從虧損30億到半年盈利2億，李寧如何做到？

上世紀末，誰的腳上穿一雙李寧牌運動鞋，一定會引來小伙伴的集體膜拜。

那時的李寧既是一個中國體育品牌，也是一位中國體育明星，還是一位中國企業(yè)家。李寧的“L”型Logo有一種魔力，讓品牌和消費者心理的距離很近。

2000年前后，隨著人們鞋上的Logo越來越多，李寧遇到了企業(yè)發(fā)展的第一個瓶頸期，這一時期，李寧與消費者的距離被市場競爭強行分割。

2008年，在北京奧運會上，李寧本人作為主火炬手，為品牌有意無意創(chuàng)造了一個紅利期。

但隨后幾年，李寧陷入高庫存率的困境，即便在2015年李寧先生回歸以后，企業(yè)也沒能重回巔峰時刻。

令人意想不到的是2018年，李寧在約紐時裝周亮相，一系列討好消費者的設(shè)計掀起了一股“國潮”風(fēng)尚，它以一種復(fù)古的姿態(tài)讓人們將回憶激發(fā)成一種品牌記憶……顯然，李寧已經(jīng)明白，贏得消費者就是贏得市場。

拿什么拯救變化的市場

李寧全渠道總監(jiān)譚勇在今年年初加盟李寧，這位典型的80后評價李寧在時裝周的表現(xiàn)說：

“觸動非常深，讓我重新對李寧有了認知，它不僅代表著一種國潮，一種體育精神，更代表了中國運動和中國制造�！�

作為中國原創(chuàng)品牌，李寧曾憑借人口紅利期快速發(fā)展。然而在過去的二十年里，李寧這個品牌在市場上卻幾度浮沉。

為什么李寧還是那個李寧，市場的恩寵卻不再了?

真相很殘酷：消費者變了。

譚勇認為消費者的變化可以從兩方面來看：

一是消費者的群變了。

李寧創(chuàng)立之初積累的那一批忠粉是70、80后，如今他們已多為人父母。

而運動產(chǎn)業(yè)有其特殊性，年輕消費者參與度更高，李寧通過對會員數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)，其消費者年齡跨度竟然在20-45歲之間。

二是消費者的心變了。

大批發(fā)時代，品牌商生產(chǎn)什么，消費者就買什么。運動服飾品牌更是如此，潮流由品牌發(fā)起，消費者只能從眾。

但是，隨著品牌的多元化以及個性化消費時代的到來，消費者不再滿足，而是尋求主動發(fā)聲。

想要在變化中突圍，就必須堅持一件事，那就是縮短與消費者的距離，真正從消費者需求出發(fā)。這一結(jié)論是李寧在付出高昂的代價后才找到的。

當初，李寧和業(yè)內(nèi)其他企業(yè)一樣，也采用了經(jīng)銷商制度。這個制度在那個時代優(yōu)勢明顯——可快速擴張并占領(lǐng)市場。

但隨著時間的推移，問題逐漸暴露——品牌不能把控經(jīng)銷商及物品的流動權(quán)，最終導(dǎo)致缺乏與消費者直接接觸的點。

這個矛盾最終在2012年后的服裝業(yè)陸續(xù)爆出，李寧也沒能獨善其身，以往那種簡單粗暴的生產(chǎn)方式被消費者拒絕，庫存率越來越高。

公開數(shù)據(jù)顯示，李寧在2012至2014年三年時間里累計虧損超30億元。

意外“折騰”出自己的新零售

2008年，李寧成立了電商公司，開拓線上渠道。如今，電商的銷售收入已占總收入的20%以上，要知道在線下，它可是個擁有6000多家門店的超級品牌。

但顯然，電商并不是品牌的終極模式。李寧必須在流量天花板到來之前，找到將批發(fā)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵�費者需求為導(dǎo)向的新的零售模式的路徑。

2015年下半年，李寧圍繞全渠道進行了“三通”嘗試：

一是產(chǎn)品SKU通：目前電商與線下1500家自營店的SKU已做到基本同款;

二是數(shù)據(jù)通：線上下單和線下提貨，給消費者多一個選項;

三是交易規(guī)則通：貨品質(zhì)量與交付線上線下保持一致。

三通的目的是用新的產(chǎn)品、新的渠道、新的運營方式給消費者全新的體驗。

“李寧決定第一階段先在直營店中實行，目前90%以上的店鋪可以相互銷售，70%左右的店鋪可以代為發(fā)貨，”譚勇也承認，“這個數(shù)據(jù)差不多見頂了。”

2016年底，馬云提出“新零售”。乍聽到這三個字時李寧曾經(jīng)不以為然。

但隨著理解的深入，李寧發(fā)現(xiàn)自己原來一直在折騰的渠道打通、商品打通等，和新零售“人貨場的重構(gòu)”高度重合，終級目標都是從用戶出發(fā)，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，以技術(shù)為手段，提升零售的效率。

