韓都衣舍六個合伙人沒一個懂服裝 小組制成功的秘訣

2016 年3 月7 日，韓都衣舍與九牧王合資的商務(wù)休閑男裝品牌ROR 正式在天貓開店，這是韓都衣舍集團旗下第29 個子品牌。

從1 到29，韓都衣舍花了5 年時間。2011 年至今，這家公司正以肉眼可見的速度不斷創(chuàng)造著新品牌，涵蓋韓風、歐美風、東方風等多種風格，面向完全不同的用戶群。這一速度的背后是近300個產(chǎn)品小組，依靠自下而上的管理結(jié)構(gòu)，韓都衣舍稱其每年推出3 萬款服裝，直逼Zara 等快時尚巨頭。

趙迎光曾經(jīng)在許多場合介紹過小組制的做法，用他的話來說，“以產(chǎn)品小組為核
心的單品全程運營體系”就是韓都的核心競爭力，他本人也篤信稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營模式。

比起精彩的商業(yè)模式，實踐經(jīng)驗更為重要。小組制何以成為韓都的王牌？《天下網(wǎng)商》深入一線，試圖找到其中的奧秘。

六個合伙人，沒一個懂服裝

韓都衣舍聯(lián)合創(chuàng)始人劉軍光負責市場營銷和小組制體系的運行，在他看來，小組制本身并不神秘，并非先知先覺，或者有什么高明的判斷，而是因為“六個合伙人，沒一個懂服裝”。

劉軍光解釋說，六個合伙人中，他本人和張虹霞原來是律師，趙迎光和杜廷國學的是韓語，吳振濤則是學計算機的，胡近東則是學新聞。創(chuàng)業(yè)之初，韓都衣舍缺人，缺錢，缺經(jīng)驗，做自己的服裝品牌無異于癡人說夢，只能從韓國服裝代購入手。

一個簡單的想法應(yīng)運而生：招比自己懂的人，年輕人總該知道哪件衣服更好看吧？

于是，韓都衣舍從山東工藝美院等高校先后招了40 名學生，一半學服裝設(shè)計，一半學韓語。他們從三千多個韓國品牌中篩選出一千多個，每人負責25 個，每天從中選出8 款放到淘寶店，賣出后再到韓國網(wǎng)站下單。

劉軍光回憶說，在當時，買手們實際上只負責店里售賣的款式，他們需要學會挑選商品，翻譯商品介紹，處理圖片，其他的問題則由后勤部門解決，在當時的大環(huán)境中，這樣的做法充滿活力，更貼近市場。

這便是韓都衣舍小組制的雛形�，F(xiàn)在看來，韓都衣舍將產(chǎn)品的決定權(quán)放給初出茅廬的學生們，讓他們充滿了成就感。借此機會，韓都衣舍成為當時淘寶的現(xiàn)象級店鋪，因為從沒有一家店可以做到同時售賣上千款來自韓國的服飾，還不斷更新，以量取勝成為韓都衣舍賺到第一桶金的決勝點。

2008 年，當劉軍光與張虹霞共同放棄律師工作，與趙迎光一起創(chuàng)業(yè)后，韓都衣舍逐步放棄了之前的代購模式，開始認真做品牌。這份工作最吸引他們的并非股權(quán)、收入這些看得見的東西，而是公司里的年輕人，讓他們的心態(tài)越來越年輕，覺得未來有無限的可能性。

2009 年到2010 年，韓都衣舍在嘗試小組制的同時，慢慢將更多的精力放在供應(yīng)鏈、信息系統(tǒng)和客服等后端支持部門上，著重打造生產(chǎn)中心和供應(yīng)商，補充小組制的弱勢，使他們能充分發(fā)揮自己的長處。

