INMAN茵曼女裝淘品牌”進軍線下 揭秘其“千城萬店”之謀

“對一家服裝企業(yè)來說，即便有一百個億的市值，也不夠在不到五年的時間內開出一萬家實體店，所以我們不會事事親為�！庇浾咴趶V州見到了茵曼品牌的所屬公司匯美集團副總裁蔡穎。

2016年初，“淘品牌”茵曼宣布進軍實體店。要在2020年之前完成“千城萬店”的目標。蔡穎告訴記者，此次茵曼決定發(fā)力實體店，是基于對實體商店、零售業(yè)態(tài)和開店方式一套全新的理解之上的，匯美集團希望茵曼品牌能夠在線下創(chuàng)造出一個不同于之前的業(yè)態(tài)。

“我們的‘千城萬店’是要與各路合作伙伴共同建立一萬家店�！辈谭f認為，線性增長是過去零售業(yè)態(tài)的格局，隨著移動互聯網技術與各種線下消費場景的不斷無縫融合，茵曼有機會迎來指數級的增長。“到達臨界點之后，我們的兩三千家合作商自己再孵化出兩三千個新的項目�！�

線上與線下的成本正在接近

茵曼線下開店，首先面對的第一疑問是：成本怎么解決?“電商平臺先盡可能地將流量聚集起來，然后將流量分發(fā)給每一個入駐商鋪，但隨著入駐商鋪逐漸增多，門檻也是被越擠越高的。”蔡穎說，互聯網技術催生了大家對個性化商品和生活方式的追求，但過于集中的平臺化電商反而是一種逆向的潮流�！按蠹椰F在追求的個性，有更多人與人之間交互的購物場景�！�

蔡穎認為，傳統(tǒng)百貨店不吸引人是因為一切由百貨店的需求出發(fā)，而不考慮消費者�！皞鹘y(tǒng)百貨商店相當于‘二房東’，他們把一棟樓租下來裝修，然后通過這棟樓賺錢，肯定會一切從產出量出發(fā)，這就是為什么黃金珠寶總在一層。但就是這種樓層的安排，讓一些人永遠都不會再進百貨店�！辈谭f表示，現在的百貨業(yè)態(tài)是向消費者這一端傾斜的，當有了其它選擇的時候，消費者一定會選擇更接近他們行為習慣的店鋪，零售店的傳統(tǒng)做法已經過時�！艾F在廣州的年輕人還是愛逛街的，只不過吸引他們的不是北京路步行街，而是無印良品和誠品書店�！�

根據茵曼的觀察，線上部分隨著流量過分聚集，廣告成本、獲客成本一直都在上升;反之，由于線下實體店的人流沒有那么聚集，發(fā)展空間較大，成本是在降低的�！拔艺J為線上與線下的成本是會逐漸接近的，成本逐漸接近意味著線上不再擁有以前的所謂‘優(yōu)勢’，二者間的融合才是零售業(yè)的真正趨勢�！�

茵曼只把控自己該把控的

外界對“千城萬店”的第二個疑慮是，茵曼怎么忙的過來?如何不使最終呈現的品牌形象走樣?蔡穎說，“我們已經積累了一批十分忠誠的活躍用戶，也就是購買頻次很高的用戶，只需繼續(xù)將品牌和產品做好;至于如何營銷，如何與消費者互動，這些交給我們的合作伙伴去做就好，茵曼只把控自己應該把控的東西�！睋�介紹，茵曼“千城萬店”計劃中超過99%都是與合作伙伴共同運營的聯營店，茵曼負責提供一系列標準，包括商品、價格以及基本的服務準則，合作伙伴在聯營店中有較多自主權，而茵曼自身只在上海、北京和成都等地擁有數家“標準店”�！皹藴实甑淖饔煤芎唵危褐贫�標準，輸出品牌，告訴大家茵曼‘應該’是什么樣子�！�

　　在對聯營店的掌控方面，茵曼確保對每一個店面的形象設計、產品、價格以及服務質量進行統(tǒng)一管理。蔡穎說，每一個店面都必須按照茵曼提供的圖紙進行裝修，裝修后通過茵曼審核的才可以進入運營;每一個店鋪里面必須只賣茵曼的產品，并且每一單生意都必須通過二維碼掃描進茵曼的企業(yè)后臺，茵曼實時把控所有店鋪中的價格，每一款產品的價格務必保持與線上相同;此外，每一個茵曼聯營店都會被消費者評分，茵曼收集到評分之后會對每家店鋪定期考核，并且存在將長期評分較低的店鋪淘汰出局的可能�！耙鹇�只對我們的顧客負責，而不是對合作伙伴負責。如果合作伙伴的表現不能提升茵曼的品牌，那就只有出局�！奔幢阍谶@些比較嚴格的管理條件下，目前茵曼的線下店盈利率也超過了80%，而且有20%的加盟商進行了‘二店申請’。”

遵守了這些標準之后，茵曼其實希望在品牌推廣上每個合作伙伴各有各的玩兒法。

此外，以生產棉麻材質女裝為核心業(yè)務的茵曼，對實體商店有天然的需求。蔡穎說：“茵曼是一個時尚品牌，非常強調精細化，不同款式的女裝在設計上是千差萬別的，對每一個細節(jié)的處理也可以千變萬化，比如一朵花如何處理，腰是否需要收一下，這些問題需要店員在線下場所與顧客反復的溝通與互動，制造與高頻次入店顧客的‘強關聯’�！� 基于這一條，茵曼更傾向與在服裝零售領域有一定專業(yè)能力的伙伴合作，因為茵曼希望店鋪里的店員是兼“形象設計顧問”和“客戶關系維護”專家于一身的專業(yè)人士，而顧客對店鋪的服務評分直接影響茵曼對店鋪的考核。

去中心化，線上平臺反而是阻力

在蔡穎看來，如果說互聯網技術催生了消費行為和文化的“去中心化”興起，那么現在的幾大“巨頭”平臺，反而是“去中心化”的一個阻礙。“如果那么大的流量都集中在屈指可數的幾家電商平臺中，線上店鋪也很容易出現同質化的情況，畢竟從技術上來講，線上平臺將所有流量集中的難度不大，現在已經基本實現了;反而是線下部分的實體店倒成為‘去中心化’的下一個希望，因為不可能有哪一家地產商會將所有優(yōu)勢地段全拿下來。”根據蔡穎的介紹，線下實體店涉及到很多與本地化和個性化有關的場景，不同的社區(qū)和人群所具有的不同消費習慣會產生千差萬別的經營方式，線下門店必須做好對不同消費行為的應對才有可能成功，這便讓線下實體店取代線上電商，成為繼續(xù)“去中心化”的下一個“戰(zhàn)場”。

茵曼認為O2O其實是偽命題�！皬钠放粕痰慕嵌葋碚f，不應該過分的區(qū)分線上和線下，多一個渠道對品牌商來講不會有半點傷害，反而是一件大好事，意味著多出了無數個可能的消費場景;但平臺商則不同，平臺商幾乎不可能在線上線下都達到同樣大的規(guī)模，在一段時間內消費市場總量不變的前提下，更多人去了線下，線上自然會受到影響�！辈谭f認為，線上的“巨頭”平臺創(chuàng)造出的商業(yè)模式就是盡一切可能聚集流量，通過分發(fā)流量給每一個入駐店鋪實現盈利，所以自然希望能“獨霸一方”，但這與已被喚醒的消費行為“去中心化”的趨勢截然相反，很多商家此時重新發(fā)現線下實體店中隱藏的巨大意義和機會，也就不足為奇了。