又一生態(tài)野心家 馬克華菲雙11的3億目標(biāo)小了點(diǎn)

“馬華今年的目標(biāo)是3個(gè)億。”馬克華菲電商總經(jīng)理朱勇透露，在今年雙11中，馬克華菲將有3點(diǎn)明顯的變化：

(1)將明星效應(yīng)提上日程，邀請(qǐng)宋仲基代言，并在雙11之前就啟動(dòng)直播。

(2)用全渠道戰(zhàn)略配合促銷，啟用全國(guó)近1700家門店配合雙11變現(xiàn)，用貼近用戶的商品提升其購(gòu)物體驗(yàn)。

(3)試水IP營(yíng)銷，從商品層面和《中國(guó)新歌聲》等綜藝或文化IP產(chǎn)品合作植入。

總體來(lái)講，馬克華菲將更重視內(nèi)容和娛樂(lè)化的營(yíng)銷方式塑造品牌，從商品端、營(yíng)銷端、線上線下兩端幾方面出重拳以達(dá)成雙11的目標(biāo)。

據(jù)了解，馬克華菲在2015年雙11的成績(jī)是1.95億元，而今年雙11中，還將加入女裝、童裝、鞋品等進(jìn)行集團(tuán)作戰(zhàn)，并通過(guò)合作網(wǎng)紅、直播等新營(yíng)銷模式增加和消費(fèi)者的內(nèi)容互動(dòng)。

2016年雙11臨近，億邦動(dòng)力網(wǎng)與馬克華菲電商總經(jīng)理朱勇進(jìn)行了一次對(duì)話，試圖探究出這樣一個(gè)男裝起家的品牌，是如何拿下近50%的女性用戶，如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)品牌和傳統(tǒng)品牌之間的沖突的。

【利器是“求變”】

記者：馬克華菲作為一個(gè)相對(duì)傳統(tǒng)的品牌，如何應(yīng)對(duì)鎖定快時(shí)尚的互聯(lián)網(wǎng)品牌所帶來(lái)的沖擊?

朱勇：互聯(lián)網(wǎng)品牌對(duì)一些本土服裝品牌的會(huì)產(chǎn)生一定沖擊，但馬克華菲受到的沖擊主要來(lái)自國(guó)際品牌。當(dāng)下，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)只是其中一個(gè)因素，整個(gè)行業(yè)流量紅利已經(jīng)不再，不論平臺(tái)還是品牌，都無(wú)法一直保持高速增長(zhǎng)。到了這樣的臨界點(diǎn)，就該考慮用更多方式和手段，或者新的模式來(lái)尋求增量。

對(duì)于馬華，第一是積極的面對(duì)變化，保持學(xué)習(xí)和創(chuàng)新態(tài)度;第二是布局，包括商業(yè)模式、品類擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)等，還有IP合作、營(yíng)銷跨界。

記者：馬克華菲目前涉獵的新營(yíng)銷模式有哪些?對(duì)于品牌的意義是?

朱勇：我們的新營(yíng)銷方式很多，包括宋仲基等明星代言、跟《中國(guó)新歌聲》做內(nèi)容化和IP商品合作、全渠道戰(zhàn)略等。這些都是以行業(yè)趨勢(shì)和用戶變化為導(dǎo)向的。

以用戶變化為例，老用戶更多對(duì)價(jià)格敏感，但隨著消費(fèi)水平的提升，性價(jià)比已經(jīng)不是最重要的決策標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)性和差異化成為了決定因素。經(jīng)過(guò)10年的網(wǎng)購(gòu)，80后、90后成了中產(chǎn)階級(jí)，而00后更加在意自我滿足。傳統(tǒng)營(yíng)銷講究渠道(分銷網(wǎng)絡(luò))為王，再到終端(銷量)為王，后來(lái)到品牌為王，但現(xiàn)在進(jìn)入了用戶為王的階段，一切營(yíng)銷都要圍繞用戶做文章。

記者：營(yíng)銷方式的轉(zhuǎn)變是必然，但產(chǎn)品是營(yíng)銷的基礎(chǔ)，馬克華菲在產(chǎn)品方面對(duì)消費(fèi)者做出了怎樣的迎合?

朱勇：現(xiàn)在的主力客群90后很有特點(diǎn)，你要端著他們就無(wú)感，他們?cè)谝馄放剖欠穹�合其主張、需求、價(jià)值觀;用戶的消費(fèi)習(xí)慣也在變化，包括社交化、碎片化，用戶之間差異化也越來(lái)越明顯，這個(gè)形勢(shì)下抓住細(xì)分市場(chǎng)就成了關(guān)鍵。互聯(lián)網(wǎng)讓營(yíng)銷、多渠道變得容易，但也讓打動(dòng)用戶、做到極致變得更難了。所以現(xiàn)在我們是多品牌、多渠道、多模式、多品類相結(jié)合。

【野心是“生態(tài)”】

記者：馬克華菲是男裝起家，后續(xù)拓展品類的依據(jù)是什么?

