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時尚品牌網(wǎng)>資訊>“永不止步”的丁世忠與安踏:解析閩商發(fā)家史

“永不止步”的丁世忠與安踏:解析閩商發(fā)家史

| | | | 2018-8-7 16:51

那時丁世忠剛剛初中畢業(yè),17歲既沒有資本,也沒有經(jīng)驗的福建晉江少年帶著600雙鞋子踏上北漂的火車。安踏旗下包含主品牌安踏ANTA,F(xiàn)ILA(斐樂),Descente(迪桑特,冰雪運(yùn)動裝備),Sprandi(健步鞋類),Kolon Sport(戶外裝備),NBA 聯(lián)名品牌和童裝系的Kingkow,Anta Kids和FILA Kids。

"安踏,永不止步",相信這句廣告詞大多數(shù)人都不陌生。如今安踏已成為中國體育用品品牌老大,市值突破千億港元,相當(dāng)于6個李寧,11個特步和20個361°。在去年,還被央視列入了"大國品牌"行列,成為中國民族品牌的一個典范。然而在二十多年前,安踏還只是晉江一家默默無聞的鞋廠。安踏的發(fā)展史不可謂不勵志,因為安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠在上世紀(jì)創(chuàng)業(yè)之初可以算是不折不扣的"草根"。那時丁世忠剛剛初中畢業(yè),17歲既沒有資本,也沒有經(jīng)驗的福建晉江少年帶著600雙鞋子踏上北漂的火車。那時的他,一定想不到如今安踏的成就。那今天就和八姐一起來看看"草根"丁世忠是如何帶領(lǐng)著安踏上演逆襲之路的。

發(fā)家歷史:草根逆襲

我們先來看看安踏發(fā)展歷程中的重大事件:

1970年,丁世忠出生于福建晉江陳埭鎮(zhèn),小鎮(zhèn)的面積只有38.8平方公里。80年代初,這里遍布鞋業(yè)作坊,丁世忠從小就是在鞋業(yè)作坊中長大。

1986年,17歲的丁世忠既沒有資本,也沒有經(jīng)驗,他唯一有的是無畏的勇氣。那時正好趕上從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變,丁世忠認(rèn)為,把晉江的鞋拿到外地去賣,有一定的商業(yè)空間。

于是,他帶著向父親借的1萬元和600雙鞋來到舉目無親的北京,就這樣走向了創(chuàng)業(yè)道路。

1994年,丁世忠?guī)е鴱谋本┵嵉降?0萬元回到晉江,和父親丁思忍創(chuàng)建了安踏公司。

2007年7月10日,安踏體育在香港聯(lián)交所掛牌上市,面向全球發(fā)售6億股,僅公開發(fā)售部分就獲得183倍的超額認(rèn)購。加上超額配股部分,安踏融資超過35億港元,創(chuàng)造了中國體育用品行業(yè)市盈率及融資金額最高紀(jì)錄。

2014年,安踏一舉超越李寧,成為中國體育用品行業(yè)龍頭老大。

2015年,安踏公司營收達(dá)人民幣111.26億元,增長24.7%,成為中國首家進(jìn)入百億俱樂部的運(yùn)動品企業(yè)。

截至2018年7月12日,安踏的總市值已經(jīng)突破千億為1098.12億港元,成為了國內(nèi)第一家市值破千億港元的體育用品品牌,同時也成為國內(nèi)市值最高的服飾零售集團(tuán)。

安踏近十年營收和凈利潤率均接近20%,毛利率保持穩(wěn)中有升,一直高于行業(yè)平均水平。

二十多年的時間,安踏成為中國第一,全球行業(yè)第三的綜合性體育用品公司,僅次于耐克阿迪達(dá)斯兩家,逆襲之路走得漂亮!