由此，韓都衣舍從代購轉(zhuǎn)向生產(chǎn)，由三人組成的小組開始負責產(chǎn)品的拍攝、銷售、庫存和定價等細節(jié)，有了此前的經(jīng)驗積累，韓都衣舍的女裝品牌HSTYLE 很快建立并平穩(wěn)運行。劉軍光說，小組制的運行過程中，最重要的是公司管理層的心態(tài)，是否放心把資金交給大家，是否能承擔損失，如果小組出現(xiàn)了錯誤，那么管理層應(yīng)該總結(jié)并找到原因，而不是一味地批評。

一個100 億的品牌集團怎么組成

2012 年，韓都衣舍的小組制日趨成熟，一個基本的產(chǎn)品小組由設(shè)計師、頁面制作專員和貨品管理專員組成。每個產(chǎn)品小組的責、權(quán)、利都明確劃分：責任在于銷售任務(wù)指標，包括銷售額、毛利率和庫存周轉(zhuǎn)；權(quán)利在于確定款式、尺碼、庫存深度、基準銷售價格、參與活動、打折節(jié)奏和深度；利益則在于從毛利中抽取的提成。

圍繞著小組制，韓都衣舍還逐漸發(fā)展出11 個職能部門，為小組提供服務(wù)，其中包括淘內(nèi)、淘外運營，統(tǒng)籌全局的企劃部，負責供應(yīng)鏈的生產(chǎn)和儲運部，攝影、技術(shù)、客服等專業(yè)部門，再加上財務(wù)、人資和行政等后臺部門，形成了龐大的賦能型管理結(jié)構(gòu)。

趙迎光曾對《天下網(wǎng)商》談起一段往事，2013 年，他與匯美集團CEO 方建華、小狗電器CEO 檀沖在黃山辟谷，三人聊起一個話題：一個100 億元的品牌集團是怎么組成的？在當時，方建華和檀沖都認為做五六個品牌便已足夠，而趙迎光認為要做30 到50 個品牌，其中，大的體量達到十幾億元，小的則有一兩億元的規(guī)模。

小組制為趙迎光的想法提供了絕佳的土壤。小組成員能夠獨當一面后，便可以出走，裂變出新的小組，不同小組之間聯(lián)合形成大組，多個大組形成事業(yè)部，新品牌在堅實的基礎(chǔ)上成長，可謂“得來全不費工夫”。由此，韓都衣舍在2012 年孵化出男裝品牌AMH，2013 年又孵化出米妮·哈魯、尼班詩和SONEED，再加上收購而來的品牌素縷，韓都衣舍的子品牌戰(zhàn)略漸漸明朗。

2014 年起，韓都衣舍進入子品牌的爆發(fā)期，一年便推出了10 個子品牌。從未有人嘗試過如此激進的做法，趙迎光坦言，韓都衣舍的做法前無古人，一切都在摸索，“有人說這是違反行業(yè)規(guī)律的，太急于求成，但我們還是堅定地執(zhí)行著”。

小而美為什么長不大

不過，韓都衣舍創(chuàng)造子品牌的過程稱不上一帆風順，經(jīng)歷了大量的試錯過程，而在劉軍光看來，快速糾錯是韓都衣舍能走到今天的關(guān)鍵因素之一。

小組之間的競合是劉軍光面臨的一大難題。舉例來說，為解決流量分配問題，韓都衣舍曾一度開發(fā)出一套內(nèi)部廣告位競價系統(tǒng)，小組可以自由出價，決定誰的產(chǎn)品放在首頁，最終這部分“廣告費”會在內(nèi)部核算中扣除，這套做法不斷改進，現(xiàn)在，流量的歸屬已經(jīng)與收藏、轉(zhuǎn)化等數(shù)據(jù)直接掛鉤。

管理層還需要防止小組之間的惡性競爭。如果一個小組做了一件襯衫，另一個小組就不能做，這樣的協(xié)調(diào)起初在QQ 群中實現(xiàn)，現(xiàn)在則由IT 系統(tǒng)來進一步完善。事實上，韓都衣舍目前的小組制看似自由而分散，卻有嚴密的框架，各個事業(yè)部有部門經(jīng)理，小組也有主管。

