耐克VS李寧：中國功夫的較量

      競爭：無法回避的國際化
　　
　　2005年的國際體壇，至少有3個(gè)重要的簽約活動或傳聞與李寧有關(guān)：

　　——2005年1月18日，李寧公司與NBA在北京聯(lián)合宣布，“李寧”正式成為“NBA戰(zhàn)略合作伙伴”；

　　——2005年1月24日，北京奧組委正式宣布阿迪達(dá)斯（蘇州）有限公司和阿迪達(dá)斯-所羅門集團(tuán)成為北京2008年奧運(yùn)會合作伙伴。而從1992年巴塞羅那奧運(yùn)會開始連續(xù)四屆擔(dān)任中國健兒領(lǐng)獎(jiǎng)服的“李寧”，則無法再延續(xù)民族品牌的奧運(yùn)軌跡；

　　——2005年9月，大量媒體報(bào)道李寧公司擬收購市值1.86億英鎊（26.5億人民幣）的英國著名足球用品供應(yīng)公司——茵寶（Umbro）公司�！　�

　　當(dāng)體育的國際化色彩越來越濃烈時(shí)，作為中國最大的體育用品牌——李寧不可避免地卷入其中。應(yīng)該說，在耐克這個(gè)成功的國際品牌面前，李寧所表現(xiàn)出來堅(jiān)毅與無奈都是那么明顯。因?yàn)橄啾扔趧?chuàng)業(yè)之初的一帆風(fēng)順，李寧目前所承擔(dān)的壓力也是異常巨大的。在國際化的背景下，不往前走的唯一結(jié)果就是被無情淘汰。

　　我們不妨從以下幾個(gè)角度可以看看李寧相比于耐克存在的差距，這是強(qiáng)者與更強(qiáng)者之間的差距。

　　標(biāo)準(zhǔn)動作：防守反擊

　　和很多中國品牌在其他行業(yè)相似，在國際體育用品市場上，李寧公司面對品牌集中度已經(jīng)十分高的國際體育品牌群體，似乎能夠采取的唯一策略就是防守反擊。因?yàn)槿缛簟笆夭蛔　笔且粓鲚�，如若“攻不出去”也是一場輸，所以面對耐克的中國攻略，李寧只能采取“三防三反”的策略�！　?

　　其一、防（守）低端反（擊）高端。15年來，李寧公司的收入來源主要來自中低端市場。在其確定向?qū)�業(yè)高端的體育用品商轉(zhuǎn)型的過程中，可能要面對高端還不認(rèn)可，低端也不接受的尷尬境地。為應(yīng)對近幾年以安踏、三興為首的福建晉江企業(yè)，李寧推出針對低端市場、價(jià)位100多塊錢的“舒適裝備”產(chǎn)品，同時(shí)開設(shè)20平方米以下的“起跑線”鞋店，阻擊低端品牌對自己形成的新威脅。雖然李寧公司在中國擁有2800多家專賣店形成的令人羨慕的分銷網(wǎng)絡(luò)，但是相比于耐克的收入僅來自北京、上海、廣州等五、六個(gè)主要城市，而李寧的業(yè)績卻來自全國市場的現(xiàn)狀，向高端市場覓食也成為李寧公司成功防守之后的必然。　　

　　其二、防（守）本土反（擊）海外。雖然在國內(nèi)市場李寧公司實(shí)現(xiàn)了15年的高速增長，尤其是2002年之后李寧公司調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略之后，李寧的年?duì)I業(yè)收入也由7.2億元、8億元、12億元升至2004年的18億元。但是看看國外競爭對手的速度就知道了，李寧在這場比速度、比規(guī)模的較量中，前進(jìn)的還不夠迅速。1999年，當(dāng)李寧在中國達(dá)到7億元人民幣年銷售額時(shí)，耐克在中國市場的年銷售額只有3億元人民幣，阿迪達(dá)斯有1億元人民幣。但從1999年后，耐克、阿迪達(dá)斯在中國的增長速度就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了李寧公司（1997～2001年期間，李寧公司的年均增長率不到10%），而耐克近年在國內(nèi)市場的增長率都高達(dá)30%以上。究其原因，耐克等國際品牌可以放棄謀取中國國內(nèi)市場的短期利潤，而將重點(diǎn)放在進(jìn)行消費(fèi)者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李寧必須要保利潤、保市場、保品牌多線作戰(zhàn)。而且面對品牌越來越集中的國際市場，不抓住機(jī)會進(jìn)行發(fā)展將措施再發(fā)展的可能。　　

