賣得比淘寶還便宜 這個(gè)快時(shí)尚是怎么做到的

在愛(ài)丁堡上學(xué)的時(shí)候，我和朋友總喜歡順著王子街一路逛下去，H&M，ZARA，Topshop，這些對(duì)學(xué)生黨來(lái)說(shuō)已經(jīng)算很便宜了，但是居然有家店比H&M還便宜，那就是Primark。

Primark在王子街上有兩家店。每家都有好幾層。讓人印象深刻的首先是它的SKU非常多，衣帽鞋包、內(nèi)衣配飾、家居用品樣樣俱全，和ZARA等快時(shí)尚品牌相比，像個(gè)大超市。更讓人驚嘆的當(dāng)然就是它的價(jià)格了，一件針織衫大概只要5、6磅，一套家居服不到10磅，一個(gè)指甲油只要1磅，簡(jiǎn)直比淘寶還便宜，各種膚色的阿姨們都在里面挑挑揀揀。

那么這個(gè)品牌到底是什么來(lái)頭？為什么能在寸土寸金的高街賣這么便宜？

從“廉價(jià)”到“時(shí)尚又便宜”，Primark擴(kuò)張之路

Primark發(fā)源于愛(ài)爾蘭，在愛(ài)爾蘭叫Penneys。在1969年成立之初，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是低價(jià)，市場(chǎng)定位是 “family safe fashion”，主要面向?qū)�價(jià)格敏感的低收入人群。之所以能做到低價(jià)，是因?yàn)樗�省去了�?jīng)銷商這些中間環(huán)節(jié)，同時(shí)把門店主要開在租金低的偏遠(yuǎn)地區(qū)。這個(gè)階段Primark主要在愛(ài)爾蘭本土發(fā)展。

在發(fā)展了一段時(shí)間后，從80年代到千禧年，Primark開始通過(guò)收購(gòu)其他品牌門店進(jìn)入核心商圈，從單純的折扣店轉(zhuǎn)型成主流的時(shí)尚零售商。雖然在主流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略仍是低價(jià)，Primark在裝修、服裝款式、消費(fèi)體驗(yàn)和店內(nèi)服務(wù)等方面都營(yíng)造出年輕時(shí)尚的氛圍，努力提升自己的品牌形象，目標(biāo)人群也變成了想要追求時(shí)尚但收入不高的年輕人群。

這段時(shí)間也是Primark在英國(guó)大規(guī)模擴(kuò)張的階段。1984年，Primark從Woolworth手里收購(gòu)了五家門店；1995年，以2000萬(wàn)英鎊全面收購(gòu)BHS旗下one-up在英國(guó)的16家大型門店，共20萬(wàn)平方英尺，且大部分在倫敦地區(qū)；1999年和2000年，從Co-Op和C&A分別收購(gòu)了11家門店；2005年，Primark母公司ABF收購(gòu)了Littlewoods的120處物業(yè)地產(chǎn)，把41家門店轉(zhuǎn)移到Primark。

從Primark 2007年在倫敦牛津街開設(shè)旗艦店的盛況，可以看出英國(guó)人對(duì)這個(gè)品牌有多愛(ài)。開店當(dāng)天早上，有三千多人排隊(duì)，中間還發(fā)生了擁擠踩踏事故。開業(yè)才十天就賣出了100萬(wàn)件睡衣。

在英國(guó)發(fā)展之后，Primark從2006年起開始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。尤其在金融危機(jī)期間，低價(jià)的Primark成為廣大人民的心頭好，在危機(jī)結(jié)束后也仍然受到大家的歡迎�，F(xiàn)在他們已在西班牙、荷蘭、美國(guó)等8個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過(guò)90家門店。

把“薄利多銷”做到極致，Primark的經(jīng)營(yíng)策略

可以說(shuō)，Primark就像時(shí)尚零售里的Ryanair（廉航代表），Lidl或者Aldi（德國(guó)兩大平價(jià)超市），把“平價(jià)”這一點(diǎn)發(fā)揮到了極致。根據(jù)野村證券的數(shù)據(jù)，英國(guó)Primark的產(chǎn)品均價(jià)是3.7磅，不到H&M的一半，僅為M&S的三分之一。

