GXG集團(tuán)副總裁吳磊：做新零售是為了公域流量

O2O模式已成為過去，GXG集團(tuán)正通過在內(nèi)融合架構(gòu)、在外結(jié)盟阿里的方式，邁入新零售的大門。

GXG集團(tuán)由母公司寧波中哲慕尚于2007年創(chuàng)立，自2009年品牌進(jìn)駐上海、北京、武漢、天津、南京等一線城市以來，目前在中國已擁有2100多家門店和近4000名員工，旗下?lián)鞧XG、gxg.jeans、gxg.kids 三個品牌。

GXG集團(tuán)曾在男裝領(lǐng)域憑借獨特的電商化路線打開市場，在每年雙十一穩(wěn)居男裝銷售前五名，這不僅為它帶來了超過百億的營收，還吸引了投資人的關(guān)注。

2013年森馬集團(tuán)曾與GXG集團(tuán)母公司中哲慕尚進(jìn)行收購接洽，計劃以19.8億至22.6億元的價格收購中哲慕尚71%的股權(quán)，但雙方最終因價格分歧未達(dá)成交易�！　� 

2016年，GXG集團(tuán)母公司最終拿到來自知名奢侈品集團(tuán)LVHM旗下私募基金 L Catterton Asia投資。雖然L Catterton Asia 并未直接介入經(jīng)營層面，但為中哲慕尚帶來了更多時尚品牌與渠道方面的資源。2017年6月，L Catterton Asia投資的運動品牌2XU由GXG集團(tuán)帶入中國。

得到資本市場認(rèn)可后，GXG集團(tuán)也開啟上市步伐。2018年9月3日，GXG集團(tuán)母公司向港交所提交上市申請文件，擬近期赴港上市。在國內(nèi)，GXG集團(tuán)的主要競爭對手包括太平鳥男裝、卡賓男裝，后二者已分別在A股和香港上市。　　 

不過，隨著電商紅利到頂，GXG集團(tuán)和其他零售商一樣，都在尋找新的出路。GXG曾公開表示，線上線下渠道的融合已經(jīng)變成過去式，完成內(nèi)部架構(gòu)上的融合，才是真正決定一家公司實現(xiàn)新零售變革的要素。電商將不再是一個部門的存在，而是成為一種通用工具，線上與線下團(tuán)隊合并，回歸零售本質(zhì)。

目前看來，對GXG集團(tuán)而言，這個本質(zhì)就是新零售。在正式進(jìn)入新零售賽道后，它也找到了自己的盟友——阿里。

在此前GXG集團(tuán)多次新零售布局中，都出現(xiàn)了天貓的身影。近年來，GXG集團(tuán)在全國30多家門店運用天貓的新零售系統(tǒng)，為其線下門店帶來了5%-10%的同店銷售的同比提升。2018年11月，GXG集團(tuán)與天貓合作的首家新零售體驗店在南京建鄴萬達(dá)正式開業(yè)。

GXG集團(tuán)副總裁吳磊坦言，在做新零售這件事上，騰訊和阿里的基礎(chǔ)架構(gòu)和底層架構(gòu)實力相當(dāng)。不過阿里商業(yè)基因更強(qiáng)大，騰訊的技術(shù)基因更強(qiáng)大，騰訊更多的是通過這個數(shù)據(jù)賣錢，阿里則是把更多的品牌商線上去翻上來，最后掌握整個商業(yè)鏈路。

選擇阿里作為新零售路上的最重要的盟友，GXG集團(tuán)則是基于自身實際情況：“我們和阿里合作是想要公域流量，拿下潛在客戶。孵化更多的品牌�！眳抢诟嬖V36氪，他還表示，這也是大多數(shù)品牌選擇和阿里合作的重要原因。

在和阿里合作前，GXG集團(tuán)主要通過私域流量，也即平臺內(nèi)的1000萬會員銷貨。但GXG很快發(fā)現(xiàn)，做男裝客群流寬度是不夠的，需要用女裝等新的品類來擴(kuò)寬品牌整個客群流的寬度。

