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韓都衣舍六個(gè)合伙人沒(méi)一個(gè)懂服裝 小組制成功的秘訣

| | | | 2016-4-5 15:25

韓都衣舍聯(lián)合創(chuàng)始人劉軍光負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和小組制體系的運(yùn)行,在他看來(lái),小組制本身并不神秘,并非先知先覺(jué),或者有什么高明的判斷,而是因?yàn)椤傲鶄€(gè)合伙人,沒(méi)一個(gè)懂服裝”。

2016 年3 月7 日,韓都衣舍與九牧王合資的商務(wù)休閑男裝品牌ROR 正式在天貓開(kāi)店,這是韓都衣舍集團(tuán)旗下第29 個(gè)子品牌。

從1 到29,韓都衣舍花了5 年時(shí)間。2011 年至今,這家公司正以肉眼可見(jiàn)的速度不斷創(chuàng)造著新品牌,涵蓋韓風(fēng)、歐美風(fēng)、東方風(fēng)等多種風(fēng)格,面向完全不同的用戶群。這一速度的背后是近300個(gè)產(chǎn)品小組,依靠自下而上的管理結(jié)構(gòu),韓都衣舍稱(chēng)其每年推出3 萬(wàn)款服裝,直逼Zara 等快時(shí)尚巨頭。

趙迎光曾經(jīng)在許多場(chǎng)合介紹過(guò)小組制的做法,用他的話來(lái)說(shuō),“以產(chǎn)品小組為核
心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”就是韓都的核心競(jìng)爭(zhēng)力,他本人也篤信稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式。

比起精彩的商業(yè)模式,實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更為重要。小組制何以成為韓都的王牌?《天下網(wǎng)商》深入一線,試圖找到其中的奧秘。

六個(gè)合伙人,沒(méi)一個(gè)懂服裝

韓都衣舍聯(lián)合創(chuàng)始人劉軍光負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和小組制體系的運(yùn)行,在他看來(lái),小組制本身并不神秘,并非先知先覺(jué),或者有什么高明的判斷,而是因?yàn)椤傲鶄€(gè)合伙人,沒(méi)一個(gè)懂服裝”。

劉軍光解釋說(shuō),六個(gè)合伙人中,他本人和張虹霞原來(lái)是律師,趙迎光和杜廷國(guó)學(xué)的是韓語(yǔ),吳振濤則是學(xué)計(jì)算機(jī)的,胡近東則是學(xué)新聞。創(chuàng)業(yè)之初,韓都衣舍缺人,缺錢(qián),缺經(jīng)驗(yàn),做自己的服裝品牌無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng),只能從韓國(guó)服裝代購(gòu)入手。

一個(gè)簡(jiǎn)單的想法應(yīng)運(yùn)而生:招比自己懂的人,年輕人總該知道哪件衣服更好看吧?

于是,韓都衣舍從山東工藝美院等高校先后招了40 名學(xué)生,一半學(xué)服裝設(shè)計(jì),一半學(xué)韓語(yǔ)。他們從三千多個(gè)韓國(guó)品牌中篩選出一千多個(gè),每人負(fù)責(zé)25 個(gè),每天從中選出8 款放到淘寶店,賣(mài)出后再到韓國(guó)網(wǎng)站下單。

劉軍光回憶說(shuō),在當(dāng)時(shí),買(mǎi)手們實(shí)際上只負(fù)責(zé)店里售賣(mài)的款式,他們需要學(xué)會(huì)挑選商品,翻譯商品介紹,處理圖片,其他的問(wèn)題則由后勤部門(mén)解決,在當(dāng)時(shí)的大環(huán)境中,這樣的做法充滿活力,更貼近市場(chǎng)。

這便是韓都衣舍小組制的雛形�,F(xiàn)在看來(lái),韓都衣舍將產(chǎn)品的決定權(quán)放給初出茅廬的學(xué)生們,讓他們充滿了成就感。借此機(jī)會(huì),韓都衣舍成為當(dāng)時(shí)淘寶的現(xiàn)象級(jí)店鋪,因?yàn)閺臎](méi)有一家店可以做到同時(shí)售賣(mài)上千款來(lái)自韓國(guó)的服飾,還不斷更新,以量取勝成為韓都衣舍賺到第一桶金的決勝點(diǎn)。