安踏是如何獲得如此的成就的呢?總結(jié)起來可以用三個詞概括:變革、創(chuàng)新、國際格局。

關(guān)鍵詞一:變革

安踏由傳統(tǒng)制造業(yè)起家,從成立至今,安踏的發(fā)展史也是一部轉(zhuǎn)型史。其變革之路主要分為4個階段:生產(chǎn)制造的1.0、品牌批發(fā)的2.0、深耕零售的3.0、多品牌的4.0。

生產(chǎn)制造的1.0。安踏成立初期,當(dāng)時主要是生產(chǎn)制造批發(fā)模式。在當(dāng)時中國只有旅游鞋,并沒有運(yùn)動鞋這個概念,安踏就在這個時期發(fā)展起來的。丁世忠曾說,"從50萬起家,到10個億的規(guī)模,安踏用了近十年時間。

品牌批發(fā)的2.0。2000年,安踏開始創(chuàng)立自己的品牌,從"工廠生產(chǎn)階段"轉(zhuǎn)型到"品牌批發(fā)階段"。簽約孔令輝作為形象代言人,推出"我選擇我喜歡"的品牌口號,并在國內(nèi)率先開創(chuàng)了"體育明星+央視"的營銷模式,并著重在二三線城市滲透,成就了安踏品牌的騰飛。2000年至2011年,安踏的規(guī)模從10億元做到近100億元。

深耕零售的3.0。2008年北京奧運(yùn)會后,隨著中國國內(nèi)體育行業(yè)的高速增長,體育用品行業(yè)同質(zhì)化競爭越來越嚴(yán)重,整個行業(yè)面臨庫存危機(jī)。安踏再次開始轉(zhuǎn)型,從"品牌批發(fā)"轉(zhuǎn)向"品牌零售",一切都以消費(fèi)者為導(dǎo)向,創(chuàng)造最好的品牌體驗。2012年,國產(chǎn)品牌的庫存危機(jī)集中爆發(fā),小型企業(yè)紛紛倒閉,而安踏受庫存危機(jī)影響最小。丁世忠后來這么回憶道:"不轉(zhuǎn)就死,沒什么好顧慮的。以前安踏是批發(fā)商,和消費(fèi)者有距離,我們當(dāng)時就決定轉(zhuǎn)型。"

多品牌的4.0。從2016年開始,安踏進(jìn)入全新發(fā)展階段--單聚焦、多品牌、全渠道。"單聚焦",即把資源聚焦在體育用品行業(yè),做好每一件衣服和每一雙鞋子。"多品牌",通過強(qiáng)化自身的品牌陣容,打出組合拳,細(xì)分運(yùn)動市場,捕捉個市場的需求。"全渠道"布局使其通過街鋪、商場、百貨公司、奧特萊斯及電商平臺的網(wǎng)絡(luò)布局讓每個品牌及產(chǎn)品都能覆蓋目標(biāo)消費(fèi)者。也正是這一發(fā)展戰(zhàn)略推動安踏站上體育用品行業(yè)的制高點(diǎn)。

關(guān)鍵詞二:創(chuàng)新

創(chuàng)新在安踏的發(fā)展過程中也起到了決定性的作用。

時間回到2005年,當(dāng)時剛起步的CBA想找體育品牌贊助,丁世忠承接下來,要求是要CBA球員穿安踏的籃球鞋上場打球,卻因為安踏鞋穿著不舒服,功能比不上耐克、阿迪遭到球員們的集體抵制,當(dāng)時丁世忠就立志一定要做出高科技球鞋。同年,安踏耗資3000萬元成立了運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗室,是行業(yè)首家、也是唯一一家國家級企業(yè)技術(shù)中心。在成立運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗室5年之后,99.5%的CBA球員都穿上了安踏的球鞋。

近年來,安踏非常重視研發(fā),2014-2017年,安踏的研發(fā)活動成本分別為2.11億元、3.08億元、3.51億元、4.79億元,占收入的比例分別為2.36%、2.77%、2.63%、2.87%,安踏的研發(fā)成本呈上升趨勢。反觀同行的研發(fā)費(fèi)用情況,李寧:2014-2016年,研發(fā)開支分別為1.65億元、1.32億元、1.26億元,占收入的比例分別為2.73%、1.86%、1.57%。研發(fā)投入粗略對比,對技術(shù)的重視程度立刻顯現(xiàn)。安踏科研活動成本占銷售成本比重一直在5%以上,比重與耐克、阿迪相仿。

根據(jù)國家專利局?jǐn)?shù)據(jù)顯示,目前安踏專利數(shù)量876項,遠(yuǎn)高于國內(nèi)同行業(yè)競爭對手水平(300-400項左右)。設(shè)計上,重金挖來阿迪達(dá)斯的前高級設(shè)計總監(jiān)。

