KAPPA時尚運動品牌 打造高效供應(yīng)鏈體系

　　顧皓瀾穿著KAPPA新款的紅色運動外套、深紫色T恤，從一群裝扮時尚靚麗的同事中走出來。作為北京動向體育發(fā)展有限公司(下稱動向公司)的信息部經(jīng)理，盡管他聲稱自己不懂時尚，但在一個經(jīng)營KAPPA這樣的時尚運動品牌的公司耳濡目染，他已經(jīng)知道怎樣把大紅大紫的顏色穿出時尚感而不顯俗氣。為了配合這身鮮亮的上衣，他套上了黑色水磨牛仔褲和高幫靴款運動鞋。這使他的樣子看起來跟大多數(shù)位居幕后的CIO不同，多了一點耀眼的星味。

　　KAPPA并不要求員工一定要穿自己品牌的衣服，但對于顧皓瀾說，穿這樣的衣服已經(jīng)成了一種習(xí)慣，“我如果偶爾穿一次正裝會嚇著別人�！�

    KAPPA是意大利的運動服裝品牌，2006年由中國動向(集團)有限公司通過收購獲得了KAPPA品牌在中國大陸和澳門地區(qū)的全部權(quán)益，其旗下的北京動向體育發(fā)展有限公司由此獲得在中國大陸和澳門的獨家特許使用權(quán)。2008年，中國動向通過收購，又獲得了KAPPA品牌在日本的所有權(quán)。

    從2004年開始，動向公司以打造“運動時尚”的差異化品牌策略在中國市場開始大力推廣。當時中國體育服裝市場是耐克和阿迪達斯的天下，KAPPA產(chǎn)品以時尚動感的造型迅速打開了市場。作為KAPPA品牌在中國的經(jīng)營者，動向公司從2005年開始每年以超過150％的速度增長，甚至在2006年創(chuàng)造了銷售一年翻四番的業(yè)績。2008年，中國動向集團年度銷售額達33.2億元人民幣，增長94.2％；凈利潤創(chuàng)出13.7億元人民幣的歷史新高，增長86.4％。其中KAPPA品牌貢獻了其中84.3％的銷售額，2008年的銷售額增長70.3％，達11.6億元人民幣。

    “過去，KAPPA的時尚風(fēng)格主要體現(xiàn)在設(shè)計上，而往后，這種時尚競爭力則更多體現(xiàn)在供應(yīng)鏈體系對市場需求的快速反應(yīng)上�！鳖欚�瀾說，他正在帶領(lǐng)團隊用信息系統(tǒng)打造一套符合時尚業(yè)特點的供應(yīng)鏈體系。

    差異化擴張

    有消費者評價，耐克和阿迪是給愛運動的人穿的，而KAPPA則是給假裝愛運動其實趕時尚的人穿的。這些顏色鮮亮設(shè)計時尚的服裝一進入中國市場，不僅迅速吸引了體育愛好者的目光，對于其他追趕健康生活潮流的消費者也具有同樣的吸引力。一位服裝業(yè)人士說，當消費者從服裝店門口走過時，影響他們決定要不要買一件衣服的時間只有7秒鐘，而KAPPA搶眼的色彩和時尚多變的設(shè)計，無疑在這7秒鐘內(nèi)發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

    KAPPA品牌在中國的前7年發(fā)展中，時尚的設(shè)計無疑構(gòu)成了品牌的核心競爭力，目前KAPPA擁有一支來自中國、日本、韓國、意大利等多個國家30多名年輕設(shè)計人員組成的設(shè)計團隊，設(shè)計研發(fā)中心占據(jù)了整整一棟辦公樓。

    在樹立設(shè)計研發(fā)上的核心競爭優(yōu)勢的同時，動向公司也通過大力發(fā)展銷售渠道，將這個時尚品牌迅速推向市場。2004年以后KAPPA在中國遍地開花，專賣店由2003年的200多家成長到1500多家，成為泛體育用品行業(yè)的一匹黑馬。

    “公司業(yè)務(wù)發(fā)展比較迅猛，銷售額上漲、渠道擴張的同時，很多管理問題也凸顯了出來。

”顧皓瀾說公司從最初的經(jīng)銷制和寄售制兩種模式同時并存，后來隨著市場的迅速拓展，最終確定了經(jīng)銷制的渠道策略，KAPPA開始穩(wěn)定發(fā)展。而此時KAPPA品牌的銷售額已經(jīng)超過10億元人民幣，管理層在做決策時需要更嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)做支持，并且希望有好的數(shù)據(jù)模型做分析。2006年，顧皓瀾為動向公司推薦并引入一套全新的ERP系統(tǒng)，支持公司在管理上的變革。