在設(shè)計中，服裝的生產(chǎn)由企劃部來控制，劉軍光舉例說，企劃會對某一季的產(chǎn)品做總產(chǎn)出預(yù)算，如果銷售目標是5 億元，就再拆分到品類，根據(jù)市場數(shù)據(jù)占比，假設(shè)其中連衣裙占40%，就有2億元產(chǎn)能分配出去，再分成品種、款式和總件數(shù)。最終，每個小組做幾個款式，共有多少庫存都是被規(guī)劃好的，小組能決定的就是具體款式。

在韓都衣舍的濟南總部內(nèi)，到處都貼著各個子品牌“挖人”的海報，在這里，小組每天都在新陳代謝。公司每天都會給出“每日銷售排名”，小組間就有了充分的競爭意識，做得好的組員如果出來單干，新小組要向原小組貢獻培養(yǎng)費，比例是獎金的10%。

這些年，趙迎光接觸了形形色色的互聯(lián)網(wǎng)品牌創(chuàng)始人。在他眼中，這些人有情懷、有理想，都是產(chǎn)品營銷型的人，但普遍沒有財務(wù)概念，缺乏企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)化的能力。“小而美為什么長不大？因為這是產(chǎn)品個性的美，但企業(yè)的基本面不足，后繼乏力。”

這對擁有強大后臺部門的韓都衣舍來說不成問題，為扶持子品牌長大成人，韓都衣舍還需要一些“靈魂人物”。

韓都衣舍的六位合伙人全都是70 后，他們完全理解不了年輕的產(chǎn)品組長們設(shè)計出來的服裝，但他們欣然接受自己“落伍”的事實，轉(zhuǎn)而尋求更合適的人來當子品牌的掌門人。

很多傳統(tǒng)服裝品牌非常推崇主設(shè)計師的能力，整體風格不會有大的變動，卻也極難把握年輕消費者的心理與感受�！叭绻�我們中間有個設(shè)計師，韓都衣舍能不能走到今天是存疑的�！眲④姽庹f，根據(jù)創(chuàng)始人自身喜好做品牌的模式容易在激烈的市場競爭中折戟沉沙， “如果產(chǎn)品風格由一個人來把控，那就不是快時尚了。”

其實，韓都衣舍也擁有像素縷這樣的設(shè)計師品牌，創(chuàng)始人劉婷以強烈的個人風格影響品牌，用戶群隨著設(shè)計師的年齡增長而增長，還孵化出了自古和果芽兩個品牌。即便是這樣的設(shè)計師品牌，韓都衣舍仍然采用小組制讓年輕的產(chǎn)品組長們來豐富設(shè)計感。

90 后有強烈的個性，他們并不一定認品牌，但會希望能找到氣味相投的產(chǎn)品，在這個邏輯的基礎(chǔ)上，同齡人會更理解用戶群體的需求，這種由同樣的時代、環(huán)境和背景催生出的認同感，是韓都衣舍在建立品牌時的核心。

激發(fā)人的原始動力

“無審美力是絕癥，知識學問救不了。”劉軍光在選擇掌門人時，以木心的這句話作為標桿。在他看來，審美能力最為重要，除此之外，掌門人還要有想法，有較強的抗壓能力。至于管理能力，則可以通過后期學習來彌補。

迪葵納的掌門人李濤就是被小組制的魅力吸引而來。在加入韓都衣舍之前，他與妻子葉芳先后在淘寶開了兩家中老年女裝店鋪——“濤芳之戀”和“艾茉”，前者從市場拿貨，后者則是原創(chuàng)設(shè)計師品牌。2012 年，一次決策失誤讓李濤陷入庫存之困，導致資金鏈斷裂，這促使他將一個醞釀已久的想法付諸實施：尋找成熟的“淘品牌”合作。