2008 年,當(dāng)劉軍光與張虹霞共同放棄律師工作,與趙迎光一起創(chuàng)業(yè)后,韓都衣舍逐步放棄了之前的代購(gòu)模式,開(kāi)始認(rèn)真做品牌。這份工作最吸引他們的并非股權(quán)、收入這些看得見(jiàn)的東西,而是公司里的年輕人,讓他們的心態(tài)越來(lái)越年輕,覺(jué)得未來(lái)有無(wú)限的可能性。

2009 年到2010 年,韓都衣舍在嘗試小組制的同時(shí),慢慢將更多的精力放在供應(yīng)鏈、信息系統(tǒng)和客服等后端支持部門(mén)上,著重打造生產(chǎn)中心和供應(yīng)商,補(bǔ)充小組制的弱勢(shì),使他們能充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。

由此,韓都衣舍從代購(gòu)轉(zhuǎn)向生產(chǎn),由三人組成的小組開(kāi)始負(fù)責(zé)產(chǎn)品的拍攝、銷(xiāo)售、庫(kù)存和定價(jià)等細(xì)節(jié),有了此前的經(jīng)驗(yàn)積累,韓都衣舍的女裝品牌HSTYLE 很快建立并平穩(wěn)運(yùn)行。劉軍光說(shuō),小組制的運(yùn)行過(guò)程中,最重要的是公司管理層的心態(tài),是否放心把資金交給大家,是否能承擔(dān)損失,如果小組出現(xiàn)了錯(cuò)誤,那么管理層應(yīng)該總結(jié)并找到原因,而不是一味地批評(píng)。

一個(gè)100 億的品牌集團(tuán)怎么組成

2012 年,韓都衣舍的小組制日趨成熟,一個(gè)基本的產(chǎn)品小組由設(shè)計(jì)師、頁(yè)面制作專(zhuān)員和貨品管理專(zhuān)員組成。每個(gè)產(chǎn)品小組的責(zé)、權(quán)、利都明確劃分:責(zé)任在于銷(xiāo)售任務(wù)指標(biāo),包括銷(xiāo)售額、毛利率和庫(kù)存周轉(zhuǎn);權(quán)利在于確定款式、尺碼、庫(kù)存深度、基準(zhǔn)銷(xiāo)售價(jià)格、參與活動(dòng)、打折節(jié)奏和深度;利益則在于從毛利中抽取的提成。

圍繞著小組制,韓都衣舍還逐漸發(fā)展出11 個(gè)職能部門(mén),為小組提供服務(wù),其中包括淘內(nèi)、淘外運(yùn)營(yíng),統(tǒng)籌全局的企劃部,負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)和儲(chǔ)運(yùn)部,攝影、技術(shù)、客服等專(zhuān)業(yè)部門(mén),再加上財(cái)務(wù)、人資和行政等后臺(tái)部門(mén),形成了龐大的賦能型管理結(jié)構(gòu)。

趙迎光曾對(duì)《天下網(wǎng)商》談起一段往事,2013 年,他與匯美集團(tuán)CEO 方建華、小狗電器CEO 檀沖在黃山辟谷,三人聊起一個(gè)話題:一個(gè)100 億元的品牌集團(tuán)是怎么組成的?在當(dāng)時(shí),方建華和檀沖都認(rèn)為做五六個(gè)品牌便已足夠,而趙迎光認(rèn)為要做30 到50 個(gè)品牌,其中,大的體量達(dá)到十幾億元,小的則有一兩億元的規(guī)模。

小組制為趙迎光的想法提供了絕佳的土壤。小組成員能夠獨(dú)當(dāng)一面后,便可以出走,裂變出新的小組,不同小組之間聯(lián)合形成大組,多個(gè)大組形成事業(yè)部,新品牌在堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)上成長(zhǎng),可謂“得來(lái)全不費(fèi)工夫”。由此,韓都衣舍在2012 年孵化出男裝品牌AMH,2013 年又孵化出米妮·哈魯、尼班詩(shī)和SONEED,再加上收購(gòu)而來(lái)的品牌素縷,韓都衣舍的子品牌戰(zhàn)略漸漸明朗。

