耐克VS李寧：中國(guó)功夫的較量

      個(gè)性：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的“風(fēng)向標(biāo)”
　　
　　其實(shí)很多事情是無(wú)法假想的，如果給阿迪達(dá)斯一個(gè)機(jī)會(huì)，那么他們一定會(huì)祈禱世界上根本沒有出現(xiàn)過(guò)菲爾·奈特，因?yàn)樗麄冊(cè)��?jīng)在很長(zhǎng)一段時(shí)間都不相信耐克能夠超越自己成為全球體育的第一品牌。同樣歷史也給李寧很多機(jī)會(huì)，在1990年放棄教練、仕途等世界冠軍們常走的道路，李寧開始的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，至今回頭看看也有很多驚險(xiǎn)。

　　但歷史就這樣被改寫，一個(gè)市場(chǎng)的后進(jìn)者、一個(gè)行業(yè)的跟隨者，耐克用“Just do it”、“I can”的精神成功超越了所謂“阿迪達(dá)斯不可戰(zhàn)勝”的預(yù)言。李寧的出現(xiàn)，也給中國(guó)多了一個(gè)世界性體育品牌誕生的可能。在耐克40年、李寧15年的歷史當(dāng)中，作為創(chuàng)始人的菲爾·奈特、李寧所起的作用是無(wú)人能敵的。也同樣是這樣兩個(gè)人，兩個(gè)不同經(jīng)歷的人、兩個(gè)不同性格的人、兩個(gè)不同文化背景的人，于是乎也就有了兩種不同風(fēng)格的企業(yè)戰(zhàn)略。所以從某種角度講，企業(yè)家獨(dú)具特色的個(gè)性優(yōu)勢(shì)往往就成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“風(fēng)向標(biāo)”。

　　耐克：我秀故我在

　　2004年11月18日，美國(guó)耐克公司創(chuàng)始人菲利浦·奈特宣布，他將不再擔(dān)任耐克的CEO，接替者是莊臣的原總裁兼CEO：威廉·佩雷斯。雖然耐克已經(jīng)順利實(shí)現(xiàn)第一代領(lǐng)導(dǎo)人的“交棒”工作，但奈特所在時(shí)形成的耐克文化卻不會(huì)很快或很容易改變�！　�

　　奈特被稱為是《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)公司里最古怪的首席執(zhí)行官之一。他身上體現(xiàn)出來(lái)的品質(zhì)，與他創(chuàng)造的公司所大力宣揚(yáng)的恰好相反。他的舉止讓人琢磨不透，但他的公司卻擅長(zhǎng)接近那些身家千萬(wàn)的運(yùn)動(dòng)員；他性格內(nèi)向，卻喜歡出席大型體育賽事；他學(xué)的是會(huì)計(jì)專業(yè)，而他的公司所看重的卻是出色的銷售人員和設(shè)計(jì)師；他是廣告先鋒，但在向廣告代理介紹自己時(shí)卻說(shuō)：“我是菲爾•奈特，我不相信廣告�！� 　　

　　奈特看似松散的性格卻是形成耐克鮮明企業(yè)文化的主要成因，對(duì)于年輕人的欣賞更是奈特長(zhǎng)期以來(lái)保持的良好習(xí)慣。年輕人一直是耐克廣告創(chuàng)意中的主角，耐克一則廣告中有一段富有哲理的話：“一個(gè)不相信年輕人的社會(huì)注定要失敗的，或者，甚而言之，是一個(gè)殘缺的社會(huì)”。因此在耐克公司有40%的員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排：中午時(shí)間在“校園”里的運(yùn)動(dòng)休閑中心運(yùn)動(dòng)兩小時(shí)，然后一直工作到晚上。耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場(chǎng)。奈特希望創(chuàng)造出一個(gè)祥和的工作環(huán)境，他認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時(shí)間應(yīng)像家一樣自由。雖然耐克公司的管理相比于很多世界500強(qiáng)公司并不算很嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范，但員工對(duì)公司都非常忠誠(chéng)。而耐克文化在中國(guó)更是被注釋為美國(guó)文化的象征，它被社會(huì)轉(zhuǎn)化為一個(gè)國(guó)家的文化符號(hào)。這證明一個(gè)品牌一旦和國(guó)家與文化的因素融合為一體，它就具有了神一般的力量，人們很難抵御其品牌所產(chǎn)生的魅力。　　