　　其三、防（守）冷門反（擊）主流。李寧在國內(nèi)市場的發(fā)展，最初走了一條“全運(yùn)動”定位的策略，走了一條“休閑+運(yùn)動”的發(fā)展模式。但隨著耐克、阿迪達(dá)斯與國際主流運(yùn)動項(xiàng)目——籃球、足球等聯(lián)姻模式的推廣，大舉進(jìn)入國內(nèi)市場。李寧品牌被邊緣化的趨勢越來越明顯，甚至在一些大型城市品牌號召力持續(xù)下滑。為改變這一被動局面，目前李寧公司已將男子籃球、足球、女子網(wǎng)球、健身項(xiàng)目等擁有最廣泛公眾基礎(chǔ)、對社會產(chǎn)生巨大影響的體育運(yùn)動項(xiàng)目列為重點(diǎn)的專業(yè)化對象。李寧陸續(xù)的與西班牙男、女籃的簽約、于NBA的簽約、推動校園籃球比賽等都是在做一些積極的嘗試與努力。　　

　　可以說正是因?yàn)轶w育用品是國際上已經(jīng)比較成熟的產(chǎn)業(yè)，所以李寧不可避免的直接進(jìn)入多點(diǎn)作戰(zhàn)的陣地，因?yàn)檫@是他想回避都無法回避現(xiàn)實(shí)。　　

　　用人原則：涇渭分明

　　企業(yè)與企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)，從某種角度來講就是人與人之間的競爭。耐克與李寧在用人方面可能有很多相同與不同，我們選擇其中的一些小點(diǎn)來分析一下他們用人背后的理念以及可能產(chǎn)生的效果�！　�

　　一、 耐克原則：熱衷體育

　　身高190ＣＭ的李彤是耐克市場部經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)公司與國家田徑協(xié)會的交往。耐克成功的簽約劉翔并啟用其作為廣告代言人，便是拜李彤慧眼識珠、極力引薦。當(dāng)劉翔還只是在18歲那年參加全運(yùn)會和世界大學(xué)生運(yùn)動會時(shí)，就引起了李彤的注意，那時(shí)劉翔的成績是13秒34，他堅(jiān)信這個(gè)男孩非常有潛力達(dá)到更高水平。在李彤的推薦下，耐克總部派專人赴劉翔參賽處幾番實(shí)地考察，得出結(jié)論：劉翔絕對是明日之星！耐克中國當(dāng)年便與劉翔簽下合約�！　�

　　現(xiàn)實(shí)往往更具戲劇色彩，李彤正是劉翔之前的男子110米欄亞洲紀(jì)錄多年保持者，而李彤也是耐克1981年在中國簽約的第一名運(yùn)動員。而曾經(jīng)在耐克中國公司服務(wù)的夏松，正是其促成了后來王治郅、姚明等人的NBA之行。這些都是偶然嗎？其實(shí)不然！耐克創(chuàng)始人曾經(jīng)談起他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。正是啟用了很多真正熱衷于體育的員工，所以耐克從能夠更加準(zhǔn)確的理解和認(rèn)識體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律與機(jī)會，從而作出了很多足以影響消費(fèi)者的產(chǎn)品與宣傳定位。

　　二、李寧原則：拿來主義

　　李寧公司作為一個(gè)快速成長的本土公司，15年間不僅度過了高速發(fā)展的歡愉，同時(shí)也經(jīng)歷了淡化家族色彩的陣痛。而伴隨企業(yè)更多的是困惑，是對于不斷增長的業(yè)務(wù)、不斷擴(kuò)充的人員、不斷開發(fā)的市場、不斷研發(fā)的產(chǎn)品，如何實(shí)現(xiàn)諸多變量因素的和諧整合？于是向成功的跨國公司問計(jì)甚至人才引進(jìn)，成為了包括李寧公司在內(nèi)很多本土企業(yè)的選擇。李寧公司也是在這樣的背景與困惑，引進(jìn)了很多跨國公司的人才。有通路建設(shè)、終端建設(shè)很強(qiáng)勢的可口可樂的職業(yè)經(jīng)理人，有門店管理、對零售業(yè)態(tài)十分成熟的班尼路的職業(yè)經(jīng)理人等等。目前，李寧公司在財(cái)務(wù)、人力資源等領(lǐng)域從外部請了4個(gè)年薪過百萬的總監(jiān)級干部，他們來自不同的行業(yè)領(lǐng)域�！　�

　　阿里巴巴的馬云也曾這么干過，后來他自己形容這樣做仿佛是將波音747的發(fā)動機(jī)裝到了拖拉機(jī)上，結(jié)果搞的拖拉機(jī)差點(diǎn)分崩離析。雖然李寧公司好像沒有產(chǎn)生這樣的結(jié)果，但看看變來變?nèi)サ钠放贫ㄎ�、聘請的風(fēng)格迥異的咨詢顧問，我們不難發(fā)現(xiàn)跨國公司職業(yè)經(jīng)理人的聘請與本土職業(yè)經(jīng)理人之間產(chǎn)生的觀念、做法上的沖突是顯而易見的。同樣也是受制于中國體育經(jīng)濟(jì)發(fā)展的遲緩，沒有既熟悉行業(yè)又熟悉專業(yè)的人才涌現(xiàn)。所以我們有理由判定李寧在人才引進(jìn)方面也交了不少“學(xué)費(fèi)”�！　�

　　不同用人的理念會對企業(yè)文化的形成產(chǎn)生一定影響。我們不難看到，耐克聘請了一批熱愛體育的員工，而李寧公司聘請了一幫賣貨的，可能這一點(diǎn)正是耐克與李寧在用人方面的差異�！　�

　　成功秘訣：強(qiáng)強(qiáng)結(jié)盟

　　我認(rèn)為：李寧公司是國內(nèi)為數(shù)不多擁有良好國際化色彩的公司�！　�

　　可以說，體育是中國最先開放的領(lǐng)域。當(dāng)我們還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)候、當(dāng)我們在娛樂、新聞等方面還十分保守時(shí)，競技體育就被作為愛國主義的重要組成部分而獲得空前的解放。所以從這個(gè)角度來看，體育是我們與國際接軌最早的領(lǐng)域。而像李寧這樣的尖子運(yùn)動員也是在那個(gè)年代最先、最全周游列國的人，所以可以說全球化的種子很早就種植在了李寧心中，因此我們會發(fā)現(xiàn)李寧公司是國內(nèi)為數(shù)不多，從創(chuàng)立之初開始就比較積極站在全球?qū)用嫔纤伎紗栴}的本土公司。　　

　　除了因?yàn)闃I(yè)務(wù)拓展需要，李寧公司需要和奧委會、NBA、國外競技隊(duì)伍進(jìn)行商業(yè)合作外，李寧公司更是在方方面面與國際各個(gè)領(lǐng)域最強(qiáng)的公司進(jìn)行合作，以期從合作中吸取更多的養(yǎng)分，從下表中我們可窺一斑：　　

      點(diǎn)評：

　　當(dāng)龍永圖先生代表中國政府在入世談判工作結(jié)束時(shí)，中國企業(yè)、中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)的融進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程。

　　因此在這場競爭中，一切的所謂“本土化”只要是成功的，都有可能成為“國際化”。就像一些美國風(fēng)格的“本土化”很長時(shí)間就成為了“國際化”的代名詞，所以保持強(qiáng)勁、有競爭的本土優(yōu)勢將是李寧國際化的重要戰(zhàn)略；和眾多在國際市場上搏擊的中國企業(yè)一樣，李寧需要在生存與發(fā)展的道路上多點(diǎn)作戰(zhàn)，防止顧此失彼將是李寧國際化的底線；成功的一個(gè)捷徑就是與成功的企業(yè)、成功的品牌共同成長，所以合作多贏將是李寧國際化中堅(jiān)持到底的原則。

　　面對只有一個(gè)方向的競爭，李寧需要做的正如華為公司任正非所言，既然要與狼共舞，不如首先將自己變成一匹嗜血的狼�！