宜家回歸平民本色貼身姿態(tài)融入中國

　　俞靜是個(gè)宜家(IKEA)fans，每次到北京或上海出差，總要購買幾件宜家的家居用品，不遠(yuǎn)千里帶回廣州。但這種狀況現(xiàn)在有了改變。就在上個(gè)月，宜家終于在廣州落戶。就在開張當(dāng)天，已有超過萬人前往宜家，擠得水泄不通。

　　不只是在僅有三家店鋪的中國市場才出現(xiàn)這種熱捧的場面，其他區(qū)域也同樣擁有這樣瘋狂的fans。今年6月，在宜家亞特蘭大店將要開張的前幾天，就已有幾千人在排隊(duì)，甚至還有人帶著帳篷過夜等候，以便獲得它所派送的禮品代金券。這些fans里面不乏類似蘋果公司Mac產(chǎn)品的專業(yè)設(shè)計(jì)人士。

　　在這些fans眼中，現(xiàn)代、簡約和散組件的設(shè)計(jì)，付得起的價(jià)格，都是讓他們?nèi)绱俗窂囊思业脑�因。他們正在將宜家視成一種生活風(fēng)格。

　　而創(chuàng)立于1943年的宜家，現(xiàn)在也將市場版圖慢慢擴(kuò)大，例如在俄羅斯、中國、日本開設(shè)更多的店，從而將這種影響力進(jìn)一步延伸。

　　被需求包圍的設(shè)計(jì)

　　如果沒有宜家，很多人都無法以付得起的價(jià)格獲得富有現(xiàn)代化設(shè)計(jì)風(fēng)格的家具。這是一些設(shè)計(jì)專業(yè)人士對宜家的評語，而“提供大家用得起的產(chǎn)品，讓更多人享受優(yōu)質(zhì)的生活”也正是宜家創(chuàng)始人坎普拉德的創(chuàng)業(yè)理念。

　　這種理念一直貫穿在宜家產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念當(dāng)中。為了設(shè)計(jì)出既漂亮，價(jià)格又不貴且功能豐富的產(chǎn)品，宜家共有12名專職的設(shè)計(jì)師和80名兼職的設(shè)計(jì)人員一起工作，選擇相應(yīng)的材料和最低成本的供應(yīng)商。

　　這樣的例子很多。例如PS Ellan這個(gè)型號(hào)的餐椅，為了能讓它的后腳很牢固而不容易翻倒，設(shè)計(jì)開發(fā)小組花了一年半的研究時(shí)間，最終采用了一種由并不昂貴的木材碎片和用于高速路上隔音屏的塑料樹脂混合而成的材料進(jìn)行生產(chǎn)。同時(shí)，設(shè)計(jì)人員還將餐椅設(shè)計(jì)成六片式，這樣可以平板運(yùn)輸，而且不用螺絲就能拼裝起來。

　　“平板運(yùn)輸”自宜家發(fā)明后一直是其產(chǎn)品設(shè)計(jì)的核心，這種方式不僅可以幫助宜家和消費(fèi)者節(jié)省運(yùn)輸成本，而且能讓消費(fèi)者在家能享受組裝家具的快樂。

　　不僅僅是這些，宜家還以定制化的設(shè)計(jì)更加貼近當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的生活方式。

　　但這并非是宜家一開始就學(xué)會(huì)的市場策略，而是在跌倒中吸取的經(jīng)驗(yàn)。上世紀(jì)90年代初的時(shí)候，宜家在美國市場已有6家分店，但由于沒有真正了解當(dāng)?shù)氐那闆r，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)讓美國人受不了，例如美國的房間大，而宜家的床太窄；廚房的碗柜太淺，容納不下美國人裝比薩的大盤子等等。強(qiáng)烈的文化差異使宜家連年虧損，做了8年的虧本生意，不得不重新調(diào)整產(chǎn)品線。

