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對于新零售趨勢,我們有很多技術上的變革。過去,我們很難收集到店鋪到底來了多少名顧客,當你發(fā)現技術反饋出來的信息跟終端實際發(fā)生的情況不一樣的時候,就會對這個事情產生質疑。但隨著技術的升級,大家會覺得這種反饋越來越準確了,確實能為管理帶來可量化的指標。這個過程并沒有一個完美值。如果要把零售過程做到八十分、九十分,一定要加入人的因素,必須帶著溫度去接觸消費者。
把互聯網能力延伸到線下
現在大家都提新零售,不久前還有人發(fā)表文章,說線上零售,也就是電商這一塊會慢慢趨于消亡,就像電商崛起的之時,大家紛紛說線下要消亡那樣。
我認為線上線下不是非此即彼的關系。最新的數據看到,線上流量依然在增加,而且近三年來的增幅基本上是相同的。新零售帶來一個比較強的競爭是說,我可以通過相應的數字化手段,把門店改造成接近線上運營的方式,這樣一來,線下門店的競爭力就增強了,這就是所謂的“線下門店數字化”。所謂新零售,就是讓線上能做到的,線下也能做到。電商真正的核心是把商業(yè)價值效率最高化,而這一點對于線上線下來說是基本通用的,只不過線上更容易實現而已。如果線下門店具備了線上的運營能力,那么并不是說線下把線上取代了,而是說,線下延伸和演進了互聯網的能力。
那么,對于O2O來說,沒有一個固定可復制的模式,每個零售企業(yè)都有適合自己的線上線下銷售模式。譬如,一種是把線上的流量往線下引,另外一種則是讓線下的能力往線上走,這兩個方向并不沖突。
撬動新零售的支點在終端
關于新零售,我覺得首先帶來的改變是焦點的轉移。過去企業(yè)會直接聚焦在生意的最后達成,比如流水是多少,回款是多少,以此去討論業(yè)務的健康程度。新零售給我們帶來的思考是,我們要把結果往回推,去考察業(yè)績的達成當中最核心的過程指標,比如進店率、購買轉化率、口碑傳播等等。你會發(fā)現,如果企業(yè)奠定了一個穩(wěn)定而持續(xù)機制,那么結果就會趨于穩(wěn)定。
其次,過去的零售是企業(yè)與消費者之間的交易關系,這個正在快速被弱化。而社交屬性和服務屬性正在增強。我們發(fā)現,整個消費體驗過程,本質上都會落到實體店鋪,因為實體店鋪才是真正跟消費者有互動的近距離場景。所以,當我們談新零售,我很愿意去看看真正終端是什么樣子,因為整個企業(yè)的力量資源都會呈現在終端。
第三,當我們把終端看作最重要的新零售載體的時候,總部的職能就會發(fā)生變化。總部全部的職能和資源調度,都應該是支持終端的,所以新零售對總部的資源調配和組織方式提出了挑戰(zhàn)。
就終端而言,一些物理因素是不可變量,能夠盤活所有終端資源、跟消費者互動的只有一個因素,那就是人,是在這些終端的導購員。那么,讓我們設想一家終端的店鋪,一個導購員在銷售場景里面,最核心的要素是哪些?這些核心要素的請求,有沒有推動總部來響應和調度?對這些問題的回答,可能是新零售轉型的根本。
換句話說,新零售帶來的挑戰(zhàn),首先是,企業(yè)是否把真的消費者看成是全鏈條利益的共享者?是否愿意以價值共享的新零售觀來重新思考利益分配,以及流程改善文化和價值取舍?其實,很多企業(yè)還沒有徹底的把全鏈條看成是利益共享者,所以變革的第一步就是有壓力的。
其次,新零售的轉型其實是在挑戰(zhàn)總部的資源配置方式。過去一直沿襲職能、權限、邊界、分工、協(xié)作的方式,如今是否能夠變成一體化的、以終端經營需求為出發(fā)點、直接面向消費者而不是上級的方式?最后,才是具體的變革方法問題。有時候企業(yè)會把這三者的順序調過來,那新零售變革這條路就會難一點。
新零售必須有溫度
羅萊家紡零售支持中心總監(jiān)滿杰
對于新零售趨勢,我們有很多技術上的變革。過去,我們很難收集到店鋪到底來了多少名顧客,當你發(fā)現技術反饋出來的信息跟終端實際發(fā)生的情況不一樣的時候,就會對這個事情產生質疑。但隨著技術的升級,大家會覺得這種反饋越來越準確了,確實能為管理帶來可量化的指標。這個過程并沒有一個完美值。如果要把零售過程做到八十分、九十分,一定要加入人的因素,必須帶著溫度去接觸消費者。
今年,我們除了技術以外,還把一些最基礎的東西重新做了梳理。比如,在我們提出的“消費八步曲”中,到底哪些是消費者更關注的。我們去年做了一個實驗,讓所有的管理者,先以管理者的身份,為銷售過程中的150多項節(jié)點打分,看哪些是他們最關注的。我們發(fā)現,在一個零售管理者的角度,他們的關注點可能是成交、連帶這些指標。當我們讓這些管理者轉換角色,假設自己是一個顧客,關注的點會是什么?結果發(fā)現,他們不再關注成交,連帶,更加關注品牌是否了解自己的需求;谶@些打分,我們重新設計流程,我認為這就是溫度,是從人性的角度去考慮流程怎么設計,再服務于設備,最終達到銷售。
找到你的同溫層
王勇企業(yè)數字化轉型獨立顧問
新零售的本質還是零售,而回到零售的本源,這個詞是從法文來的,“切碎了賣”的意思。既然是把整體的東西切碎來賣,所以一定是為了滿足消費者的價值,新零售,無非是用新的方式,滿足消費者新的需求。
現有一個很熱門的名詞,叫同溫層。有共同興趣愛好的人會組成一個小圈子,而不同的溫層之間的隔離會越來越大,這個趨勢會越來越明顯。對于企業(yè)來說,一個很重要的能力就是將客戶抽象化,把消費者的層次、行為,抽象的在“同溫層”的概念上弄清楚——是哪一群人,有哪些共同點,需要哪一組的產品,然后再形成一個經濟批量的關系,而不要直接降低到個人對單件產品的關系,這其實是今天供應鏈當中最大的挑戰(zhàn)。
新零售,新科技,新觸點
李波特步中國零售高級總監(jiān)兼零售學院院長
新零售是圍繞消費者為主體的概念,有了新科技之后,我們與消費者的觸點增多了,把消費者所有的痕跡都沉淀下來,將整個企業(yè)的管理鏈條打通。在我理解,這就是新零售的含義。
特步正在構思新零售的變革。今天企業(yè)的痛點就是很難去清晰地感知消費者需求,從而去組織資源滿足消費者需求。對于特步這樣的企業(yè)來說,我們有七千家店鋪,線下每年有上千萬級的消費者在線下被接觸到的,這些就是我們的存量。而在線上,我們有五百萬級的消費者;別忘了,我們還有媒體觸點的存量。每年投放的廣告、馬拉松賽事、社交媒體、近四萬的店員……未來,我們會將所有的消費者導入“公共池”中去,經過整合,為這些消費者貼上標簽,然后開始激活他們。
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