百麗國際逆風(fēng)飛揚 贏在縱向一體化

　　由于大環(huán)境的影響，去年至今，已有不少鞋企關(guān)門歇業(yè)。有業(yè)內(nèi)人士測算，保守估計，倒閉鞋企的比率也高達30％。

　　百麗國際是逆境中強勢發(fā)展的代表企業(yè)，根據(jù)其9月中旬發(fā)布的業(yè)績報告：上半年，百麗國際控股有限公司總收入為82.28億元人民幣，大大高于去年同期的51.31億元，同比增長60.4％。其中鞋類業(yè)務(wù)銷售額由去年同期的28.03億增加至42.53億元，運動服飾業(yè)務(wù)銷售額由去年同期的23.28億元增加至今年的39.75億元。鞋類業(yè)務(wù)及運動服飾業(yè)務(wù)的毛利率分別為65％及35.6％，與去年同期相差無幾。盡管這個業(yè)績低于市場預(yù)期，但仍然算得上一份比較漂亮的答卷。

　　那么，百麗緣何能逆風(fēng)飛揚？它占據(jù)了價值鏈哪個最具價值的有利位置？推動它強勢成長的重要因素是什么？

　　掌控整體產(chǎn)業(yè)鏈

　　百麗鞋業(yè)于1991年10月創(chuàng)立于深圳，屬中外合資企業(yè)，主要從事訂單加工及鞋類產(chǎn)品制造，與現(xiàn)在的絕大多數(shù)訂單生產(chǎn)企業(yè)并無兩樣。1997年，在鞋類制造方面積累了豐富經(jīng)驗后，百麗開始拓展全球零售網(wǎng)絡(luò)，并開始打造自有品牌。2001年，百麗女鞋成為中國同類產(chǎn)品中銷量、銷售額雙料冠軍。

　　為了進一步加強對零售終端的掌控力，2002年，百麗與分銷商共同組建百麗投資有限公司，以股權(quán)為紐帶，將銷售終端與百麗的發(fā)展牢牢地捆在了一起。

　　2004年，百麗投資旗下的1681家零售店通過改簽租約的方式，轉(zhuǎn)移至離岸公司百麗國際旗下；百麗投資旗下的辦公設(shè)備等無形資產(chǎn)也出售給了百麗國際。2005年，重組之后的百麗國際獲得了摩根士丹利旗下兩家基金公司的注資，在充足的資本支撐下，開始迅猛擴張，成為中國最大的女鞋零售商和中國最大的運動服飾零售商，旗下有百麗、思加圖、天美意、他她等自有品牌和真美詩及Bata兩個授權(quán)品牌。去年5月，百麗在香港聯(lián)交所掛牌上市。

　　縱向一體化模式，是百麗在中國鞋企中脫穎而出的重要發(fā)展模式—從產(chǎn)品的設(shè)計到開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、推廣、分銷、零售等產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)，全部由百麗自己承擔(dān)。在倡導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈分工協(xié)作的今天，這種模式似乎有點另類。實際上，它是百麗獲得高額利潤的保證，也是百麗十幾年來蓬勃發(fā)展的深厚積淀。在這種模式支撐下，百麗賺足了產(chǎn)業(yè)鏈上每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的利潤，企業(yè)的綜合毛利率遠高于行業(yè)平均水平，比國內(nèi)鞋業(yè)的其他優(yōu)秀企業(yè)奧康、李寧等高出10個百分點左右。更重要的是，在瞬息萬變的市場環(huán)境中，對零售網(wǎng)絡(luò)的直接控制，使百麗在企業(yè)與消費者之間搭起了一個隨處可見的高效運作平臺，能夠隨時獲得和掌控市場信息，把握市場趨勢，在競爭中贏得主動。這種模式，還可以讓百麗最大程度地控制供應(yīng)鏈，使產(chǎn)品一開始就比在國外研發(fā)的產(chǎn)品提前4個月左右上市。