和阿里合作拿到更寬的流量后，吳磊透露，GXG集團(tuán)打算孵化更多品類的品牌，而不只是男裝：“希望我的私域流扔給你之后你能告訴我，這個客戶除了買你男裝以外，他還會買你童裝，他還有兩套房子，未來還可以買你家居服，那他是你的潛在客戶。做好這些數(shù)據(jù)的應(yīng)用，GXG也能成為一個小生態(tài)系統(tǒng)，這樣可以孵化自己的女裝、潮牌的男裝，童裝、家居服等”。

吳磊透露，未來三年內(nèi)，GXG將收購國內(nèi)女裝品牌，目前已有看中的標(biāo)的。

和阿里一起“玩”新零售，為GXG集團(tuán)的未來帶來了更多的可能性，但在找到這個匹配的盟友之前，GXG集團(tuán)也走過不少彎路。

在阿里巴巴正式提出新零售之前，GXG集團(tuán)已經(jīng)開始思考如何進(jìn)行線上線下不同渠道的融合。

早在2014年，GXG集團(tuán)開始嘗試O2O，如今集團(tuán)在O2O業(yè)務(wù)中的發(fā)貨量已經(jīng)超過3億元，占總GMV的20%。雖然O2O效果明顯，但吳磊在集團(tuán)O2O化的過程中逐漸發(fā)現(xiàn)，O2O其實技術(shù)含量并不高，它所承載的只是貨通問題，上升不到整個體系的數(shù)字化、效率、新零售這個范疇：“就是把線下的貨品上翻，解決線上商品寬度的問題”。

意識到O2O實際只是新零售的其中一個環(huán)節(jié)后，GXG集團(tuán)又嘗試建立云倉，想要實現(xiàn)門店與門店間缺斷碼的調(diào)貨。但吳磊對云倉是否適合服裝行業(yè)產(chǎn)生了懷疑。

在吳磊看來，云倉和GXG的模式不夠匹配。他認(rèn)為這種不匹配體現(xiàn)在兩個方面：第一，一個物理實體店對線上一個虛擬店，每天的貨是不同的，那么貨品同樣要怎么辦？第二，線上旗艦店里有線下所有的貨，消費者只需要去線上旗艦店買即可，為何要打開這么多店看一遍？吳磊提到，GXG正在思考，是不是有更新的機(jī)制方式去做，而不是通過云倉模式。

在這些不算成功的嘗試中，GXG集團(tuán)逐漸意識到： O2O和云倉都只是其中一個小環(huán)節(jié)，而新零售改造則是體系化的。在生產(chǎn)端也不只是建倉那點事，還需要對工廠等供應(yīng)鏈更深更重的環(huán)節(jié)進(jìn)行改造。

進(jìn)入工廠端，通過技術(shù)改造工廠，讓所有的產(chǎn)能全部技術(shù)化和透明化，通過C端去驅(qū)動產(chǎn)能的變革。吳磊判斷，未來會出現(xiàn)C2F模式的工廠：“阿里巴巴已經(jīng)在做這個事情了”。

在此之前，國內(nèi)品牌常做的一件事情就是貼牌。他以某品牌為為例，該品牌通過在韓國買版，微調(diào)后發(fā)到工廠做OEM，再賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商上調(diào)5到10倍的價格轉(zhuǎn)賣給消費者。在這種模式下，品牌會通過開設(shè)各類子公司來承載這些貼牌商品的業(yè)務(wù)，在開設(shè)大量子公司后，公司運營的成本也大大提升。而在不同渠道都需要賺錢一定的利潤，因此這意味著消費者也要承擔(dān)更高的成本。

吳磊認(rèn)為，誰解決了這個問題，誰就站到了中國產(chǎn)業(yè)鏈的最前端，解決了從產(chǎn)業(yè)鏈的前端走到了消費者端：“否則你今天很累啊，今天做個天貓做個淘寶你依然被品牌商挾制，今天往后誰理你啊，我自帶流量�！�

確認(rèn)改造路線后，GXG集團(tuán)又面臨新的困難：如何解決新零售體系化改造過程中的利益共享問題。對這個問題的洞察，則主要來自于對消費者需求和認(rèn)知的思考。

吳磊覺得，如今消費者在接觸一個品牌時，并不會在意這家公司的銷售渠道是線上還是線下，而是將它們都視作GXG品牌。消費者往往考慮的是這樣一個問題：我買了一件衣服，在線上買到是否能去線下退貨？

對品牌而言，這個問題其實就是如何實現(xiàn)“線上線下的同款同價”。用新零售的話術(shù)來談，就是打通渠道，進(jìn)行數(shù)字化升級。但在這套話術(shù)背后，實際上暗藏各個利益體之間的博弈。吳磊認(rèn)為，“利益如何共享”，是品牌做新零售的一個很大的困擾。

線下渠道不僅有代理商，還有各種渠道管理，而營銷、拍攝等工作也都不在同樣一個渠道發(fā)生。因此，吳磊認(rèn)為，在考慮整個新零售體系的時候，要解決的是如何把內(nèi)部的體系分清楚，把內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)理清楚：“在和阿里合作的時候，我說不跟你們干那些行為藝術(shù)。所謂的行為藝術(shù)就是中國重多的品牌搞一塊品區(qū)門店，搞一個什么門店，然后就跟你說我新零售了，我覺得這是有問題的�！�

因此，在吳磊看來，開設(shè)新零售線下體驗店的核心是GXG集團(tuán)正嘗試打開新的鏈路。比如說智能試衣、云貨架，比如買單以后再做關(guān)聯(lián)銷售，天貓數(shù)據(jù)的引入，一些游戲互動產(chǎn)生利益促銷等等嘗試。打通完之后才能逐步推行到實效的準(zhǔn)確表達(dá)、門店自提、全渠道隨意的逆向退貨、商品企劃、柔性供應(yīng)鏈等各個步驟中去。

在南京開設(shè)的這家新零售體驗店是一塊試驗田，未來GXG集團(tuán)會在這類門店中嘗試新的門店技術(shù)和模式，一旦成功，就會復(fù)制到現(xiàn)有的線下門店中。品牌的第二家新零售體驗店目前也已確定選址成都。

基于以上考量，最終，GXG確定了新零售的戰(zhàn)略布局：

第一步，創(chuàng)建生意參謀后臺的門店，將商品和門店數(shù)字化，例如布局天眼系統(tǒng)，給所有商品打上RFID標(biāo)簽。用吳磊的話說就是“把天貓和淘寶的后臺搬到GXG的門店。”

第二步，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)融合，除了由于渠道經(jīng)營者不同而將渠道的銷售和經(jīng)營分成兩個團(tuán)隊，集團(tuán)所有團(tuán)隊都將融合成一個團(tuán)隊，包括品牌營銷、CIM、信息技術(shù)中心甚至是HR部門。

第三步，推出新零售的體驗店，嘗試不同的信息流，打通零售鏈路。

據(jù)吳磊的說法，如今GXG集團(tuán)的新零售只不過走到了“快做完水電煤基礎(chǔ)建設(shè)的階段�！�

不少業(yè)內(nèi)人士告訴36氪，目前做新零售的成本很高，品牌如果想要做這件事情，需要充足的現(xiàn)金流來支撐，GXG集團(tuán)也不外如是。吳磊也透露，集團(tuán)上市后其中一個重要布局就是不遺余力的投入新零售，而上市募資的大部分資金也會投入到這個業(yè)務(wù)里。此外，GXG集團(tuán)還將留出資金做品牌的整合收購以及孵化，例如童裝和女裝。

成立11年，GXG集團(tuán)憑借獨特的電商業(yè)務(wù)被稱為“國內(nèi)最賺錢的男裝品牌”，不過，來到零售行業(yè)轉(zhuǎn)型的節(jié)點，曾經(jīng)的電商路線也不夠用了，GXG集團(tuán)同樣需要調(diào)整策略，擁抱新零售，以保住自己的領(lǐng)先地位。