2014 年起,韓都衣舍進(jìn)入子品牌的爆發(fā)期,一年便推出了10 個(gè)子品牌。從未有人嘗試過(guò)如此激進(jìn)的做法,趙迎光坦言,韓都衣舍的做法前無(wú)古人,一切都在摸索,“有人說(shuō)這是違反行業(yè)規(guī)律的,太急于求成,但我們還是堅(jiān)定地執(zhí)行著”。

小而美為什么長(zhǎng)不大

不過(guò),韓都衣舍創(chuàng)造子品牌的過(guò)程稱(chēng)不上一帆風(fēng)順,經(jīng)歷了大量的試錯(cuò)過(guò)程,而在劉軍光看來(lái),快速糾錯(cuò)是韓都衣舍能走到今天的關(guān)鍵因素之一。

小組之間的競(jìng)合是劉軍光面臨的一大難題。舉例來(lái)說(shuō),為解決流量分配問(wèn)題,韓都衣舍曾一度開(kāi)發(fā)出一套內(nèi)部廣告位競(jìng)價(jià)系統(tǒng),小組可以自由出價(jià),決定誰(shuí)的產(chǎn)品放在首頁(yè),最終這部分“廣告費(fèi)”會(huì)在內(nèi)部核算中扣除,這套做法不斷改進(jìn),現(xiàn)在,流量的歸屬已經(jīng)與收藏、轉(zhuǎn)化等數(shù)據(jù)直接掛鉤。

管理層還需要防止小組之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。如果一個(gè)小組做了一件襯衫,另一個(gè)小組就不能做,這樣的協(xié)調(diào)起初在QQ 群中實(shí)現(xiàn),現(xiàn)在則由IT 系統(tǒng)來(lái)進(jìn)一步完善。事實(shí)上,韓都衣舍目前的小組制看似自由而分散,卻有嚴(yán)密的框架,各個(gè)事業(yè)部有部門(mén)經(jīng)理,小組也有主管。

在設(shè)計(jì)中,服裝的生產(chǎn)由企劃部來(lái)控制,劉軍光舉例說(shuō),企劃會(huì)對(duì)某一季的產(chǎn)品做總產(chǎn)出預(yù)算,如果銷(xiāo)售目標(biāo)是5 億元,就再拆分到品類(lèi),根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)占比,假設(shè)其中連衣裙占40%,就有2億元產(chǎn)能分配出去,再分成品種、款式和總件數(shù)。最終,每個(gè)小組做幾個(gè)款式,共有多少庫(kù)存都是被規(guī)劃好的,小組能決定的就是具體款式。

在韓都衣舍的濟(jì)南總部?jī)?nèi),到處都貼著各個(gè)子品牌“挖人”的海報(bào),在這里,小組每天都在新陳代謝。公司每天都會(huì)給出“每日銷(xiāo)售排名”,小組間就有了充分的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),做得好的組員如果出來(lái)單干,新小組要向原小組貢獻(xiàn)培養(yǎng)費(fèi),比例是獎(jiǎng)金的10%。

這些年,趙迎光接觸了形形色色的互聯(lián)網(wǎng)品牌創(chuàng)始人。在他眼中,這些人有情懷、有理想,都是產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)型的人,但普遍沒(méi)有財(cái)務(wù)概念,缺乏企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)化的能力。“小而美為什么長(zhǎng)不大?因?yàn)檫@是產(chǎn)品個(gè)性的美,但企業(yè)的基本面不足,后繼乏力�!�

這對(duì)擁有強(qiáng)大后臺(tái)部門(mén)的韓都衣舍來(lái)說(shuō)不成問(wèn)題,為扶持子品牌長(zhǎng)大成人,韓都衣舍還需要一些“靈魂人物”。

韓都衣舍的六位合伙人全都是70 后,他們完全理解不了年輕的產(chǎn)品組長(zhǎng)們?cè)O(shè)計(jì)出來(lái)的服裝,但他們欣然接受自己“落伍”的事實(shí),轉(zhuǎn)而尋求更合適的人來(lái)當(dāng)子品牌的掌門(mén)人。