　　在對銷售環(huán)節(jié)進行強勢掌控的同時，百麗并沒有忽視對制造環(huán)節(jié)的投入。“2006年，百麗投資5億元興建百麗工業(yè)園。這樣做的目的，是將制造環(huán)節(jié)牢牢地掌握在自己手中，可以使企業(yè)在供應(yīng)鏈后端發(fā)力，輔助前端很好地迎合市場�！卑冫怌EO盛百椒說。

　　打造極速供應(yīng)鏈

　　眾所周知，在服裝鞋帽行業(yè)，庫存是企業(yè)的天敵。而對庫存的嚴格控制，正是百麗提高利潤率的秘密武器。在這個過程中，西班牙品牌ZARA是百麗的標桿—這家企業(yè)以研究客戶需求為中心，以市場需求為導(dǎo)向，滿足時尚產(chǎn)品的平民化需求，其運作模式講究團隊高效協(xié)調(diào)、溝通無阻及運作的高速化，大大降低了庫存壓力。快速對標加之自己的創(chuàng)新，使百麗形成了自己獨特的極速供應(yīng)鏈。

　　小批量，多品種。目前在百麗，一款鞋從生產(chǎn)到上架只需20多天；任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠只做50％，其余通過補單的形式完成—首批產(chǎn)品上架后，各地零售終端的銷售情況會迅速反饋到企業(yè)，根據(jù)這些信息，來決定其余50％產(chǎn)品的生產(chǎn)。另外，各產(chǎn)品的設(shè)計師也會在第一批貨投入市場后迅速趕到一線，聽取消費者的聲音，并根據(jù)市場需求對產(chǎn)品設(shè)計進行改進�！靶∨�量、多品種”的產(chǎn)品投放方式，成為百麗的一個重要特征。而構(gòu)筑百麗強大的市場能力的，正是遍布全國各地的零售網(wǎng)點，它們是百麗研究消費模式的直接窗口，也是百麗打造極速供應(yīng)鏈的重要保障。對市場需求多樣化的高度迎合，使百麗輕裝上陣，將令同業(yè)普遍頭痛的庫存問題輕松化解。

　　大城市多開店，小城市開大店。令同業(yè)震撼的，還有百麗的開店速度。當(dāng)然，與這種速度相匹配的，還有百麗獨特的開店理念�！白銎放剖滓�的是抓好產(chǎn)品的供應(yīng)鏈�！笔�百椒說，“大城市開店成本高，且進入的品牌多，競爭激烈，一個品牌無法以壓倒性的優(yōu)勢占領(lǐng)市場，我們的策略是多開店，讓品牌逐漸深入人心；小城市房租和人工都便宜，在較好的位置開大店，形成旗艦。”

　　多品牌制勝。有了這么多的零售店，如何在極速擴張的同時，把每個零售點的業(yè)績做足？百麗的策略是：不斷引進新的知名品牌，通過并購、代理等方式占據(jù)更多的細分市場份額。百麗旗下的品牌個個在國內(nèi)市場赫赫有名，今年年初，百麗又并購了妙麗、森達等4個知名品牌，并新增4個代理品牌。多品牌策略為百麗贏得了廣泛的客戶群和細分市場的穩(wěn)定收益。

　　扁平化決策。為了迎合各地消費者的不同需求及審美情趣，百麗將全國分為10大銷售區(qū)，并將采購及銷售權(quán)徹底下放。這種扁平化的決策程序，使百麗得以快速適應(yīng)市場變化，提升了銷售和盈利能力。

　　用品牌鋪墊出高起點。利用品牌、供應(yīng)鏈和強勢渠道，再加上精細化的管理，自然使百利擺脫了多數(shù)鞋企所遭遇的微利尷尬。“凡是女人路過的地方，都要有百麗！”這是盛百椒的目標—他計劃每年在全國新開1000家新店，其中包括建立更多的零售商城。