耐克VS李寧：中國功夫的較量

變革：自我否定的超越之魂
　　在我看來，一個偉大的公司之所以偉大，并不是源于他的不斷成功。而是其能夠在遭遇困難與挫折時依然能夠不斷拼爭，最終實現(xiàn)對自我的超越。一個“打不死”的公司遠(yuǎn)比一個“大公司”更有存在的價值。李寧和耐克在其各自的企業(yè)發(fā)展歷程中，就幾次經(jīng)歷了這樣自我變革、自我超越的鳳凰涅磐。

　　李寧的“減法”與“加法”

　　對于一個階段性取得成功的企業(yè)，最難割舍的是自己階段性成功的經(jīng)驗，而有時候制企業(yè)于死地的恰恰就是這點可怕的經(jīng)驗。

　　李寧企業(yè)從1990年創(chuàng)辦，一直發(fā)展都比較順利。但到了1999年，公司的銷售額已從1997年的7600萬美元下滑到了6000萬美元左右。大幅度的銷售下滑給李寧敲響了一記警鐘，于是在與國際著名的公司進(jìn)行方方面面合作的過程中，李寧公司開始了自己的“加減法”。

　　其一、“減”親人“加”新人。與李寧有親屬關(guān)系的集團(tuán)辦公室副主任柳寧（李寧的嫂子）、集團(tuán)銷售中心常務(wù)副總經(jīng)理覃謙（李寧表弟）和銷售部副經(jīng)理陳義勇（陳義紅胞弟）相繼離職。同時聘請了來自不同行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人參與管理企業(yè)；

　　其二、“減”持股“加”股東。為實現(xiàn)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)型。李寧自己也淡出公司的日常運營，逐步轉(zhuǎn)向把握戰(zhàn)略布局方向和資本運作領(lǐng)域。并利用上市，減持家族持有的股份，引進(jìn)了包括新加坡投資公司在內(nèi)的股東；

　　其三、“減”（愛國）情結(jié)“加”國際（概念）。李寧早期的成功與其包含的強(qiáng)烈愛國情結(jié)不無關(guān)系，但要成為一個全球性的體育品牌，需要在更為公開、公正、公平的競爭環(huán)境中與競爭對手展開拼爭。所以雖然在國內(nèi)籃球隊贊助、奧運會領(lǐng)獎服等領(lǐng)域失利，李寧公司還是按預(yù)定計劃與法國、西班牙、NBA等國家隊和體育機(jī)構(gòu)展開合作；

　　其四、“減”關(guān)聯(lián)（公司）“加”品牌（機(jī)構(gòu)）。為全力打造李寧品牌，在專業(yè)人員級機(jī)構(gòu)的建議下，以前十幾家企業(yè)相繼整合到李寧體育用品集團(tuán)公司旗下，初步實現(xiàn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)的明晰。同時為加強(qiáng)李寧品牌的管理工作，2001年10月，專門組建了市場部、銷售部和營運支援部來負(fù)責(zé)品牌的整體規(guī)劃。

　　耐克遭遇“中國問題”

　　耐克的創(chuàng)始人奈特對中國市場曾這樣憧憬到：“中國有20億只腳呢！我們要讓他們都穿上耐克！”。但面對中國市場，耐克特立獨行的個性也遭遇了一些小的麻煩，前前后后的一些問題也使得耐克不得不認(rèn)真審視自己在中國市場上的言行。中國市場上遭遇的新問題，也使得耐克在全球市場的變革中有了更強(qiáng)的針對性。

　　傲慢的國際品牌近幾年在中國市場頻頻出錯，一個很關(guān)鍵的因素就是政府的監(jiān)管力度開始加大、消費者消費心理日趨成熟。所以俯下身子，將國際市場運行經(jīng)驗與本土特色相結(jié)合成為眾多國際品牌繼續(xù)發(fā)展壯大的必修課。

　　耐克的“刮骨療傷”

　　耐克的業(yè)績在1998年達(dá)到96億美元的高峰以后，卻開始走向衰退。當(dāng)時耐克運動鞋全球銷量減少了14%，運動服飾減少了9%，當(dāng)年耐克裁員1600人，營銷預(yù)算縮減肥1/3。飛人喬丹的再度隱退更使得耐克雪上加霜，失去了最具傳奇色彩和感召力的一位廣告代言人，耐克廣告的主力發(fā)動機(jī)幾近熄火，耐克面臨著極為嚴(yán)峻的考驗。而在1999年創(chuàng)辦人之一鮑爾曼去世以后，原已不再參與公司具體經(jīng)營業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人奈特不得不復(fù)出，重建公司的新秩序。

　　在危難之時，奈特為了提升耐克的績效，又一次舉起了變革的“魔杖”：

　　其一、重建新的經(jīng)營團(tuán)隊。奈特從百事公司挖來布萊爾擔(dān)任新財務(wù)長，從PoloRalphLauren公司挖來湯姆斯·克拉克擔(dān)任營運長，并大膽地采用雙首長制，提拔資深的主管馬克·派克和查理斯·丹森為共同執(zhí)行長，建立起新的經(jīng)營團(tuán)隊，融合新與舊和各項不同專長的人才；