很多傳統(tǒng)服裝品牌非常推崇主設(shè)計(jì)師的能力,整體風(fēng)格不會(huì)有大的變動(dòng),卻也極難把握年輕消費(fèi)者的心理與感受�!叭绻覀冎虚g有個(gè)設(shè)計(jì)師,韓都衣舍能不能走到今天是存疑的�!眲④姽庹f(shuō),根據(jù)創(chuàng)始人自身喜好做品牌的模式容易在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中折戟沉沙, “如果產(chǎn)品風(fēng)格由一個(gè)人來(lái)把控,那就不是快時(shí)尚了�!�

其實(shí),韓都衣舍也擁有像素縷這樣的設(shè)計(jì)師品牌,創(chuàng)始人劉婷以強(qiáng)烈的個(gè)人風(fēng)格影響品牌,用戶群隨著設(shè)計(jì)師的年齡增長(zhǎng)而增長(zhǎng),還孵化出了自古和果芽?jī)蓚€(gè)品牌。即便是這樣的設(shè)計(jì)師品牌,韓都衣舍仍然采用小組制讓年輕的產(chǎn)品組長(zhǎng)們來(lái)豐富設(shè)計(jì)感。

90 后有強(qiáng)烈的個(gè)性,他們并不一定認(rèn)品牌,但會(huì)希望能找到氣味相投的產(chǎn)品,在這個(gè)邏輯的基礎(chǔ)上,同齡人會(huì)更理解用戶群體的需求,這種由同樣的時(shí)代、環(huán)境和背景催生出的認(rèn)同感,是韓都衣舍在建立品牌時(shí)的核心。

激發(fā)人的原始動(dòng)力

“無(wú)審美力是絕癥,知識(shí)學(xué)問(wèn)救不了�!眲④姽庠谶x擇掌門(mén)人時(shí),以木心的這句話作為標(biāo)桿。在他看來(lái),審美能力最為重要,除此之外,掌門(mén)人還要有想法,有較強(qiáng)的抗壓能力。至于管理能力,則可以通過(guò)后期學(xué)習(xí)來(lái)彌補(bǔ)。

迪葵納的掌門(mén)人李濤就是被小組制的魅力吸引而來(lái)。在加入韓都衣舍之前,他與妻子葉芳先后在淘寶開(kāi)了兩家中老年女裝店鋪——“濤芳之戀”和“艾茉”,前者從市場(chǎng)拿貨,后者則是原創(chuàng)設(shè)計(jì)師品牌。2012 年,一次決策失誤讓李濤陷入庫(kù)存之困,導(dǎo)致資金鏈斷裂,這促使他將一個(gè)醞釀已久的想法付諸實(shí)施:尋找成熟的“淘品牌”合作。

在先后考察了茵曼、裂帛和韓都衣舍三家公司之后,李濤最終選擇了韓都衣舍,他對(duì)《天下網(wǎng)商》說(shuō),主要是因?yàn)椴幌腚x開(kāi)濟(jì)南,相對(duì)于北上廣等一線城市,濟(jì)南的電商發(fā)展較為緩慢,而韓都衣舍在濟(jì)南具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì),能迅速聚攏人才。

“我一直想做中國(guó)第一的中老年女裝品牌,如果障礙在于自身的天花板,那就必須要打破”,說(shuō)起往事,李濤顯得很興奮,“選擇韓都衣舍的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于,小組制能激發(fā)人的原始動(dòng)力。”

此外,當(dāng)時(shí)的裂帛與茵曼更關(guān)注單一品牌,而韓都衣舍更關(guān)注超越品牌自身的方向,趙迎光對(duì)李濤說(shuō),“你擅長(zhǎng)什么就做什么,后臺(tái)的工作都交給集團(tuán)做�!边@給了他強(qiáng)烈的信心。