　　現(xiàn)在宜家比任何時(shí)候都更加注重本地消費(fèi)者的真正所需，而且還會(huì)針對這些需求采用對應(yīng)的推廣策略。例如在臺(tái)灣和香港地區(qū)，宜家抓住住房空間有限的特點(diǎn)，便推出教用戶如何利用宜家產(chǎn)品節(jié)省空間的電視廣告宣傳片，結(jié)果大受歡迎。

　　宜家風(fēng)格越來越能抓住消費(fèi)者的“胃”，并逐漸占領(lǐng)了越來越多消費(fèi)者的居住空間。2004年，宜家集團(tuán)全球的銷售額達(dá)到128億歐元。

　　擴(kuò)張步伐提速

　　宜家品牌的滲透力將會(huì)隨著它的擴(kuò)張步伐而縱深。而中國內(nèi)地是其擴(kuò)張的重要一步棋子。

　　雖然宜家自己的定位是提供讓顧客買得起的產(chǎn)品，但在中國內(nèi)地，其價(jià)位卻偏離了本土的行情，而被視為中產(chǎn)人群的玩意。所以，當(dāng)它在1998年第一次在上海開店，以及后來北京店開張時(shí)，獲得的是叫好不叫座的景象。

　　之所以出現(xiàn)這種景象，是因?yàn)橐思业漠a(chǎn)品大多在國外生產(chǎn)，運(yùn)輸成本和進(jìn)口關(guān)稅較高，而且其經(jīng)營上也沒有形成規(guī)模優(yōu)勢，物流成本和管理成本也偏高，還有選址處于黃金地段等等原因。

　　這自然不是宜家所希望看到的，所以宜家及時(shí)調(diào)整了戰(zhàn)略，開始加大在中國本土的采購量。2004年宜家在中國的采購已占到宜家全球總采購量的19%，成為宜家集團(tuán)最大采購國。

　　本土化的采購讓宜家的價(jià)格一路走低，目前為止，產(chǎn)品價(jià)格的下降比例達(dá)到了 46%。價(jià)格瓶頸的突破，自然帶來了成績的變化。宜家中國2004財(cái)政年度營業(yè)額為10億元人民幣。而2005年的頭8個(gè)月，宜家上海、北京兩家店總銷售額、總銷售量分別上漲345%和500%。

　　“宜家中國2004年的營業(yè)額還不到全球總銷售額的1%，發(fā)展空間還很大�！币思襾喬珔^(qū)總裁杜福延對中國未來的發(fā)展態(tài)勢相當(dāng)看好，“我們有信心10年里在中國開出10家店。”

　　支持這種增長的有力支柱就是價(jià)格策略，而本土化采購又是實(shí)施這個(gè)策略的后盾。宜家表示，預(yù)計(jì)5年后，在中國的采購額將占宜家集團(tuán)全球的50%。

　　而除了中國市場，還有兩個(gè)市場是宜家認(rèn)為增長速度最快的，即美國和俄羅斯。目前宜家在美國有25家店，其目標(biāo)是2010年達(dá)到50家。

　　日本也是宜家關(guān)注的市場。在30年前，宜家曾進(jìn)入過日本，但因?yàn)楫?dāng)時(shí)日本消費(fèi)者需要是高質(zhì)量和優(yōu)越質(zhì)地的產(chǎn)品，而不是低價(jià)的產(chǎn)品，所以宜家摔了跟頭。宜家打算明年重新返回日本市場。

　　但是，宜家的擴(kuò)張步伐未必會(huì)邁得很順利，因?yàn)樗�現(xiàn)在面臨的競爭對手越來越多。例如在美國的Target Corp.正在聘請相關(guān)的設(shè)計(jì)師開拓低價(jià)家具業(yè)務(wù)，Kmart也在與伙伴拓展家具業(yè)務(wù)，還有日本的Nitori Co.，法國的Fly連鎖集團(tuán)等等。