之所以能定價(jià)低，是因?yàn)镻rimark有非常高效的供應(yīng)鏈。一般快時(shí)尚的供應(yīng)鏈分為兩大部分，基本款放在亞洲生產(chǎn)，整個(gè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸過(guò)程控制在三個(gè)月內(nèi)；潮流款則就近在土耳其等東歐國(guó)家生產(chǎn)，整個(gè)過(guò)程在兩個(gè)月內(nèi)。在這種模式的基礎(chǔ)上，Primark又進(jìn)一步做到了三點(diǎn)：

首先，在款式上反應(yīng)更快。Primark的主管曾說(shuō)，H&M會(huì)提前兩年預(yù)測(cè)時(shí)尚，Primark則只提前六個(gè)月，快速?gòu)?fù)制大牌的款，生產(chǎn)什么就賣什么，減少倉(cāng)儲(chǔ)。

第二，在款式、布料的選擇上更標(biāo)準(zhǔn)化。雖然宣稱面向年輕人，但Primark賣得最好的永遠(yuǎn)是適合全年齡段的基本款，比如背心，運(yùn)動(dòng)褲等，更高的標(biāo)準(zhǔn)化意味著更高的效率和更低的成本。

第三，薄利多銷。這是一個(gè)相互的過(guò)程，Primark通過(guò)建立巨大的商店、壓低利潤(rùn)來(lái)增加銷量，當(dāng)訂單量足夠大之后又能從供應(yīng)商那里得到更低的價(jià)格。Primark多次霸氣表示自己是個(gè)走量至上的公司，”我們一年賣3億多雙襪子，1.5億件襯衫，沒(méi)什么天花板�！�

低價(jià)會(huì)讓消費(fèi)者買得比平時(shí)更多——這一點(diǎn)也不難理解，當(dāng)你在一個(gè)巨大的Primark里面逛來(lái)逛去，發(fā)現(xiàn)所有東西都那么便宜，很難不一口氣花個(gè)二、三十磅，心里覺(jué)得特別劃算，不管買回來(lái)的東西是不是用兩次就扔了。

在這種薄利多銷的策略下，Primark的坪效成了時(shí)尚品牌及一些百貨自有品牌中最強(qiáng)的那個(gè)�，F(xiàn)在他們?cè)谌��?0個(gè)國(guó)家有近300家店，平均每月每平方英尺的銷售額達(dá)到488英鎊，是H&M的1.6倍，超過(guò)梅西百貨四倍，超過(guò)J.C.Penney的五倍。

當(dāng)然，除了壓低利潤(rùn)，Primark在節(jié)省成本方面還有其他的手段，比如不做電商，因?yàn)樽鲭娚虝?huì)增加運(yùn)輸成本；比如節(jié)省人力成本，店內(nèi)的店員很少；還比如基本不做廣告，完全依靠口碑傳播。

不過(guò)Primark近年也遇到了一些問(wèn)題。首先是供應(yīng)鏈勞工丑聞，為了彌補(bǔ)品牌形象，Primark花了140萬(wàn)美元用來(lái)救助、補(bǔ)償勞工，在過(guò)去兩年檢查了2000多家供應(yīng)商工廠。

除了供應(yīng)鏈勞工的問(wèn)題，Primark也受到了英鎊貶值影響，因?yàn)樗麄兒蛠喼莨��?yīng)商的交易都需要使用美元。2016年P(guān)rimark的總收入是59.49億英鎊，總體收入增加了11.25%，但同類銷售比（like-for-like sales）減少了2.5%，說(shuō)明新增的收入主要是來(lái)自新開設(shè)的店鋪。有分析認(rèn)為，英國(guó)脫歐會(huì)對(duì)Primak這樣這樣的平價(jià)品牌帶來(lái)更大的影響，這些品牌需要投入更多廣告讓消費(fèi)者相信他們?cè)谄焚|(zhì)和設(shè)計(jì)上能做得更好。

梳理了Primark的軌跡，我們也不禁思考，國(guó)內(nèi)是否也能出現(xiàn)這樣的品牌呢？如果從品牌打造的角度來(lái)看，國(guó)內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)者可以借鑒這種快時(shí)尚、全品類、依靠口碑傳播的模式。但是從分銷渠道的角度來(lái)看，由于國(guó)內(nèi)的服裝行業(yè)是以多級(jí)分銷為主，這種薄利多銷的模式較難進(jìn)行，背后需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間和資金整合渠道。