2014 年2 月14 日,李濤帶著原來(lái)的團(tuán)隊(duì)正式與韓都衣舍簽約,僅用了三天時(shí)間搬家,與韓都衣舍的自孵化品牌“韓韻衣香”合并,組建了新的迪葵納事業(yè)部,做韓風(fēng)中老年女裝。在清完庫(kù)存后,李濤徹底轉(zhuǎn)換了原來(lái)的思路,開(kāi)始根據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)決定商品企劃。小組制的主動(dòng)性被充分發(fā)揮,通過(guò)各種渠道來(lái)補(bǔ)充新品牌定位下的產(chǎn)品,韓都衣舍的企劃部會(huì)根據(jù)迪葵納的年度任務(wù),梳理出符合當(dāng)前體量的商品規(guī)劃,與小組的計(jì)劃碰撞融合,最終找到一個(gè)切入點(diǎn)落地。

在這個(gè)過(guò)程中,掌門(mén)人李濤并非決定者,而是風(fēng)險(xiǎn)把控者。從結(jié)果上來(lái)看,迪葵納的款量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出想象,一季就可以做以前一年的款,這讓李濤發(fā)現(xiàn),市場(chǎng)需要許多“小爆款”,只是以前沒(méi)有能力實(shí)現(xiàn)。

兩年來(lái),小組制顛覆了李濤原來(lái)的店鋪經(jīng)營(yíng)模式,也讓他在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)不足。他認(rèn)為小組制未來(lái)的升級(jí)方向是技術(shù),因?yàn)樾〗M中的設(shè)計(jì)師不僅需要改良款式,還要關(guān)注市場(chǎng),所以對(duì)產(chǎn)品的技術(shù),以及對(duì)用戶人群的研究投入不夠。由此,李濤給迪葵納的小組配備技術(shù)人員(即經(jīng)驗(yàn)豐富的打版師),解決款式開(kāi)發(fā)過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題,使之更適合中老年女性的需求,他們的工作涵蓋
了打版、面料、工藝、生產(chǎn)流程等多個(gè)方面。

李濤還發(fā)現(xiàn),小組制可以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分析和研究,提升轉(zhuǎn)化,但由于每個(gè)小組都關(guān)注自己的產(chǎn)品,導(dǎo)致同一品類(lèi)的產(chǎn)品形成不同的效果,這對(duì)品牌的塑造不利。李濤在市場(chǎng)端設(shè)置了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品優(yōu)化小組,把分散在小組內(nèi)的,同一品類(lèi)的產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一,在小組使用的商品描述模板中增加板塊,集中介紹面料、版型和設(shè)計(jì)元素,去彌補(bǔ)各個(gè)小組對(duì)產(chǎn)品理解的差異,解決顧客對(duì)
品牌認(rèn)知的不統(tǒng)一。

孩子小的時(shí)候要多多照顧

2014 年下半年,韓都衣舍開(kāi)始再度改變策略,從原來(lái)的“抓大放小”變?yōu)椤白バ》糯蟆保泌w迎光的話來(lái)說(shuō),韓都衣舍將更多的精力放在培養(yǎng)和孵化新品牌上。就像帶孩子一樣,孩子大了就不用管,但孩子小的時(shí)候要多多照顧。他笑稱(chēng),韓都衣舍經(jīng)歷了HSTYLE 的成功,再?gòu)?fù)制到AMH 后,整個(gè)系統(tǒng)會(huì)有滾雪球效應(yīng),“獨(dú)生子女出人頭地不容易,那我生好多孩子,總有一個(gè)能上清華吧?”

2015 年2 月14 日,韓都衣舍為AMH 舉辦了“成人禮”,這是子品牌首次達(dá)到年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)之后,之后,除了原來(lái)的毛利提成外,還會(huì)加入對(duì)凈利潤(rùn)的考察,加強(qiáng)獨(dú)立核算。

少女裝品牌娜娜日記也是在這一時(shí)期孵化出來(lái)的,包括掌門(mén)人張曉晗在內(nèi),其成員都來(lái)自HSTYLE 事業(yè)部,最初僅有七八人。張曉晗對(duì)《天下網(wǎng)商》說(shuō),之所以選擇做少女品牌,是因?yàn)樗救说男睦砟挲g比較小,對(duì)甜美少女風(fēng)更感興趣。2014 年4 月開(kāi)始籌備,8 月正式上線。

