代理商曲線救國：月開店206家快店紀(jì)錄何來？

　　從6000萬年營業(yè)額的區(qū)域性批發(fā)品牌到現(xiàn)在10億元的知名品牌，快速開店成為才子品牌崛起的王道。

　　2007年8月，福建才子品牌在全國范圍內(nèi)一個月開了206家店。這個記錄至今沒有別的品牌打破過。比如，同是閩南的企業(yè)——利郎品牌在2007年一年新開180多家店。很多品牌以一年開200到300家店當(dāng)成終極目標(biāo)。于是，一個月也就最多開出幾十個店。

　　到今天，我們看見福建才子集團在兩年的渠道崛起之路上，搭上了閩南男裝品牌渠道崛起的“最后一班快車”，在全國市場上已經(jīng)有2000多家店。

　　“很多品牌招商，大力度地投入人力成本，盲目地浪費了很多資源。而客戶在哪里卻沒搞清楚�！狈界姼嬖V記者，“其實客戶不在一線城市，現(xiàn)在服裝品牌行業(yè)發(fā)展比較成熟了，我們很容易就看見什么樣的模式更有利于品牌快速有效的渠道拓展。”

　　方鐘首先告訴記者：“地級為主、縣級為王，是渠道快速崛起的關(guān)鍵�！�

　　在安杰（中）口中，方鐘是“將軍”，而在方鐘（右）的眼里，安杰是個“思想家”與“社交家”。而在這只營銷團隊的奇跡創(chuàng)造過程里，才子集團董事長蔡宗美（左）無疑是最大的贏家。

　　精準(zhǔn)的商圈定位
　　不在一線城市“陪太子讀書”

　　很多營銷專家認(rèn)為“在一線城市對拼是不識時務(wù)的�！狈界娨策@樣認(rèn)為。

　　美邦、以純、森馬、安踏、波司登完全都是一種決勝法則，沖到三線城市去“深挖溝、多屯糧”，到了時機再回頭到一線城市來和洋品牌面對面。這個時候，即使在產(chǎn)品品位風(fēng)格上還有落差，他們心里也不慌了——他們的渠道硬，資本也有了，再加上對本土市場流行節(jié)奏更熟悉，就更具備了勝券。有人說這是學(xué)軍事上“農(nóng)村包圍城市”的做法，方鐘認(rèn)為這也可以叫本土服裝品牌的“曲線救國”。

　　方鐘告訴記者：“洋品牌資本雄厚，鋪設(shè)直營店不在話下，在管理模式方面還比本土品牌成熟。在一線城市和洋品牌對拼，用安杰的話來說就是‘陪太子讀書’。我們招商開店，要的是銷售的真業(yè)績，可不是給洋品牌做拉拉隊，所以，精準(zhǔn)的商圈定位很重要。也是正確方向的第一部步。”

　　于是，方鐘率先把他團隊的營銷人員出差報銷標(biāo)準(zhǔn)給倒過來了。本來大家都在一線城市，享受一線城市的最貴報銷標(biāo)準(zhǔn)，方鐘這一變，就讓營銷人員必須去三線城市才能有報銷。逼著營銷人員們到地級市、縣級市去開拓市場。

　　策略性的客戶資源
　　讓做女裝品牌的代理商改做男裝

　　似乎地方越小，人越好溝通。方鐘隨身攜帶筆記本里保存著全國一萬多個代理商的名目與聯(lián)系方式。

　　這些代理商當(dāng)中，有做男裝的、有做商務(wù)休閑裝的、有做淑女裝的、也有做熟女裝的、還有做童裝的。

　　而方鐘告訴記者：“招商決不是強拉資源，福建好多品牌之間的渠道也在爭來爭去。而同類品牌企業(yè)之間的代理商資源惡戰(zhàn)，就好象價格戰(zhàn)一樣，成為服裝品牌成長的殺手�！�

　　“沒錯，我上回遇到的一個代理商，本來做勁霸的代理商。過了兩年成了柒牌的代理商了�！庇浾哒f，“我問過他，為什么不做勁霸了，改做柒牌。哪個代理商秘而不宣�！蓖�品類服裝品牌商戰(zhàn)，這樣的情況總在發(fā)生，而關(guān)鍵癥結(jié)其實就是哪個品牌給的恩惠更大，代理商就可以重新做選擇。

　　方鐘說：“對于一個后起之秀的品牌來說，去和原先市場已經(jīng)穩(wěn)定的冠軍品牌競爭是非常不利的做法。那樣一來，才子品牌招商就要面對七匹狼品牌、勁霸品牌的代理商，試問有什么樣的條件，人家才能和你做？只能給他們更大的利潤空間，這樣一來又給品牌商帶來更大的壓力。而我認(rèn)為可以讓做女裝品牌的代理商來做男裝品牌代理�！�

