雅戈爾打造三層業(yè)務(wù)鏈 曲線把服裝做強做大

雅戈爾的服裝主業(yè)已經(jīng)無足輕重，而金融與地產(chǎn)業(yè)的巨大機會它能否掘金成功呢？這有點像學外語，為什么大多數(shù)人都學一門外語？道理很簡單，學好多門外語，本質(zhì)是能力問題，不是機會問題！

　　2007年底，雅戈爾被公開點名批評不務(wù)主業(yè)，投機獲利，雅戈爾榜上有名。

　　“除股票與地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)外，該公司的其他業(yè)務(wù)都已變得無足輕重。數(shù)據(jù)分析，雅戈爾持有中國人壽、寧波銀行及中信證券股份等近十家公司的股票，這些股票使雅戈爾在2007年1~9月份的投資收益達到了2.236億美元，占整個公司贏利總額的98.5%。

　　在大多數(shù)人的印象中，雅戈爾的西服與襯衫都曾經(jīng)是服裝市場的第一品牌。像這樣一家服裝龍頭企業(yè)，贏利總額怎么會基本與服裝無關(guān)呢？為什么這樣一家優(yōu)秀的服裝公司，就成了一家股票與房地產(chǎn)投資公司？

　　服裝主業(yè)越來越像擺設(shè) 

　　2002年以來，雅戈爾把企業(yè)的遠景目標調(diào)整為：“創(chuàng)國際名牌，鑄百年企業(yè)”，調(diào)整的原因是“強調(diào)內(nèi)功”！為此，雅戈爾還決定退出在兩家公司的股權(quán)投資2億元，目的是把資金轉(zhuǎn)移到主業(yè)上來！

　　不過令人不解的是，在如此高調(diào)強調(diào)主業(yè)的同時，公司開始進入地產(chǎn)業(yè)務(wù)，自此，幾乎每年，雅戈爾都調(diào)對地產(chǎn)的投入。

　　這樣造成的結(jié)果是，房地產(chǎn)已然超過紡織服裝成為雅戈爾業(yè)務(wù)增長的引擎。比如2002年襯衫與西服的銷售收入是13億，2006年是17億，增長了30%。而房地產(chǎn)收入從2002年的5億，增加到2006年的19億，增加了280%。

　　另一方面，雅戈爾并沒有放棄它在金融投資上的努力。截至2007年9月30日雅戈爾持有十家上市公司股權(quán)。11月，雅戈爾又出資35.88億認購了1億股海通證券。最高的時候，雅戈爾持有上市公司股票市值達240億元。

　　至此，紡織服裝越來越像擺設(shè)，在房地產(chǎn)、股權(quán)投資面前，其利潤已經(jīng)算不上什么了。

　　金融與地產(chǎn)為服裝供糧 

　　但是，如果你由此認為雅戈爾會放棄主業(yè)，那就錯了！

　　雅戈爾是想借金融與地產(chǎn)，曲線把服裝做強做大。

　　到2007年為止，雅戈爾襯衫平均綜合市場占有率12.32%，連續(xù)十二年居同行業(yè)第一。西服綜合市場占有率13.31%，連續(xù)七年居同行業(yè)第一。

　　2007年11月6日，雅戈爾收購Smart與Xin Ma 100%的股權(quán)，交易總額1.2億美元。根據(jù)公告，Smart是全球知名服裝生產(chǎn)、銷售以及品牌代理企業(yè)。Xin Ma是與Smart相關(guān)的、原在美國的庫存和應(yīng)收賬款等資產(chǎn)。理論上，收購之后雅戈爾將會成為世界最強的服裝企業(yè)之一。

　　但正如2002年雅戈爾大舉進入地產(chǎn)一樣。這起并購前的幾個月，雅戈爾成立了兩家子公司：寧波雅戈爾創(chuàng)業(yè)投資有限公司和上海雅戈爾投資有限公司，前者是VC，后者則更像PE。這不能夠不讓人警惕。

　　自此，我們終于明白，雅戈爾所做的一切，原來是要建立一個三層業(yè)務(wù)鏈的增長方式，現(xiàn)金流業(yè)務(wù)是紡織服裝，增長業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)，種子業(yè)務(wù)是金融投資。

　　是能力問題，而不是機會問題 

　　現(xiàn)在的問題是，大多數(shù)公司都是在自己的主業(yè)內(nèi)，尋求三層業(yè)務(wù)鏈，比如國外的可口可樂通過區(qū)域擴張，寶潔通過品牌經(jīng)理體制，延續(xù)產(chǎn)品生命周期！

　　雅戈爾怎樣才能輕盈地跳出傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在高利潤的房地產(chǎn)與金融投資業(yè)務(wù)之間起舞？

　　總裁李如成對此也有回答：“做任何投資，都要對中國在世界經(jīng)濟發(fā)展中進入哪一個階段有判斷。能不能投？風險在哪里？要根據(jù)中國經(jīng)濟發(fā)展的方向去把握�！�

　　道理原來如此簡單，原因就是他對中國國情的把握。那中國的所謂發(fā)展階段又是什么意思呢？那不就是利用中國發(fā)展不成熟，利用轉(zhuǎn)型社會期間的機會來賺錢嗎？這種游戲，在中國改革開放三十年間，重復(fù)過多少次了？

　　遠的如健力寶把握運動功能飲料機會，長虹把握彩電向大屏幕升級的機會，近的如順馳把握房地產(chǎn)的機會，不都是靠機會成功的游戲？機會不是不可以抓，只不過是如何抓？

　　在這一點上，我建議雅戈爾好好研究一下GE。

　　GE是如何增長的？全球的大部分公司做多元化都失敗，憑什么GE能夠成功？對比之下，可能就會明白一個道理，利潤與風險永遠都是一個問題的兩面，高利潤永遠對應(yīng)著高風險，多元化本質(zhì)上是一個能力問題。就像學外語，學多門外語就是多元化，專業(yè)化就是學一門外語。為什么大多數(shù)人都學一門外語？道理很簡單，學好多門外語，本質(zhì)那是能力問題，不是機會問題！