娜娜日記第一年的新品策略比較穩(wěn)健,銷(xiāo)售目標(biāo)500 萬(wàn),人員編制較少。在此背景下,娜娜日記的表現(xiàn)并不亮眼,而且品牌定位與HSTYLE 的差別也不明顯。由此,娜娜日記在2015年的春裝做了許多改變,將用戶定位在16-24 歲的少女,加入絢爛多彩的表現(xiàn)形式,款式偏運(yùn)動(dòng),喊出了“告別舊甜美”的口號(hào),最終在3 月爆發(fā),從原先每日銷(xiāo)售額5000 元增長(zhǎng)至3 萬(wàn)。

2015 年雙11,娜娜日記提前完成了150 萬(wàn)的銷(xiāo)售目標(biāo),這讓韓都衣舍決定2016 年對(duì)它的預(yù)算翻番,以扶持這個(gè)新生的品牌。這讓張曉晗既興奮又苦惱,她不希望長(zhǎng)得太快,而是能在保持毛利的基礎(chǔ)上穩(wěn)步成長(zhǎng)。

為了讓成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)茉谧悠放浦g得到充分交流,韓都衣舍還有一個(gè)“掌門(mén)人大會(huì)”制度,每個(gè)季度至少會(huì)召開(kāi)一次。李濤舉例說(shuō),在掌門(mén)人大會(huì)上,他從AMH 學(xué)到如何管理產(chǎn)品的生命周期,做到隨賣(mài)隨清,在應(yīng)季時(shí)就調(diào)整定價(jià)策略,以期在熱賣(mài)時(shí)就能夠清完庫(kù)存。

米妮哈魯是韓都衣舍第一個(gè)孵化出的童裝品牌,掌門(mén)人趙國(guó)華說(shuō),一開(kāi)始,尺寸是最大的問(wèn)題。2012 年,米妮哈魯還隸屬于HSTYLE 事業(yè)部,沒(méi)有專(zhuān)用的模特,沒(méi)法直接試穿,只能一步步在尺寸上做改進(jìn)。在小組制下,每個(gè)設(shè)計(jì)師對(duì)于尺寸的想法不同,由此,趙國(guó)華和她的同事們找到了許多不同身材的寶寶集中試穿,確定基準(zhǔn)碼,一點(diǎn)點(diǎn)摸索出童裝的做法,這對(duì)之后的Honeypig 和果芽?jī)蓚€(gè)品牌來(lái)說(shuō)頗具借鑒意義。

迪葵納是韓都衣舍較早扶持的子品牌之一,李濤也親歷了許多問(wèn)題。他對(duì)記者說(shuō),子品牌戰(zhàn)略在某種程度上是對(duì)現(xiàn)有品牌的挑戰(zhàn),也是對(duì)于體系的挑戰(zhàn)。比如,一開(kāi)始與公共部門(mén)的溝通會(huì)遇到一些困難,“原來(lái)的儲(chǔ)運(yùn)不支持為迪葵納獨(dú)立發(fā)貨,單獨(dú)包裝,這對(duì)我來(lái)說(shuō)是不可思議的事情。”

李濤說(shuō),“剛開(kāi)始,子品牌的發(fā)貨量不足以支撐單獨(dú)的配貨線,直到2015 年有一定銷(xiāo)量后,集團(tuán)才開(kāi)放獨(dú)立包裝服務(wù)�!鳖�(lèi)似的問(wèn)題被一一解決后,沉淀下來(lái)的制度調(diào)整和流程改善就為其他子品牌鋪平了道路,“最核心的是規(guī)則的建立和遵守�!�

李濤說(shuō),韓都衣舍每年會(huì)確定一兩個(gè)優(yōu)先扶持的品牌,對(duì)其傾斜資源,這樣的機(jī)會(huì)每個(gè)子品牌都會(huì)有,關(guān)鍵在于是否能抓住并利用,讓自己迅速成長(zhǎng)。

2015 年雙11,韓都衣舍集團(tuán)總銷(xiāo)售額2.844 億元,其中近四成來(lái)自子品牌的貢獻(xiàn)。這尚未達(dá)到趙迎光心中的理想目標(biāo),在他的藍(lán)圖中,2016 年,每個(gè)子品牌都會(huì)反哺主品牌,形成矩陣,覆蓋更多的人群,韓都衣舍的影響力會(huì)變得越來(lái)越大,變成互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)的建設(shè)和維護(hù)者。


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