在先后考察了茵曼、裂帛和韓都衣舍三家公司之后，李濤最終選擇了韓都衣舍，他對《天下網(wǎng)商》說，主要是因為不想離開濟南，相對于北上廣等一線城市，濟南的電商發(fā)展較為緩慢，而韓都衣舍在濟南具有得天獨厚的優(yōu)勢，能迅速聚攏人才。

“我一直想做中國第一的中老年女裝品牌，如果障礙在于自身的天花板，那就必須要打破”，說起往事，李濤顯得很興奮，“選擇韓都衣舍的另一個關(guān)鍵點在于，小組制能激發(fā)人的原始動力�！�

此外，當時的裂帛與茵曼更關(guān)注單一品牌，而韓都衣舍更關(guān)注超越品牌自身的方向，趙迎光對李濤說，“你擅長什么就做什么，后臺的工作都交給集團做�！边@給了他強烈的信心。

2014 年2 月14 日，李濤帶著原來的團隊正式與韓都衣舍簽約，僅用了三天時間搬家，與韓都衣舍的自孵化品牌“韓韻衣香”合并，組建了新的迪葵納事業(yè)部，做韓風中老年女裝。在清完庫存后，李濤徹底轉(zhuǎn)換了原來的思路，開始根據(jù)市場需求來決定商品企劃。小組制的主動性被充分發(fā)揮，通過各種渠道來補充新品牌定位下的產(chǎn)品，韓都衣舍的企劃部會根據(jù)迪葵納的年度任務(wù)，梳理出符合當前體量的商品規(guī)劃，與小組的計劃碰撞融合，最終找到一個切入點落地。

在這個過程中，掌門人李濤并非決定者，而是風險把控者。從結(jié)果上來看，迪葵納的款量遠遠超出想象，一季就可以做以前一年的款，這讓李濤發(fā)現(xiàn)，市場需要許多“小爆款”，只是以前沒有能力實現(xiàn)。

兩年來，小組制顛覆了李濤原來的店鋪經(jīng)營模式，也讓他在實踐中發(fā)現(xiàn)不足。他認為小組制未來的升級方向是技術(shù)，因為小組中的設(shè)計師不僅需要改良款式，還要關(guān)注市場，所以對產(chǎn)品的技術(shù)，以及對用戶人群的研究投入不夠。由此，李濤給迪葵納的小組配備技術(shù)人員（即經(jīng)驗豐富的打版師），解決款式開發(fā)過程中的技術(shù)問題，使之更適合中老年女性的需求，他們的工作涵蓋
了打版、面料、工藝、生產(chǎn)流程等多個方面。

李濤還發(fā)現(xiàn)，小組制可以對產(chǎn)品進行分析和研究，提升轉(zhuǎn)化，但由于每個小組都關(guān)注自己的產(chǎn)品，導致同一品類的產(chǎn)品形成不同的效果，這對品牌的塑造不利。李濤在市場端設(shè)置了一個專門的產(chǎn)品優(yōu)化小組，把分散在小組內(nèi)的，同一品類的產(chǎn)品進行統(tǒng)一，在小組使用的商品描述模板中增加板塊，集中介紹面料、版型和設(shè)計元素，去彌補各個小組對產(chǎn)品理解的差異，解決顧客對
品牌認知的不統(tǒng)一。

孩子小的時候要多多照顧

2014 年下半年，韓都衣舍開始再度改變策略，從原來的“抓大放小”變?yōu)椤白バ》糯蟆�，用趙迎光的話來說，韓都衣舍將更多的精力放在培養(yǎng)和孵化新品牌上。就像帶孩子一樣，孩子大了就不用管，但孩子小的時候要多多照顧。他笑稱，韓都衣舍經(jīng)歷了HSTYLE 的成功，再復制到AMH 后，整個系統(tǒng)會有滾雪球效應(yīng)，“獨生子女出人頭地不容易，那我生好多孩子，總有一個能上清華吧？”