　　每6個(gè)月，奈特的管理隊(duì)伍要聚會(huì)討論策略。這個(gè)在大吵大鬧的聯(lián)歡會(huì)以“針鋒相對(duì)”著稱。奈特總是鼓勵(lì)對(duì)抗，甚至慫恿對(duì)抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責(zé)。正是耐克公司長(zhǎng)期倡導(dǎo)的發(fā)現(xiàn)，敢冒風(fēng)險(xiǎn)、打破常規(guī)、標(biāo)新立異是公司創(chuàng)造奇跡的重要原因。不斷改革創(chuàng)新、實(shí)施營(yíng)銷新策略更成為耐克制勝的法寶。一些研究耐克的學(xué)者這樣評(píng)價(jià)奈特：“在三件事上，他做得比幾乎所有商界人士都要好: 雇用優(yōu)秀的人才，差遣他們，激勵(lì)他們”。 　

      成也李寧、困也李寧

　　作為80年代的著名體育明星，李寧已經(jīng)獲得了作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)員能夠得到的許多終身榮譽(yù)。作為商人，退役后的李寧親手創(chuàng)造了一個(gè)年銷售額大約20億元的李寧公司，在下海經(jīng)商的前體育明星中，李寧是唯一取得成功的人。而換來(lái)這些成果的背后，不僅是他當(dāng)運(yùn)動(dòng)員是那種不肯服輸?shù)膱?jiān)強(qiáng)意志，同時(shí)也在于他不斷學(xué)習(xí)、不斷自我否定的超越精神。一個(gè)剛剛年過(guò)40的中年人，兩鬢已經(jīng)出現(xiàn)斑斑白發(fā)，辛苦程度只有他自己最清楚。

　　早期的李寧取勝之道看似十分簡(jiǎn)單，其一在公眾中擁有極高的知名度；其二是在國(guó)內(nèi)最早的體育品牌；其三早期主推的民族概念很得人心。但經(jīng)歷15年發(fā)展壯大的李寧公司，同樣也存在著一些發(fā)展的硬傷，在我看來(lái)主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

　　其一、漸遠(yuǎn)的形象、模糊的個(gè)性。李寧這個(gè)品牌從誕生之初就與兩個(gè)概念緊緊聯(lián)系著——前世界冠軍、體操運(yùn)動(dòng)。近20年的時(shí)間，使得這兩個(gè)概念在年輕一代消費(fèi)者心中的形象有些漸遠(yuǎn)了。畢竟我們處在一個(gè)海量信息的時(shí)代，“曾經(jīng)的世界冠軍”已經(jīng)不足以構(gòu)成消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的充分理由。而且這些年李寧公司的口號(hào)一直在變，從“中國(guó)新一代的希望”、“把精彩留給自己”、“我運(yùn)動(dòng)我存在”、“運(yùn)動(dòng)之美世界共享”到“出色，源自本色”等等，變化太多，定位模糊卻始終是唯一的評(píng)價(jià)。

　　在活動(dòng)方面，李寧公司除贊助中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)，也贊助體操隊(duì)、跳水隊(duì)、乒乓球隊(duì)、射擊隊(duì)金牌國(guó)家隊(duì)，雖然在政府官員那里得到了很多很好的口碑，但一直不能在消費(fèi)者心目中建立清晰品牌形象，就在2004年6月28日李寧公司上市的前一周，美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》還撰文指責(zé)李寧品牌是一個(gè)搖擺于“休閑”和“運(yùn)動(dòng)”之間的“二五仔”。同時(shí)由于長(zhǎng)期缺乏對(duì)時(shí)尚準(zhǔn)確的訴求、科技創(chuàng)新方面的表現(xiàn)，所以與耐克這樣的品牌始終存在著很大的品牌力差距，因此在高端品牌與低端品牌的雙重打壓下，和低端品牌比品牌價(jià)值、和高端品牌比價(jià)格優(yōu)勢(shì)成為了李寧不得不的行為。所以今年“十一”期間，我在走過(guò)的幾個(gè)城市也可悲的發(fā)現(xiàn)，李寧專賣店被特價(jià)標(biāo)牌、瘋狂打折等口號(hào)已堆積的像一個(gè)即將要盤出去的店鋪。