朱勇：品類方面要考慮在資源有限的情況下，增加什么可以讓品類覆蓋最大化，我們今年會(huì)選擇把女裝、童裝、鞋品作為重點(diǎn)。

原因有幾點(diǎn)：(1)年輕爸媽成為了網(wǎng)購(gòu)主力，包括二胎政策等，都會(huì)給童裝帶來(lái)新的增長(zhǎng);(2)潮流鞋品還不多，與以往需要商務(wù)皮鞋不同，現(xiàn)在時(shí)尚、休閑鞋品還存在市場(chǎng)空間;(3)雖然是靠男裝起家，但我們的用戶中47%都是女性，所以憑借線下基礎(chǔ)和成熟的供應(yīng)鏈，我們將女裝也列入了重點(diǎn)。我們計(jì)劃在今年用大半年的時(shí)間將負(fù)責(zé)新品類的團(tuán)隊(duì)組建融合起來(lái)，在Q3或Q4迎來(lái)一波小高潮。

記者：市面上有很多互聯(lián)網(wǎng)母嬰平臺(tái)，也有童裝巨頭，而且童裝和成人裝不同，年齡跨度很小，市場(chǎng)容量存在上線，面對(duì)這一系列難點(diǎn)，馬克華菲準(zhǔn)備怎么進(jìn)入市場(chǎng)?

朱勇：首先，馬華作為知名品牌，做童裝本身就有優(yōu)勢(shì)。其次，國(guó)內(nèi)最大的童裝品牌市場(chǎng)占有率也只是個(gè)位數(shù)，市場(chǎng)空間足夠大。正如你所說(shuō)，童裝的重點(diǎn)在于定位，比如一般品牌不敢觸碰0~3歲的幼童領(lǐng)域，因?yàn)閲?guó)家標(biāo)準(zhǔn)要求高，包括材質(zhì)等，而中大童可能就是成人服飾的縮小版本，所以這里面的機(jī)會(huì)很大。

如果做長(zhǎng)線考慮，不論作為豐富品類還是為了構(gòu)建馬華生態(tài)，童裝都必不可少。未來(lái)我們希望把馬克華菲的官網(wǎng)建立成一個(gè)囊括男裝、女裝、童裝、鞋品，能一站式解決全家服飾需求的平臺(tái)，未來(lái)C2B定制、服裝售后等都將成為可能。

記者：在把自己塑造成獨(dú)立大牌和采用多品牌、全品類策略之間，企業(yè)更愿意選擇后者?

朱勇：服飾品牌經(jīng)過(guò)高速發(fā)展遇到瓶頸，會(huì)需要新的市場(chǎng)增量，而基于品牌本身的業(yè)態(tài)，最熟悉的就是品牌共享或人員共享，或者上下游共享。

目前國(guó)內(nèi)大部分服裝品牌都有可替代性，所以為了占領(lǐng)市場(chǎng)需要在品牌、商品等多維度去滿足不同用戶。以馬克華菲為例，不同子品牌風(fēng)格不同，是為了滿足不同年齡層的需求，而女裝和童裝則有助于品牌的橫向發(fā)展。

馬克華菲正在從自有品牌電商向平臺(tái)化發(fā)展，但我們的終極目標(biāo)不是全品類而是服飾產(chǎn)業(yè)鏈，即生態(tài)化的電商：將服飾產(chǎn)業(yè)鏈里中的不同角色集中在一個(gè)云平臺(tái)上開放共享，把各自的優(yōu)勢(shì)能力發(fā)揮出來(lái)，讓整個(gè)商業(yè)良性循環(huán)，如原材料、廠商、設(shè)計(jì)師、用戶，包括門店和物流等。

記者：馬克華菲要如何實(shí)現(xiàn)搭建產(chǎn)業(yè)鏈的?目前的進(jìn)度怎樣?

朱勇： 未來(lái)的品牌，核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是整合能力，包括整合大量的粉絲、優(yōu)秀的供應(yīng)鏈、合作伙伴，一手拿著用戶，一手拿著后端，然后通過(guò)了解市場(chǎng)和用戶快速做出反應(yīng)，采取正確的市場(chǎng)策略。

馬華男裝烙印比較深，現(xiàn)在我們正以男裝為導(dǎo)向，增加互補(bǔ)性品類，試圖把品牌用戶跟消費(fèi)的關(guān)聯(lián)性不斷擴(kuò)大。我們計(jì)劃花1~2年時(shí)間，做成平臺(tái)化電商，以此為基礎(chǔ)花3~4年建成產(chǎn)業(yè)化的生態(tài)電商。

馬華現(xiàn)在已經(jīng)是全品類了，也有上下游的原材料商、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)師、粉絲，其實(shí)很容易建立產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。但我們只是用平臺(tái)搭建核心競(jìng)爭(zhēng)力，還會(huì)以服飾產(chǎn)業(yè)鏈為主導(dǎo)。

【底氣是“資源”】

記者：全渠道現(xiàn)在都被傳統(tǒng)品牌提上了日程，馬克華菲在這方面的布局怎樣?