　　其二、強(qiáng)化供給鏈系統(tǒng)。耐克舊的供給鏈系統(tǒng)非�；靵y，分散在全球的27套電腦系統(tǒng)各行其事，彼此不相溝通，因此常造成暢銷品缺貨，滯銷品則庫存太多的現(xiàn)象。為了建立新的供給鏈系統(tǒng)，耐克花了5億美元加以整合，完成以后使得新品上市時間從9個月縮短到6個月，而且毛利由39.9%提升到42.9%；　

　　其三、擴(kuò)張產(chǎn)品線。耐克的主力商品原來以籃球鞋為主，最近幾年則推出高爾夫運動用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時加強(qiáng)足球鞋的推廣，以迎合足球運動人口的增加。目前足球運動用品系列的營業(yè)額已高達(dá)10億美元，占有全球25%的市場，在歐洲市場更高達(dá)35%的市占率；　　

　　其四、增加新品牌。耐克先后并購了高級休閑鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一運動鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手讓各名牌獨自經(jīng)營。2003年新品牌的業(yè)績增長51%，達(dá)到14億美元。

　　在奈特的重整之下，耐克逐漸從一個以產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新的營銷見長的公司，蛻變?yōu)橐粋�組織嚴(yán)謹(jǐn)、紀(jì)律嚴(yán)明、提高效率、注重績效的新企業(yè)，因此在2004財年結(jié)束，耐克的營業(yè)收入達(dá)到了137億美元，增長了15%，凈利達(dá)到10億美元，增長了27%，再創(chuàng)歷史新紀(jì)錄�！　�

　　而另外一個關(guān)鍵舉措就是2004年底聘請了莊臣公司的威廉·佩雷斯，耐克是希望充分發(fā)揮其在莊臣公司銷售多品牌的經(jīng)驗，為耐克公司旗下的二級品牌創(chuàng)造更好業(yè)績作出新的貢獻(xiàn)，這是為未來布下的一個棋子。

　　點評：

　　如果沒有比較，李寧公司15年取得的成果足以告慰李寧兩鬢的白發(fā)。但放到全球體育經(jīng)濟(jì)的平臺上，李寧公司甚至是危險的，因為一個行業(yè)能夠產(chǎn)生國際性品牌的機(jī)會是有限的。而現(xiàn)在，這樣的機(jī)會不僅沒有增加，反而是越來越少�！　�

　　看看既使像耐克這樣百億美元的大公司，也不敢對激烈的競爭抱有一絲一毫的懈怠。因為企業(yè)發(fā)展到一定階段，能夠打敗自己的只有自己了，而滿足與貪婪正是加速滅亡的最好催化劑�！　�

　　很多企業(yè)每天都想超越對手從而取得競爭的先發(fā)優(yōu)勢，其實超越對手所能走的路只有一條——超越自我，而超越自我又需要一個前提，就是自我否定！敢于否定自我、勇于否定自我是一種大智慧，尤其是當(dāng)鮮花和掌聲還不斷涌來的時候。　　

　　中國市場是一個龐大的、具有很大增長空間的市場，在未來體育用品的格局中，誰能夠站穩(wěn)中國市場也必定是在國際市場上有很強(qiáng)影響力品牌。　　

　　在眾多跟蹤耐克公司發(fā)展的研究都表明，耐克公司在經(jīng)營管理方面并沒有太多的標(biāo)新立異，在很多方面甚至還是沿襲了阿迪達(dá)斯公司幾十年前樹立起來的制鞋業(yè)公認(rèn)的成功市場策略。這些策略主要是：集中力量試驗和開發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費者而擴(kuò)大生產(chǎn)線；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認(rèn)出來的明顯標(biāo)志；利用著名運動員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。甚至把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營技巧可謂得心應(yīng)手，比它的任何對手，甚至阿迪達(dá)斯公司運用得更好和更有攻勢。而與競爭對手相比，他是最先、最好的將“情緒”植入品牌內(nèi)核的公司，他敢愛敢恨的風(fēng)格仿佛就像年輕人身邊一個活生生的人，這恰恰是其所獨有的�！　�

　　所以還是在上文中強(qiáng)調(diào)的觀點一樣，只要“中國功夫”能夠克敵制勝就是國際武功，就會成為大家學(xué)習(xí)以及制定標(biāo)準(zhǔn)的模板。如若不然，還是乖乖的先把比賽所需的標(biāo)準(zhǔn)動作認(rèn)真練會、練熟，再進(jìn)行自我發(fā)揮吧�！　�

　　在國際化的進(jìn)程中，李寧公司需要牢記：只有成為中國的李寧，才能實現(xiàn)世界的李寧�！