèn)為，對于中國的代工廠商，宜家通常的做法是——合作前期，宜家會用大量的訂單誘使代工廠開心地去做大量產(chǎn)能的投入，投入完成后，他們便被宜家成功綁架了。此時(shí)，很多人會發(fā)現(xiàn)此前的投入并沒有足夠供選擇的其他銷售及出口渠道（只有少數(shù)幾家）。

　　 但當(dāng)時(shí)多數(shù)代工廠商尚未察覺到危險(xiǎn)的來臨。他們正拼命地借錢、貸款，招工人。一年的合同結(jié)束，工廠似乎是賺到了一些鈔票。但負(fù)責(zé)結(jié)算的宜家會計(jì)剛剛走出大門，另一批簽約下年訂單的宜家工作人員便會緊跟著進(jìn)來。他們通常表情嚴(yán)肅，不抽煙也不喝酒，話語也很簡潔——降價(jià)。

　　按照宜家的長期計(jì)劃，供貨商需要每年降價(jià)2至3個(gè)百分點(diǎn)。這個(gè)數(shù)字看上去并不可怕。通過規(guī)�；�、精益化生產(chǎn)，帶來勞動效率的提升作為抵消，似乎是可以實(shí)現(xiàn)的。但是對工廠而言，原材料及人力成本的上升卻難以抵抗。實(shí)際的情況是，新車間投產(chǎn)后，按照宜家的質(zhì)量要求和價(jià)格，收購價(jià)格已經(jīng)低于生產(chǎn)成本。“那么，宜家會告訴你，好吧，辭掉一半的工人，選擇更好的機(jī)器。”曹躍偉表示，對于那些不聽話的工廠，宜家通常都會將其掃地出門。

　　曹躍偉對此體會頗深。2009年，國家對外貿(mào)出口企業(yè)實(shí)行退稅政策的第二天，宜家采購部門就通知代工企業(yè)，“價(jià)格要再降兩個(gè)點(diǎn)，因?yàn)槟銈兿硎芰送硕愓�策�！碑?dāng)時(shí)，曹躍偉說他聽完這話，聳聳肩笑了。

　　糾纏不清的還有宜家的“AB角計(jì)劃”。同一種產(chǎn)品，宜家通常會扶植出數(shù)家企業(yè)，然后按照忠誠度區(qū)別側(cè)重點(diǎn)。一般情況下，宜家提供給B的訂單僅是A的十分之一，并不使A感到太大競爭。但如果A一旦出現(xiàn)問題，B之前所做的準(zhǔn)備可以迅速擴(kuò)充到比A還大的產(chǎn)能。曹躍偉說：“但是A的今天就是B的明天�！�

　　他表示，最可悲的是宜家曾找企業(yè)代工一種小床頭柜的案例。按照宜家的計(jì)劃將其分成前后兩部分，并分別交給兩家企業(yè)生產(chǎn)。結(jié)果是，這兩家工廠最后連一個(gè)完整的柜子都做不出來。

　　“這樣的工廠若是喪失了宜家的訂單，后果”曹站起來說，多數(shù)代工廠最終完全失去議價(jià)能力，任憑宜家擺布，卻又脫離不了它。

　　這種說法顯然不會得到宜家方面的認(rèn)同。宜家大中華區(qū)貿(mào)易經(jīng)理PeterWisbeck告訴《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》記者：“我并不認(rèn)為宜家的采購價(jià)格壓得太低�！彼�表示，中國企業(yè)在生產(chǎn)效率和管理上，還有很大的利潤挖掘空間。在他看來，宜家需要做的就是不斷幫助工廠進(jìn)行工藝改造與管理升級，從而降低成本，以獲得零供的雙贏。

　　但冰冷的事實(shí)是，自2010年以來，包括曹躍偉手中最大的一家工廠在內(nèi)的，為宜家生產(chǎn)“諾頓大拉桌”（宜家一款暢銷產(chǎn)品）的伊春友好華麗木業(yè)、華龍木業(yè)、沾河林業(yè)局、哈爾濱林興木業(yè)、內(nèi)蒙庫都爾木業(yè)、大連廣通木業(yè)等多家東北地區(qū)的代工廠都已關(guān)閉。他在這些工廠看到的是，嶄新的設(shè)備上落了厚厚一層灰。曹說：“之所以我沒倒下，是因?yàn)槲业牧硪患夜�廠生產(chǎn)的百葉窗在美國十分走俏。”

　　2011年，曹躍偉最終炒了他老板的魷魚。但他始終覺得有些喘不上氣。他說：“不堪忍受的人走了，但還有大量的人想擠破頭涌進(jìn)來。”

　　“這是一個(gè)圍城。”嘉宜美執(zhí)行董事李俊明（嘉宜美非控股的最大股東、云南港都家具總經(jīng)理、中國家具銷售商聯(lián)合會現(xiàn)任會長）對《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》記者說，“此前的宜家?guī)缀跏峭昝赖�。”宜家商業(yè)模式的成功之處在于注重客戶感受，他們做了別人曾經(jīng)以為價(jià)值不大的事情，最后換來了客戶的認(rèn)同和推崇，這一點(diǎn)至今也讓他為之敬重（上文提到的昆明白領(lǐng)李小茹就是李俊明的妻子，他們都曾是宜家的會員）。

　　但他又表示，看到身邊發(fā)生的這些真實(shí)的故事后，再坐在宜家商場里柔軟沙發(fā)上時(shí)，“我感到的是冰冷”。

　　9個(gè)股東的江湖

　　去年春天，在中國臺灣阿里山云海的觀光巴士上，心事重重的曹躍偉碰到了中國家具銷售商聯(lián)合會的一位副會長，兩人一拍即合。隨即一起回到東北商量“大事”。

　　李俊明就是在那時(shí)候認(rèn)識了曹躍偉。