2017年下半年，李寧決定成立一個部門，專門推進新零售。

而在此之前，李寧已經(jīng)意識到服裝零售業(yè)普遍存在經(jīng)銷商利益分配問題必須解決，已經(jīng)先行嘗試分兩步走：

第一步，建立一個全渠道結(jié)算中臺。

經(jīng)銷商和中臺率先對接，經(jīng)銷商在完成區(qū)域期貨增長目標的前提下，可以通過中臺要貨，但可能會有一個加價率。

反之，如果中臺向經(jīng)銷商要貨，經(jīng)銷商也可以加價，然后再做加價結(jié)算。

第二步，在第一步跑通的基礎(chǔ)上，再考慮經(jīng)銷商間橫向打通和技術(shù)賦能。

打個比方，客戶在線下經(jīng)銷商的店里看中了一款鞋，但陳列的是40碼，客戶想要42碼，于是掃碼購，線上直接將鞋發(fā)到客戶家里，線上線下的交易軌跡因為有記錄而被認可。

譚勇認為，這個中臺的跑通，將可以賦能給經(jīng)銷商做離線交易購、淘寶購等。

至于目標，他比較保守，“我們希望先在第一批一兩千家經(jīng)銷商先運營，在今年年底把系統(tǒng)、利益、分配、培訓(xùn)、體系建立起來以后，明年推廣至40%以上。”

破局在人

李寧曾在接受媒體采訪時說，他在意的事情不是股價，而是消費者腳上有沒有穿李寧的鞋。很顯然，在他的眼里，消費者非常重要。

可是，看到問題和解決問題是兩回事。

去哪里找到消費者，怎樣讓導(dǎo)購主動與消費者建立黏性……也就是說，想抓住消費者，首先是要找到消費者，其次還要抓住消費者。

增加消費者觸點

李寧的消費者構(gòu)成比較復(fù)雜，一是地域不同，從一線到三四線城市都有，消費能力相差較大;二是年齡跨度較大，品位不同，所以李寧的SKU很多。

在以往，李寧很難將消費者分層，貨品分層也談不上，就更談不上全方位滿足消費者的個性化需求了。

提升導(dǎo)購積極性

運動品牌有其特殊性，李寧的導(dǎo)購員既要有銷售能力，還要具備專業(yè)知識。

現(xiàn)在，一些店鋪里配備了健身教練，他們可以幫助消費者通過場景去體驗，這就縮短了產(chǎn)品與人的連接路徑，最終更好地抓住消費者。

未來，消費者即便通過掃碼購、云店購、離店購等方式達成交易，導(dǎo)購員也能獲得相應(yīng)獎勵，相信他們的積極性一定會被進一步激發(fā)出來。

目前，李寧已有兩三百家店鋪運用了這些工具，譚勇相信，如果以此為幾千家門店的幾萬名導(dǎo)購賦能，產(chǎn)品成交率和復(fù)購率將會大大提高。

上個月，李寧發(fā)布了2018年上半年財報。

數(shù)據(jù)顯示，上半年收入同比增長17.9%至47.13億元;凈利潤同比增長42%至2.69億元人民幣，凈利率由4.7%上升至5.7%。

新零售的超級變變變

市場在變，消費者在變，技術(shù)在變，企業(yè)也必須主動探索更新的運營模式。

譚勇認為，新零售最偉大的地方在于，它用更寬廣的視野，將企業(yè)自己摸索出的呈點狀分布的經(jīng)驗，系統(tǒng)化梳理并標準化輸出，讓更多企業(yè)能快速落地實施，并看到方向。

目前李寧與阿里巴巴、騰訊以分層推進的方式進行智慧門店的改造：

先選擇1家(后期會擴展為6-10家)直營旗艦店進行所有硬件的試點布局，如數(shù)據(jù)采集、AR體驗和互動設(shè)備等;

再選擇幾十家門店(后期會逐步推廣到幾百至上千家門店)進行重點布局，如人臉識別、熱力動線，實現(xiàn)掃碼購、離線購;

剩下的門店暫時只設(shè)置一些簡單的應(yīng)用，如WIFI探針，讓會員入會、手機購買更便捷。

“在未來，所有的門店應(yīng)該都可以實現(xiàn)掃碼購、離店購這些簡單功能，因為這是趨勢，我們希望通過運營模式的改變，慢慢推動很多事情從量變最終到質(zhì)變。”譚勇堅定地說。

下一階段，我最重要的工作是要讓數(shù)據(jù)自己‘說話’。

服裝行業(yè)因為行業(yè)特性，在探索新零售過程中并無經(jīng)驗可循，且阻力重重，但我們還是要做。

一是我們有嘗試的勇氣，二是我們相信，只要改變發(fā)生，一切皆有可能。

新零售部門一定要站得更高一些，看得更遠一些，步伐更堅定一些。