　　其二、內(nèi)斂的外表、謹(jǐn)慎的表情。李寧是成功的體育明星，也是大眾心中性格穩(wěn)重的明星代表。但相比于體育活躍的氛圍，穩(wěn)重就顯得有些死板。中規(guī)中矩、沒有任何負(fù)面新聞也似乎與李寧公司緊緊相連著。在我看來(lái)，很多時(shí)候作為掌門人的李寧平時(shí)做決策是是否需要考慮一些經(jīng)營(yíng)之外的因素，畢竟他本人及公司都是中國(guó)競(jìng)技體育與體育經(jīng)濟(jì)的一面旗幟，所以李寧公司一直以來(lái)，好似比其他民營(yíng)企業(yè)更多了幾分國(guó)企的味道。這種小心翼翼的謹(jǐn)慎與面面俱到的中庸情緒和色彩似乎在品牌形象方面也留有一些痕跡。

　　李寧曾說(shuō)：“17年的比賽生涯，最大收獲不是奪取金牌，而是讓我知道怎樣面對(duì)生活、面對(duì)困難。競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員是一個(gè)特殊的行業(yè)，轉(zhuǎn)而從事商業(yè)是一個(gè)很難的事情，而且在中國(guó)目前環(huán)境下做公司更難，做公司沒有裁判，只有競(jìng)爭(zhēng)和實(shí)現(xiàn)利益�！蹦敲聪鄬�(duì)于耐克的“交棒”，也許對(duì)于李寧公司最大的挑戰(zhàn)在于如何將第二代領(lǐng)導(dǎo)人確定好。雖然近幾年李寧很少在媒體露面，最大程度降低個(gè)人品牌對(duì)企業(yè)品牌開始帶來(lái)的副作用。但15年的發(fā)展歷史，李寧公司基本上還沒有很好的解決這個(gè)問(wèn)題。因?yàn)樵陔x開李寧的前提下，如何發(fā)展李寧品牌的問(wèn)題才是這個(gè)品牌能夠走多遠(yuǎn)的真正考驗(yàn)�！俺捎诖�，困于此”，如何給李寧品牌中輸入更多非李寧概念的因子才是解困之法啊。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　企業(yè)中最不可或缺、最不可復(fù)制、最具商業(yè)價(jià)值的資源，在我看來(lái)就是企業(yè)家資源。尤其是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)當(dāng)中，創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家應(yīng)該就是這個(gè)企業(yè)最主要的無(wú)形資產(chǎn)。

　　李寧曾在一個(gè)龐大訓(xùn)練、服務(wù)團(tuán)隊(duì)的“國(guó)家體育”體制的支持下，靠著個(gè)人的努力與天賦能夠在體操界成為“王子”。那么創(chuàng)建李寧公司，并且成為這個(gè)行業(yè)的“王子”則沒有那么簡(jiǎn)單了。他不再是一個(gè)個(gè)人項(xiàng)目，而是考驗(yàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至一個(gè)國(guó)家各方面能力的時(shí)候。目前國(guó)際性的體育品牌已經(jīng)十分集中，并不是能夠每個(gè)國(guó)家都能擁有一個(gè)這么簡(jiǎn)單。所以李寧公司未來(lái)10年、20年關(guān)鍵時(shí)期的命運(yùn)依然掌控在這傳奇的世界冠軍手中，如何充分調(diào)動(dòng)起一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，甚至如何借勢(shì)復(fù)興中國(guó)的魅力及積聚的政府人脈關(guān)系，都是李寧和后繼者需要努力實(shí)現(xiàn)的公司使命。

　　李寧有句名言：不做中國(guó)的耐克、要做世界的李寧。其實(shí)在我看來(lái)，要想做到世界的李寧，就必須要學(xué)會(huì)做到中國(guó)的耐克，因?yàn)榍拜吥涂说陌l(fā)展史就是不斷超越強(qiáng)者的歷史。向強(qiáng)者的學(xué)習(xí)與模仿不是恥辱，而是一種明智與光榮。當(dāng)然更為重要的是，只有做好中國(guó)的李寧，才有可能成為世界的李寧。