2015 年2 月14 日，韓都衣舍為AMH 舉辦了“成人禮”，這是子品牌首次達到年度經(jīng)營指標之后，之后，除了原來的毛利提成外，還會加入對凈利潤的考察，加強獨立核算。

少女裝品牌娜娜日記也是在這一時期孵化出來的，包括掌門人張曉晗在內(nèi)，其成員都來自HSTYLE 事業(yè)部，最初僅有七八人。張曉晗對《天下網(wǎng)商》說，之所以選擇做少女品牌，是因為她本人的心理年齡比較小，對甜美少女風更感興趣。2014 年4 月開始籌備，8 月正式上線。

娜娜日記第一年的新品策略比較穩(wěn)健，銷售目標500 萬，人員編制較少。在此背景下，娜娜日記的表現(xiàn)并不亮眼，而且品牌定位與HSTYLE 的差別也不明顯。由此，娜娜日記在2015年的春裝做了許多改變，將用戶定位在16-24 歲的少女，加入絢爛多彩的表現(xiàn)形式，款式偏運動，喊出了“告別舊甜美”的口號，最終在3 月爆發(fā)，從原先每日銷售額5000 元增長至3 萬。

2015 年雙11，娜娜日記提前完成了150 萬的銷售目標，這讓韓都衣舍決定2016 年對它的預(yù)算翻番，以扶持這個新生的品牌。這讓張曉晗既興奮又苦惱，她不希望長得太快，而是能在保持毛利的基礎(chǔ)上穩(wěn)步成長。

為了讓成功經(jīng)驗?zāi)茉谧悠放浦�間得到充分交流，韓都衣舍還有一個“掌門人大會”制度，每個季度至少會召開一次。李濤舉例說，在掌門人大會上，他從AMH 學到如何管理產(chǎn)品的生命周期，做到隨賣隨清，在應(yīng)季時就調(diào)整定價策略，以期在熱賣時就能夠清完庫存。

米妮哈魯是韓都衣舍第一個孵化出的童裝品牌，掌門人趙國華說，一開始，尺寸是最大的問題。2012 年，米妮哈魯還隸屬于HSTYLE 事業(yè)部，沒有專用的模特，沒法直接試穿，只能一步步在尺寸上做改進。在小組制下，每個設(shè)計師對于尺寸的想法不同，由此，趙國華和她的同事們找到了許多不同身材的寶寶集中試穿，確定基準碼，一點點摸索出童裝的做法，這對之后的Honeypig 和果芽兩個品牌來說頗具借鑒意義。

迪葵納是韓都衣舍較早扶持的子品牌之一，李濤也親歷了許多問題。他對記者說，子品牌戰(zhàn)略在某種程度上是對現(xiàn)有品牌的挑戰(zhàn)，也是對于體系的挑戰(zhàn)。比如，一開始與公共部門的溝通會遇到一些困難，“原來的儲運不支持為迪葵納獨立發(fā)貨，單獨包裝，這對我來說是不可思議的事情。”

李濤說，“剛開始，子品牌的發(fā)貨量不足以支撐單獨的配貨線，直到2015 年有一定銷量后，集團才開放獨立包裝服務(wù)�！鳖愃频膯栴}被一一解決后，沉淀下來的制度調(diào)整和流程改善就為其他子品牌鋪平了道路，“最核心的是規(guī)則的建立和遵守�！�

李濤說，韓都衣舍每年會確定一兩個優(yōu)先扶持的品牌，對其傾斜資源，這樣的機會每個子品牌都會有，關(guān)鍵在于是否能抓住并利用，讓自己迅速成長。

2015 年雙11，韓都衣舍集團總銷售額2.844 億元，其中近四成來自子品牌的貢獻。這尚未達到趙迎光心中的理想目標，在他的藍圖中，2016 年，每個子品牌都會反哺主品牌，形成矩陣，覆蓋更多的人群，韓都衣舍的影響力會變得越來越大，變成互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)的建設(shè)和維護者。