到底做什么才能讓奢侈品公司成功轉型？

瑞士日內瓦——在奢華時尚領域，成功的品牌不能停滯不前。占奢侈品銷售增長絕大部分的中國消費者，正沿著成熟度曲線快速變化，希望他們購買更多的奢侈品，品牌越來越需要提供新的、令人信服的理由。舊的產品或許還能在某個時點前保持吸引力，但對于許多人來說，他們開始期待更新的產品。事實上，聰明的品牌知道持續(xù)的購買欲來自于傳承和創(chuàng)新的結合。

那些沒有預見到這種情況，并遵循一貫的邏輯來管理自己營銷策略的公司，必須重新開始制定計劃，努力重啟自己的品牌。與此同時，一直處于領先地位、銷售勢頭強勁的品牌有能力在市場上開拓新的空間，甚至在核心產品系列以外打出一片新天地。

目前，奢侈品公司正投入大量精力進行品牌轉型，從Bottega Veneta的美學再造，到Burberry轉向高端市場的嘗試。更重要的是，正如Gucci最近明確展示的那樣，一次成功的轉型可以產生非常重要的價值。但是有不同類型的轉型策略，其成功的可能性也大不相同。

1. 重新抓住當下的美學

特定的產品或風格有時會讓品牌如獲至寶：比如Bottega Veneta的“Intrecciato ”皮革編織，Valentino的“金屬鉚釘”。問題是，在經歷了這么多年的成功之后，在這么多消費者購買了這些款式之后，如果品牌不發(fā)明任何新東西，就有變得乏味的風險。如果你把它們隨著時間的推移而產生的內生增長（理想情況是剔除零售業(yè)擴張的貢獻）繪制成曲線，你會看到一條拋物線。

多年來，我們從這個行業(yè)的工作中了解到，像幾乎所有的藝術家一樣，創(chuàng)意總監(jiān)往往會根據(jù)一個主題創(chuàng)作出不同的作品。在一個快速變化的市場中，這顯然是不夠好的。這意味著，如果品牌希望保持新鮮感，并繼續(xù)吸引消費者光顧它們的店鋪，它們將被迫更換創(chuàng)意總監(jiān)，或者，讓各種各樣的創(chuàng)意人才齊心協(xié)力。

盡管將合適的設計人才與合適的品牌相匹配，無疑更像是一門藝術而非科學，但與其它轉型的挑戰(zhàn)相比，這仍然是直截了當?shù)�，而且如果我們談論的是讓一個品牌在與過去類似的基本框架內恢復審美的相關性——你的成功率可能超過50% 。成功的例子有Alessandro Michele時期的Gucci 、Demna Gvasalia時期的Balenciaga和Daniel Lee時期的Bottega Veneta。

Alessandro Michele能夠將Gucci與其不敬的一面重新聯(lián)系起來——這是Tom Ford時期非常突出的特點。Ford通過性感的形象詮釋了這一點，但Michele則用非�，F(xiàn)代的街頭服飾詮釋了同樣的潛在特征。Daniel Lee通過重新發(fā)明“Intrecciato ”皮革編織重新點燃了消費者的興趣。Bottega Veneta的一些核心品牌元素仍被保留——皮革仍然柔軟得令人難以置信——但其著名的交織圖案已被擴大，刺激消費者再次購買。這被證明是一個非常有效的演變，通過母公司開云集團（Kering）今年一季報可以發(fā)現(xiàn)，盡管疫情爆發(fā)，消費者對Bottega Veneta新的變化依然非常熱忱。

然而，保持美學相關性就像割草一樣。這不是一個可以一勞永逸解決的問題，你必須繼續(xù)努力。今天的新玩意，明天就會變得似曾相識。因此，你必須繼續(xù)升級和刷新你的創(chuàng)意主張和團隊。

2. 擴展新品類

另一種非常不同的品牌轉型方式是品類擴張。一個以X類產品聞名的品牌能否成功地擴張Y類產品？成功率在很大程度上取決于起點。簡化的結論如下：品牌專業(yè)化程度越低，X類產品的平均價格越高，則成功擴張Y類產品的概率就越高。

讓我們來看幾個例子:

時裝品牌是理想的起點。在這里，我們談論的是Chanel、Dior、Valentino、Saint Laurent和Versace等品牌。這些品牌是理想的，因為它們起點非常高：一件高級定制服裝的價格非常高，這意味著幾乎任何一個高級定制品牌的其他品類商品會便宜很多。讓我們以Chanel為例。一件Chanel晚禮服的價格很容易就能達到5萬美元，而一個Chanel手袋的價格只有5000美元，對于喜歡花更多錢的消費者來說，這看起來就像是撿了便宜。

更重要的是，對于高級定制品牌來說，它們的吸引力來自于它們更廣泛的吸引力和風格，而不是因為它們被認為專注于某個產品類別。以百達翡麗（Patek Philippe）為例，該公司也在以非常高的價格銷售腕表。這是否意味著它們也可以賣手袋？顯然不是這樣，因為百達翡麗的品牌資產和新品類之間沒有聯(lián)系。通常情況下，時裝品牌（無論是高級定制還是成衣）可以更快、更廣泛地跨品類擴張。它們擴展到新領域的成功率很高。