朱勇：全渠道是基本戰(zhàn)略，本質(zhì)作用是效整合、提升效率。比如用電商清線下庫(kù)存其實(shí)是在解決分銷問(wèn)題，真正實(shí)現(xiàn)全渠道會(huì)有兩個(gè)好處：(1)提升商品共享性，線上線下款式統(tǒng)一，不再需要單獨(dú)開發(fā);(2)改變電商低價(jià)清庫(kù)存的作用，提高周轉(zhuǎn)率，直接解決庫(kù)存。

庫(kù)存是服裝最大的痛點(diǎn)，我們希望能把庫(kù)存利用起來(lái)，通過(guò)全渠道、數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)等，去中間化，使效益最大化。那么O2O之后，賣出的貨到底算電商還是算線下的?是共同完成的，各有分工。支付、交易、推廣在線上，這些條件是線下沒法彌補(bǔ)的;但線下店靠近用戶、快速配送等條件帶來(lái)的信任度，在線上也難感受到。

線上線下的庫(kù)存統(tǒng)一之后，品牌可以更好地洞察消費(fèi)習(xí)慣，可能存在個(gè)別電商爆款或體驗(yàn)款，但60%以上的商品實(shí)現(xiàn)線上線下一盤貨。這樣既能加速流轉(zhuǎn)，又能避免線下價(jià)格的千篇一律，因?yàn)橛脩粲袝r(shí)候需要價(jià)格新鮮度刺激購(gòu)買。

記者：在電商運(yùn)營(yíng)方面，互聯(lián)網(wǎng)品牌的經(jīng)驗(yàn)更豐富，您覺得全渠道會(huì)成為傳統(tǒng)品牌反擊互聯(lián)網(wǎng)品牌的利器么?

朱勇：淘品牌的發(fā)展已經(jīng)越來(lái)越困難了，其品牌基因、人才積累和綜合實(shí)力都比較有限。以往強(qiáng)勢(shì)品牌不重視電商，不和淘寶天貓玩線下，淘品牌一枝獨(dú)秀，但淘品牌本身需要平臺(tái)輸出資源給它，很難自己維持長(zhǎng)線發(fā)展。

現(xiàn)在平臺(tái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向線下，其實(shí)屬于線下品牌將流量、明星效應(yīng)等資源輸出給平臺(tái)。畢竟線上空間有限，僅憑線上業(yè)務(wù)的話品牌空間一定會(huì)被擠壓。不過(guò)其實(shí)淘品牌也不太怕傳統(tǒng)品牌，因?yàn)樗麄兏�早地�?shí)現(xiàn)了多品牌、周上新等，更能迎合現(xiàn)在的消費(fèi)習(xí)慣。

記者：類似多品牌、周上新這種迎合快時(shí)尚的做法，傳統(tǒng)品牌實(shí)現(xiàn)起來(lái)困難么?需要柔性供應(yīng)鏈支撐?

朱勇：為什么淘品牌可以?因?yàn)樗�模式輕所以做得快，傳統(tǒng)品牌通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈、打破原有機(jī)制也是可以做到的。其實(shí)很多淘品牌也在往線下滲透，但畢竟重資產(chǎn)往輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)容易，反過(guò)來(lái)就比較難。傳統(tǒng)品牌和淘品牌就像華為和小米的關(guān)系，產(chǎn)品研發(fā)能力、網(wǎng)絡(luò)布局、物流能力完全不同。

傳統(tǒng)品牌構(gòu)建多品牌的時(shí)候，可以選擇并購(gòu)，也可以像我們一樣建立創(chuàng)業(yè)機(jī)制，確定新品類、合伙人、供應(yīng)鏈，并將它們吸收進(jìn)來(lái)并進(jìn)行優(yōu)化。因?yàn)橐坏┐蚱屏藗鹘y(tǒng)的生產(chǎn)機(jī)制，傳統(tǒng)企業(yè)的綜合實(shí)力、商業(yè)判斷還是存在優(yōu)勢(shì)的。

對(duì)于線上專供品牌我們也在采用柔性供應(yīng)鏈，但柔性也是一把雙刃劍。好處在于它能輕資產(chǎn)上陣，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化減少庫(kù)存，降低成本;不好的地方在于兩三百件的小批量，很難將產(chǎn)品做到極致，形成強(qiáng)勢(shì)品牌。

歸根到底，整個(gè)行業(yè)的方向在這里，對(duì)新模式節(jié)奏的把控尤為重要。一切新的形式過(guò)早涉獵會(huì)變成先烈，過(guò)晚又會(huì)變成跟隨，所以要找準(zhǔn)節(jié)奏，結(jié)合商業(yè)判斷進(jìn)行布局。