    對于動向公司這樣經(jīng)營時尚品牌的企業(yè)，顧皓瀾認為信息部最重要的職責(zé)，是迎合這種時尚產(chǎn)品的銷售特性，及時拿到相關(guān)的市場銷售指標，比如說存貨周轉(zhuǎn)率、經(jīng)銷商的售罄率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)分析，讓公司迅速做出補貨、調(diào)貨或是打折促銷等經(jīng)營決策，抓住銷售機會。

    目前動向公司的業(yè)務(wù)流程由兩大管理系統(tǒng)支撐，一個是公司層面的ERP系統(tǒng)，一個是對外管理經(jīng)銷商的DRP(分銷資源計劃)系統(tǒng)。這兩套系統(tǒng)通過BW(businesswarehouse，數(shù)據(jù)倉庫)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合，幫助公司進行對經(jīng)銷商庫存和銷售情況的監(jiān)控，掌握實時的銷售數(shù)據(jù)以支持領(lǐng)導(dǎo)決策。

    每天，分銷系統(tǒng)會采集店鋪銷售數(shù)據(jù)進行匯總和分析，讓不同的管理層知道每款衣服在每個店面每天賣多少件，統(tǒng)計銷售額。從不同的維度分析這些數(shù)據(jù)，得出的結(jié)論也不一樣�！坝幸恍┈F(xiàn)象很有意思，比如同一件T恤，在北方的某個城市里銷量不好，而在南方可能賣得特別火爆。”

    如果店面第一個月的實際銷售低于預(yù)期，動向公司不只會叫停工廠對相應(yīng)款式的生產(chǎn)，還會通過系統(tǒng)監(jiān)控到經(jīng)銷商的庫存，讓經(jīng)銷商把賣不動的貨退回來，調(diào)到還有銷售需求的其他店面去賣�！百u服裝有季節(jié)限制，冬裝可以先在北方賣，如果賣得不好，可以調(diào)到南方去賣。夏裝也是一樣�！鳖欚�瀾說。這種做法降低了動向在整個供應(yīng)鏈上的庫存量，過去幾年KAPPA品牌產(chǎn)品基本維持較低的庫存水平。

    “公司把貨賣給經(jīng)銷商后，還會繼續(xù)關(guān)注產(chǎn)品在渠道體系上的表現(xiàn)，看是否真的賣到消費者手里還是成為經(jīng)銷商的庫存�！鳖欚�瀾說。系統(tǒng)會對經(jīng)銷商的經(jīng)營進行支持，幫助他們進行進銷存的管控，每個星期都會進行上一周的數(shù)據(jù)分析，做出商品需要補貨或是促銷的決策。系統(tǒng)進行整體的供貨流程管控，幫助經(jīng)銷商抓住周五、周六和周日半天的銷售高峰。動向公司幫助經(jīng)銷商實施全面的支持和管理，比如在經(jīng)銷商使用的DRP系統(tǒng)中設(shè)置分銷商信貸預(yù)警功能，如果分銷商還有欠款，當他再次向經(jīng)銷商下訂單時，系統(tǒng)會自動查詢欠款記錄并給出針對該分銷商的發(fā)貨決策。對于產(chǎn)品利潤率的計算也由系統(tǒng)自動完成。“我希望系統(tǒng)以后能對未來的銷售情況有一個預(yù)判，這樣就可以指導(dǎo)經(jīng)營決策，使公司對市場的反應(yīng)速度足夠快�！�

    2008年，中國動向在全國新開了800家KAPPA店，今年，中國動向主席陳義紅稱，將會繼續(xù)在省會、一線城市以及極富潛力的二、三線城市增設(shè)KAPPA品牌店鋪，進一步鞏固集團在中國市場的零售網(wǎng)絡(luò)。渠道規(guī)模的迅速擴大也得益于系統(tǒng)的支持。IT系統(tǒng)會為各店統(tǒng)計坪效——即每平米的銷售貢獻是多少，而動向公司可以根據(jù)各地店銷額的大小來決策要在當?shù)亻_多大的店。“通常情況下開的店越大，銷售越好，但當?shù)赇伱娣e超過某一個值后，店銷反而是下降的，這種店就開得很不劃算。這些都要憑借系統(tǒng)來做分析�！�

    去年上半年，動向公司在兩大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，完成了神州數(shù)碼公司提供的OA系統(tǒng)的二期建設(shè)，這幫助動向公司實現(xiàn)了經(jīng)銷商開店審批的全程控制，也提升了開店速度。今年OA系統(tǒng)三期上線后，有望將KAPPA的開店時間由之前的兩個月縮短為一個月�！皩脮r，經(jīng)銷商采購定單的審批、供應(yīng)商準入、當季定單的價格審批以及內(nèi)部的返點審批流程等，都在OA系統(tǒng)內(nèi)完成�！�

   顧皓瀾的想法是，將來要將ERP、DRP和OA三大系統(tǒng)整合成統(tǒng)一的企業(yè)門戶，形成支持公司內(nèi)部管理的核心數(shù)據(jù)鏈。“公司的流程分為業(yè)務(wù)流程和管理流程，其中，業(yè)務(wù)流程的管控是在ERP和DRP系統(tǒng)中實現(xiàn)的，而管理流程是在OA系統(tǒng)中實現(xiàn)的。只有將系統(tǒng)整合起來，才能最大地發(fā)揮其數(shù)據(jù)價值，幫助管理者進行業(yè)務(wù)決策�！蹦壳�，動向公司的各經(jīng)銷商都通過IT系統(tǒng)關(guān)注產(chǎn)品的運轉(zhuǎn)情況，針對不同的產(chǎn)品補貨，或是在不同的店面之間調(diào)配庫存，系統(tǒng)幫助他們做進銷存管理，協(xié)助經(jīng)銷商進行收貨、配貨和發(fā)貨。

    供應(yīng)鏈驅(qū)動

    差異化的品牌策略以及在渠道上的快速擴張，使得KAPPA的產(chǎn)品在過去幾年一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，但這種情況將會或多或少地受到金融危機的影響。陳義紅稱2009年將是公司進行內(nèi)部管理改進的良機。

    “銷售很好的時候，整個企業(yè)的經(jīng)營是由市場驅(qū)動的，而經(jīng)濟危機帶來銷售壓力后，經(jīng)營就要靠供應(yīng)鏈驅(qū)動來保證市場份額。”顧皓瀾說。

    前幾年，KAPPA憑借自己獨特搶眼的時尚設(shè)計搶占市場，銷售基本處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，很少出現(xiàn)庫存和貨品積壓的情況。在銷售迅速增長的時候，動向公司的管理壓力在于如何更好地完成經(jīng)銷商的訂貨數(shù)量的生產(chǎn)安排，管理模式處于市場驅(qū)動的狀態(tài)�！斑@種經(jīng)營特性落實到信息系統(tǒng)上，就要求系統(tǒng)能對市場需求進行快速反應(yīng)，支持經(jīng)營決策�！倍�現(xiàn)在，隨著市場的逐漸飽和以及金融危機的影響，管理的壓力開始逐漸轉(zhuǎn)向如何對消費者青睞的不同產(chǎn)品進行分批次生產(chǎn)，通過迅速排產(chǎn)和補貨更準確地把握市場需求。顧皓瀾認為以后KAPPA的經(jīng)營模式將變成供應(yīng)鏈驅(qū)動的狀態(tài)，“現(xiàn)在的IT系統(tǒng)能很好地進行決策支持，但真要下決策，沒有供應(yīng)鏈的支持就較難做下去。如果無法準確計算供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，做補貨決策后極有可能因為交貨時錯過售賣期而變成庫存�！�

　　在每個新銷售季即將來臨的時候，KAPPA都會向市場推廣新的面料、顏色系列，或是嘗試一些新的搭配方案。公司將根據(jù)這些新品第一個月的銷售情況決定相應(yīng)的款式是增加訂單還是馬上停產(chǎn)�！氨热绻�司要求這款新品在每個店的第一個月要賣20件，而實際情況是第一個月賣出了30件，那公司就需要調(diào)動供應(yīng)鏈給店里加單，不然就有可能損失銷售額。而如果只賣出5件的話，就要很快叫停生產(chǎn)，把這些原料投入別的生產(chǎn)線�！�

　　從下單到生產(chǎn)，然后經(jīng)庫房通過物流環(huán)節(jié)發(fā)至各經(jīng)銷商的各個店面，需要經(jīng)歷或長或短的供應(yīng)鏈響應(yīng)時間。采用不同制作手法和工藝的服裝設(shè)計往往會帶來不同的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，比如同樣的圖案，如果用印刷的則會比繡花的工藝快很多，而如果需要給衣服增添個性化工藝手法，則又可能再多加兩周的工期。時尚產(chǎn)業(yè)的特性要求動向公司具有更快的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，顧皓瀾認為這種管理模式必須依托于一個清晰流程和一個適合的系統(tǒng)�！拔覀儽仨氂幸粋�很好的工具去告訴決策者，這一款衣服從下單到生產(chǎn)到送到店面到底要多長時間�！盞APPA的管理者必須在向工廠下訂單決策之前就知道所訂產(chǎn)品的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度有多快，這需要依靠系統(tǒng)對供應(yīng)鏈速度進行準確的把握�！叭绻�一款衣服的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度是三個半月，那么當衣服做好后已經(jīng)超過市場的售賣期了，這個單就不能下�！鳖欚�瀾正要發(fā)展的一個重點項目，就是將系統(tǒng)對渠道的管理一直延伸到供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，使KAPPA品牌的時尚特性有一個強大的管理后臺做支撐。