鞋履品牌則是一個糟糕的起點。在這里，我們討論的品牌有 Jimmy Choo、Tod’ s、Salvatore Ferragamo，甚至是高端的 Caovilla。鞋履是一個價格相對較低的品類。人們平均花多少錢買一雙鞋？當他們想多花錢時，可能會花費1000美元（如果我們去除像John Lobb的定制品牌）。Tod’s鞋的價格是400-500美元，那么當你以1500美元的價格向顧客出售手袋時，他們會認為非常昂貴。我們找不到一個單一的鞋履品牌已經成功地進入其他品類的案例。到目前為止，它們的成功率基本為零。

在高級定制時裝和鞋類兩者之間的其他品類都要看運氣。有成功進軍腕表市場的珠寶品牌比如卡地亞（Cartier）和寶格麗（Bulgari），以及成功進軍珠寶市場的腕表品牌伯爵（Piaget）。甚至還有一些珠寶品牌（盡管經過多次嘗試）進軍皮具制品領域取得了成功——同樣說的是寶格麗。很顯然，Moncler也成功地進入了針織品和鞋履領域。

在這些努力嘗試中，我們得出的一般規(guī)則是，這需要很長的時間，品牌必須有耐心。通常情況下，通往成功的道路非常狹窄，這需要將新品類與品牌的核心資產聯(lián)系起來：比如，寶格麗只有在專注銷售Serpenti系列的皮具時，才能取得成功，而不是試圖銷售更廣泛的手袋品類�？傮w而言，非高級定制品牌試圖拓展品類的成功率平均較低。

寶格麗是一個非常有趣的“異類”。人們通常認為，硬奢品牌很難進入新的品類，因為消費者往往只把這些品牌和現(xiàn)有的領域聯(lián)系在一起。不過，寶格麗已經進軍腕表、香水、皮具甚至酒店業(yè)，對于一個珠寶品牌來說，這似乎是一項相當容易的任務，但再看看蒂芙尼（Tiffany）不甚理想的過往案例……每一次新的嘗試都與寶格麗的基因有關：它的酒店在風格上與其總部和品牌的創(chuàng)始美學相似；它的香水瓶設計反映了寶格麗的標志性設計特點。但總的來說，寶格麗的成功仍然是個例外。

3. 死而復生

有時，品牌會過度擴張，變得無處不在。奢侈品牌正在銷售一種獨特的感覺（即使它們銷售了數(shù)百萬件）。如果管理不善，巨大的商業(yè)成功也可能破壞品牌資產。我們在美國多次看到這種情況，首席執(zhí)行官們受到短期收入目標的驅使，而沒有過多考慮品牌的長期健康狀況。Coach和Michael Kors的管理不善就是很好的例子。在歐洲，我們可以想到的例子是上世紀八九十年代的Pierre Cardin或Gucci。

問題是：一個曾經被認為很酷和獨特的品牌，后來被過度曝光，是否會再次被認為有吸引力和獨特的品牌呢？會，但是非常罕見，而且代價是在重生之前要經歷非常巨大的收縮。事實上，在你再次回來之前，你必須先消失。 比起通過無數(shù)的工廠銷售點和促銷活動賺大錢的上市公司，當你還是相對較小的公司（就像上世紀80年代和90年代的Gucci）時，“重生”更容易實現(xiàn)。

事實上，這很快就會變成一個惡性循環(huán)：一個過度曝光的品牌努力吸引消費者到旗艦店全價購買其產品；因此，它最好的商店開始產生較低的利潤，并最終轉向虧損；這需要管理層尋找新的賺錢方式來維持業(yè)務，這往往意味著開設更多的工廠折扣店。但是更多的低價折扣使得消費者更無法支付全價，等等。這就是許多美國最大品牌目前面臨的困境。

總而言之，從一段過度擴張的時期恢復到具有吸引力和獨特的狀態(tài)，其成功的可能性非常低，尤其是在同時面臨財務壓力的情況下。

4. 調高價格

在這里，我們指的是品牌可能作出的嘗試，通過提價在更廣泛的品牌層次結構中顯著改變自己的定位。這與只是為了應對通脹而普遍提價是非常不同的。在這里，我只能想到一個真正成功的案例：Yves Carcelle時期之后的Louis Vuitton。

而Marco Gobbetti為Burberry設置的戰(zhàn)略則被認為頗具挑戰(zhàn)，Burberry正試圖進入高端市場，尤其是在手袋領域：從一個價格追隨者上升到與Gucci、Louis Vuitton和Prada的價格一致。祝他們好運。這種方法很少奏效。如果該品牌具有潛在的強勁勢頭，或者擁有非常強大的財務支撐，通常才會奏效。就像Louis Vuitton選擇進軍更昂貴的手袋市場——以前這是Hermès和Chanel獨占的領域——品牌推出了 Capucine系列。雖然這已被證明是可行的，但成功率通常很低。