　　特殊的營銷政策
　　業(yè)績重點不在定貨而在開店

　　而當(dāng)記者問起，為什么有做女裝品牌代理商的會被你們打動，轉(zhuǎn)身來做男裝品牌代理商的時候，方鐘說：“事實上，做女裝品牌生意，有時候管理比較麻煩，銷售技巧需要很全面，而對于一些不太善于做女裝生意的代理商，男裝生意更適合他們，只是很多代理商已經(jīng)沒有這個機會了。他們也想去代理七匹狼品牌、代理與狼共舞品牌、代理美邦品牌，但是在他們所在的城市已經(jīng)有人做了�！�

　　基于精準(zhǔn)的商圈定位與策略性的客戶資源，方鐘從定位與策略上，幫助才子找到了邁向成功的方向與路徑。

　　方鐘告訴記者：“最關(guān)鍵的原因是，我有特殊的營銷策略。我們不像其他品牌的做法，給代理商制造訂貨壓力。而是鼓勵他們?nèi)ザ嚅_店。因為，很多代理商去開定貨會的時候，有的品牌商是高壓之下，不把貨訂夠了是不讓出去吃飯的。前兩年新聞還說，有品牌的代理商從定貨會的窗頭跳出去逃走。而我們的營銷政策不是這樣的。我們鼓勵多開店，店開的越多，拿貨的折扣就越低。我管這個叫‘軟壓力’。這個是一個吸引，是讓代理商明白規(guī)模性拓展才能雙贏的道理�！�

　　一張代理商的責(zé)任狀
　　一杯下午茶的功夫簽了100家店

　　從定位務(wù)虛到執(zhí)行有效，方鐘認(rèn)為營銷是一個體系性的工作。在管理方面，他提倡軍事化管理。而這個管理怎么來？也要借力打力。正依照直營店代理店三七比例可支持品牌長足發(fā)展的原則，方鐘與代理商們打交道也有自己的招數(shù)。

　　在溝通中，方鐘巧妙地讓代理商們簽下了責(zé)任狀。那是一個下午，蔡宗美與方鐘以及公司幾個業(yè)務(wù)部門的員工一個個和代理商們喝咖啡。就在20分鐘的下午茶時間里，有的代理商在方鐘的鼓勵與激將下夸下�？�，認(rèn)為自己在下一季開6到8家店不成問題。隨即，他們簽下責(zé)任狀，上面表明如果簽不下來要有一百萬現(xiàn)金的賠付。

　　當(dāng)然，這種方式一開始讓很多代理商覺得有壓力，以至于某品牌一個西安的代理商在簽完責(zé)任狀之后，考慮一年要開那么多店，也許會完不成，就面臨罰錢，這樣一來，眼淚都差點要流出來了。

　　不過，方鐘認(rèn)為：“授人以魚，不如授人以漁。只有軍事化的管理，才能讓營銷手段得以最高效的實施�！狈界娬f，“首先我們是支持代理商的，他們開店我們就支持，支持燈具、支持道具、支持裝修、支持錢，開的越大，越多我們就支持越多。但是也必須作到他們向品牌商的承諾。人與人之間是相互管理的，只有相互管理制約，才能達(dá)到共同的目標(biāo)�！�

　　方鐘強調(diào)：“我們的目的不是罰錢，我們的目的是讓他們知道工作重心與關(guān)鍵點就是多開店�！倍潭桃活D下午茶的時間，全國二十幾個省級代理商簽下開100家店的責(zé)任狀。

　　裸奔的績效考核
　　少做等于沒做 誰還敢墊底

　　精準(zhǔn)的架構(gòu)、高效的工具、精彩的峰會、聚焦爆破，是安杰智揚團隊最核心的營銷競爭力。體系化的幫助代理商們提升開店的速度。而除了代理商們的責(zé)任狀，方鐘團隊還補做了員工們的軍令狀。

　　而這紙軍令狀似乎要比代理商的責(zé)任狀更加殘酷。有方鐘團隊的營銷人員告訴記者：“我們的績效考核相當(dāng)透明，員工們的競爭很激烈。而我們團隊遵循‘馬太效應(yīng)’中的多做多獎原則，少做等于沒有做，我們中間誰也不敢墊底�！�

　　也有人質(zhì)疑：“這樣管理制度如此殘酷的團隊，有誰愿意加入到他們中去？”可是方鐘團隊卻成為中國本土發(fā)展中服裝品牌的“香餑餑”。今年CHIC，安杰智揚已經(jīng)同時服務(wù)于至少四家品牌企業(yè)快速出擊。

　　當(dāng)然，品牌擴張還有一些撒手锏，比如爆破式營銷——“我們曾經(jīng)用紅地毯開業(yè)慶典來招商，效果非常好。”方鐘告訴記者，“比如在湖南長沙的一家美邦生活會館，我們在當(dāng)天在店外鋪設(shè)300米紅地毯，請來很多代理商商家，讓他們親自來看這個店的開業(yè)盛況。在一些營銷手段的同時發(fā)力之下，一個2000平米的旗艦店一天就可以賣出上千萬來。那些各地買手自然是覺得一定要加盟的，慶典式開業(yè)直指終端，同時，也為品牌招商打了頭陣。爆破式的開業(yè)慶典讓代理商感覺到，不代理這個品牌真是錯過賺錢的機會。”