為何嚴重虧損的拉夏貝爾還要“大手大腳”

5月22日，國內(nèi)女裝拉夏貝爾公司宣布一件事情，集團獲得法國服飾品牌Naf Naf余下60%股權(quán)的交易即將完成，Naf Naf將成為拉夏貝爾旗下的附屬公司，此次交易金額達2.7億元人民幣。

這筆并購是去年6月底，拉夏貝爾第一次以2080萬歐元（約1.6億人民幣）從VIVARTE SAS手中買下了Naf Naf 40%的股權(quán)，如今通過第二次剩余收購，拉夏貝爾已100%擁有Naf Naf。

但這繁榮的并購伴隨著拉夏貝爾的是連續(xù)的虧損與關(guān)店潮，在剛剛過去的2018年，歸屬于拉夏貝爾上市公司股東的凈利潤較上年同期減少了6個多億，虧損達1.56億元，同比下降131.24%。在2019年第一季度拉夏貝爾已凈關(guān)門店數(shù)量達1616間。

類似案例發(fā)生在今年1月，赫美集團以違約金1.55億元終止了對溫州崇高百貨有限公司100%的股權(quán)交易，赫美收到溫州崇高百貨有限公司2.5億元的股權(quán)轉(zhuǎn)讓款退款。

那嚴重虧損的拉夏貝爾為何還要“大手”并購？拉夏貝爾又為何3個月集中“大腳”關(guān)店？

首先要明確，拉夏依然是“最強渠道”

雖然拉夏貝爾虧損嚴重，關(guān)店1600多家，但以目前拉夏貝爾剩余的7600多家來說，拉夏貝爾依舊是“最強渠道”。一二三四線各大商業(yè)綜合體，隨處可見拉夏貝爾的門店。

再者拉夏貝爾的營業(yè)收入較上年同期減少2.69億元，但以101.76億元的營收，依然是國內(nèi)女裝上市企業(yè)的領(lǐng)頭羊。而其他女裝上市公司來看，大部分還是在幾十億規(guī)模上下，且多有副業(yè)。

營收減少2.69億元，利潤卻少了6億？

根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計，2018 年 1-12 月全國重點大型零售企業(yè)服裝類商品零售額同比僅增長0.99%。H&M與Zara這種200億美金規(guī)模的全球快時尚巨頭，在2018年增速都已放緩至3-4個點。

在此背景下，拉夏貝爾的營收降低是必然，民間俗稱“大環(huán)境”。拉夏貝爾旗下12個品牌，講真我能分清楚其男女童，那些女裝的相似度確實太高。

這就造成了9000多家門店，成本在利潤卻不在了。要知道拉夏貝爾101億的營收，65.33%的毛利率，66億的毛利額，再加上虧損的1.56，2018年產(chǎn)生了約為67.56億的運營費用。

約合是75萬一家店的費用，再約合110萬的單店銷售，不虧損真的很奇怪。如果按照傳說，拉夏貝爾之前拿到的各類商場補貼，之前的不虧損才能解釋。

還好拉夏貝爾意識到自身渠道太過飽和，說實話有點晚，但總比不動強，關(guān)店就是很好的開始。

而站在企業(yè)的角度分析，拉夏貝爾除了調(diào)整門店數(shù)量之外，依然要重點調(diào)整其品牌產(chǎn)品的同質(zhì)化，其次是在門店比例方面，其加盟比例至少占到50%以上，才有可能緩解目前的運營壓力。

而在加盟店方面的機會呢？

我一直相信，夫妻店的戰(zhàn)斗力絕對不差，甚至比直營門店要高。特別是在節(jié)流上，拉夏貝爾如此高的費用率，交給代理商最合適不過了！當?shù)厝俗盍私猱數(shù)氐娜宋年P(guān)系、生意交情，且資源太廣。

作為代理商來說，拉夏貝爾調(diào)整加盟體系不一定是件壞事。未來拉夏會一邊關(guān)店，一邊轉(zhuǎn)店，說實話知名且有實力的品牌能放代理的不多，轉(zhuǎn)拉夏貝爾的加盟店像是“淘金”，且生命周期這個事情要考慮清楚，就看代理商的法眼了！

拉夏貝爾為何關(guān)了1600家店？

根據(jù)埃森哲提供的報告顯示，目前中國擁有4億20-60歲的女性消費者，規(guī)模超過10萬億，只是從目前來看，女性消費者對品牌光環(huán)的意識越來越低。并且更為嚴重的是，女性消費從沖動型變得比男性更加理性。

以前生氣就逛街的女性消費時代，一去不復返了。在互聯(lián)網(wǎng)時代下，女性消費可以足不出戶，可以睡前下單，甚至可以1分鐘貨比三家。

也可以為了一款衣服特地到店試穿，當然也會為了一件小事再也不逛你的品牌。所以渠道再多不如加強消費者的信任，所以無效門店及戰(zhàn)略調(diào)整門店必須搞起。

拉夏貝爾為何集中3個月關(guān)了1600家？

拉夏貝爾清楚，如今有實力的代理大多投入到運動市場，特別是在二三線，或者自己做區(qū)域品牌等等，這里不多贅述，畢竟現(xiàn)在賺快錢的渠道成本極低。

所以拉夏貝爾的目標不高，但很急切推廣加盟！也深諳以目前的拉夏門店集中度，代理商進來的成本太高。也不可能直接全部關(guān)店重新開，那樣成本更高！

一個地區(qū)能接10家店的代理商不好找，所以關(guān)關(guān)店，主動降低進入拉夏貝爾體系的門檻，另外降低一下自身的費用，兩全其美。

值得注意的是拉夏貝爾的重點，一是其加盟體系的機制，玩法必須設計好，畢竟拉夏貝爾遠離代理圈已經(jīng)很久了。此時推廣加盟，勢必有轉(zhuǎn)移風險的嫌疑。

二是一定要在多渠道的情況下平衡好加盟店與直營店的利益沖突點，提前打消代理商的矛盾點，開好頭，才能保證其加盟體系的順利開展。否則很難達成目標。

為何要100%持有Naf Naf？

這個問題看安踏，其收購的FILA運營權(quán)只是部分并非全球，說白了就是一個地區(qū)的品牌使用權(quán)。如今FILA營收過100億，國內(nèi)市場增速從3位數(shù)降至2位數(shù)。飽和又沒辦法將FILA全部買下，這時安踏尋求100%收購始祖鳥母公司亞瑪芬，目的可想而知。

如果要“自在”那就要100%，在如此虧損的情況下，咬牙拿出2.7億，短期是有風險，但從長期的成本效應來說，100%持有成本更低。

再者同屬一個領(lǐng)域，Naf Naf與拉夏貝爾年輕系女裝的風格相近，定位25至30歲年齡段的女性，屬于拉夏貝爾擅長領(lǐng)域。其次Naf Naf在法國、意大利、西班牙及比利時等國家已經(jīng)擁有494個零售點。

目前拉夏貝爾的營收、流水在國內(nèi)女裝來說很高，這就意味著拉夏有更多資金機會。未來的拉夏會一邊關(guān)店、一邊調(diào)整加盟占比，一邊加大對Naf Naf的投入，畢竟Naf Naf的出海與國內(nèi)并不沖突。目前來看，拉夏貝爾對國內(nèi)市場更具渴望。