雄厚的資金投入使得安踏能為消費(fèi)者提供更具科技含量和差異化的產(chǎn)品。從安踏的鞋子設(shè)計上就可見一斑:

關(guān)鍵詞三:國際格局

關(guān)于國際格局,主要包括如下方面:一是人才的國際化,二是整合全球資源服務(wù)消費(fèi)者。安踏自上市以來,就不斷在引進(jìn)全球優(yōu)秀人才。目前,國際人才在高管團(tuán)隊中的比例已經(jīng)超過22%。同時,安踏在美國、日本、韓國等國家和地區(qū)成立設(shè)計中心,杜邦、巴斯夫、麥肯錫、IBM等國際優(yōu)秀的供應(yīng)商都與安踏合作。

在品牌方面,整合全球資源服務(wù)消費(fèi)者。安踏旗下包含主品牌安踏ANTA,F(xiàn)ILA(斐樂),Descente(迪桑特,冰雪運(yùn)動裝備),Sprandi(健步鞋類),Kolon Sport(戶外裝備),NBA 聯(lián)名品牌和童裝系的Kingkow,Anta Kids和FILA Kids。安踏目前的品牌矩陣,整合了全球多國的品牌資源和優(yōu)勢,覆蓋專業(yè)體育到大眾體育,從高端休閑到城市健步,滿足了不同消費(fèi)者的需求。

成功最關(guān)鍵因素:創(chuàng)始人丁世忠

無論安踏的成立、發(fā)展還是成功,靠的是什么?最終靠的還是人。而對于安踏,這個人就是丁世忠。

貼在丁世忠身上的標(biāo)簽很多:勤奮、事無巨細(xì)、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)能力、務(wù)實(shí)主義……,正是由于這些特質(zhì),在他的帶領(lǐng)下,安踏一步一步邁向巔峰。

丁世忠的勤奮與執(zhí)行力,從他兩年內(nèi)踩點(diǎn)逾500家城市可以看出來;在細(xì)節(jié)上面,丁世忠會細(xì)到注意贊助場上安踏廣告滾動的時間;丁世忠還擁有非常強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力,并且具有極高的轉(zhuǎn)化效率。舉個例子:在安踏由品牌批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型時,丁世忠拜訪了百麗的盛百椒和達(dá)芙妮的陳英杰,了解百麗的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)和達(dá)芙妮的零售運(yùn)營系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告訴丁世忠達(dá)芙妮花了8年時間才完成自營零售體系的改造,但丁世忠將渠道轉(zhuǎn)型時間壓縮至三到五年。類似的事例還有很多,可以說,安踏的成就真的離不開丁世忠。

2015年,體育產(chǎn)業(yè)在GDP(國內(nèi)生產(chǎn)總值)的占比為0.7%,根據(jù)國際經(jīng)驗,歐美發(fā)達(dá)占比都在2%以上,美國、法國等國甚至達(dá)到3%左右,這表面我國體育產(chǎn)業(yè)增長空間較大。按照國務(wù)院和國家體育總局的規(guī)劃,體育行業(yè)正在進(jìn)入長期高速發(fā)展期:行業(yè)產(chǎn)值將從2015年的1.7萬億增加至2025年的5萬億,也就是說,2015-2025年,體育行業(yè)年均增速11.4%。

就現(xiàn)階段來看,我國體育產(chǎn)業(yè)增長空間巨大,變革、創(chuàng)新、國際格局會依舊助力安踏的發(fā)展。但不可忽視的是,安踏自身也存在一些問題。比如,安踏95%的業(yè)務(wù)都集中在國內(nèi),銷售網(wǎng)點(diǎn)主要分布在二三線城市,品牌受眾主要是中低收入群體等。但八姐認(rèn)為,這些問題不是個案,在許多國內(nèi)知名企業(yè)中都有。近年來,企業(yè)轉(zhuǎn)型潮勢不可擋,國內(nèi)外并購案時有發(fā)生。安踏也曾表示,細(xì)分市場的確是一個好機(jī)會,未來收購品牌的標(biāo)準(zhǔn),首先與安踏要有差異化。在細(xì)分的基礎(chǔ)上,做到產(chǎn)品專業(yè)化,打造一流品牌。

Anta安踏 Anta安踏 [ 品牌中心 ]

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