不走尋常路的美邦，到底在哪栽了跟頭？

近日，美邦服飾決定出售全資子公司上海華邦科創(chuàng)信息科技有限公司(100%股權(quán)，該子公司的凈資產(chǎn)為1.48億元，解了一下美邦的燃眉之急。沒想到“不走尋常路”的美特斯邦威也到這種地步,令人感嘆。想當(dāng)年，這家公司就像它的這句廣告詞一樣，2005——2007三年間營(yíng)業(yè)額翻了3倍多，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)876萬翻到4.3億，翻了49倍!創(chuàng)造了中國(guó)服裝企業(yè)的發(fā)展奇跡。那么就有人問了：“不走尋常路”的美特斯邦威，到底在哪條路上栽了跟頭?

美邦這幾年轉(zhuǎn)型做了很多嘗試，比如快時(shí)尚、電商化、O2O、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)APP，不過這些“創(chuàng)新”停留在形式上，而沒有觸動(dòng)到公司運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、渠道等深層方面，也就是說并沒有解決本質(zhì)問題，所以才“治標(biāo)不治本 ”。

　　2006年ZARA、H&M進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，其迅速以時(shí)尚、個(gè)性、高性價(jià)比大肆瓜分中國(guó)服裝市場(chǎng)份額，美邦發(fā)展開始出現(xiàn)危機(jī)。美邦的應(yīng)對(duì)之策是模仿ZARA的運(yùn)作模式，也進(jìn)行快時(shí)尚發(fā)展，以彼之道還施彼身。但是對(duì)于美邦而言，此轉(zhuǎn)型心有余而力不足。

　　ZARA太“快”了!跟不上

　　進(jìn)行快時(shí)尚發(fā)展的關(guān)鍵是快、款式多。ZARA、H&M一般可以做到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成，但是美邦的速度大概在70天。在時(shí)間上美邦已經(jīng)差了一大截，當(dāng)美邦的服裝上市，潮流風(fēng)向或已發(fā)生改變。此外，美邦以加盟代理制為主，在這種代理機(jī)制下，通常是加盟店向美邦進(jìn)行訂貨，而加盟店為了減少銷售風(fēng)險(xiǎn)，往往只局限于訂購暢銷款，這造成美邦制作的一些個(gè)性化服裝難以分銷，加重了公司庫存。

　　美邦只是一味模仿快時(shí)尚的表面經(jīng)營(yíng)，而沒有在供應(yīng)鏈上做出有效、深入地調(diào)整，是其快時(shí)尚轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵。

　　電商無所作為，“直營(yíng)”、“加盟”又在窩里斗

　　緊接著，凡客誠品發(fā)展火爆一時(shí)，其垂直服裝電商模式受到美邦重視，因?yàn)榇怪彪娚叹哂休p資產(chǎn)、輕渠道、低庫存的特點(diǎn)，能夠幫助美邦實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)效果。于是美邦開始率先開始進(jìn)行電商化轉(zhuǎn)型，2010年12月，美邦的電商平臺(tái)邦購網(wǎng)上線�？墒屡c愿違，美邦的邦購網(wǎng)并沒有為公司業(yè)績(jī)發(fā)展帶來較多起色，反而加劇了公司渠道的內(nèi)斗。

　　在2008年后，美邦致力于擴(kuò)大直營(yíng)店數(shù)量，由于直營(yíng)店和加盟店所獲得的折扣不同，直營(yíng)店和加盟店已經(jīng)形成了較為激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，而電商的折扣更低，這進(jìn)一步激化了內(nèi)部矛盾。各種渠道上的款式、價(jià)格乃至折扣活動(dòng)難以協(xié)調(diào)，讓美邦的庫存進(jìn)一步增加。

　　注重渠道擴(kuò)張，但沒有充分發(fā)揮各渠道的優(yōu)勢(shì)，使各渠道形成協(xié)同效應(yīng)，是美邦在電商轉(zhuǎn)型中“起了大早，趕個(gè)晚集”的根本。

　　款式不行“強(qiáng)行”情景O2O，消費(fèi)者沒興趣

　　在電商業(yè)務(wù)發(fā)展平平的情況下，美邦依然繼續(xù)加碼互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，并向O2O邁進(jìn)。2013年美邦開始在全國(guó)興建O2O體驗(yàn)店。其O2O體驗(yàn)店的特色是將城市特色與店鋪升級(jí)改造結(jié)合在一起，打造情景式購物體驗(yàn)，而且店內(nèi)除了提供多種O2O功能服務(wù)外，還都設(shè)置了休閑區(qū)，提供咖啡小食。但是美邦在體驗(yàn)店中花費(fèi)了如此多的心思，消費(fèi)者還是不買賬，兩年多過去了，無論是成都、杭州，還是升級(jí)后重新推出的重慶體驗(yàn)店都是看客寥寥。

　　這主要是由于美邦沒有掐中消費(fèi)者的需求點(diǎn)，對(duì)于消費(fèi)者而言，到實(shí)體店逛空間感非常重要，如果門店不大，服裝款式不多，即使再多休閑服務(wù)也難留住消費(fèi)者步伐。雖然O2O模式的確是當(dāng)前服裝企業(yè)的重要轉(zhuǎn)型方向，但鮮見成功案例，美邦在條崎嶇的道路上受挫也情有可原，只不過花費(fèi)的代價(jià)也較大。

　　就在同一年，美邦布局童裝領(lǐng)域，推出MC kids和MOOMOO童裝，但彼時(shí)市場(chǎng)上的奢侈品牌、快時(shí)尚品牌甚至女裝品牌都開始涉足童裝。所以直到今年，美邦的童裝銷售額也只在3億元左右。

　　有APP，卻沒內(nèi)容

　　在嘗試O2O轉(zhuǎn)型之后，美邦又將目光轉(zhuǎn)移至移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域上，大力發(fā)展APP。2015年4月，有范APP隆重出場(chǎng)，有范APP是一個(gè)穿衣配搭平臺(tái)，并支持一鍵購買，與美國(guó)時(shí)裝混搭A(yù)PP Polyvore有頗多相似之處。這款A(yù)PP在營(yíng)銷方面不遺余力，冠名了熱門網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目“奇葩說”，然而即便是在這檔深受90后喜愛的節(jié)目中大肆投入廣告，也難以為有范APP帶來有效支撐，截至10月APP下載量?jī)H為20多萬。

　　有范APP失敗的原因主要是難以引導(dǎo)時(shí)尚風(fēng)潮，對(duì)時(shí)尚達(dá)人、買家、品牌商的聚合力不強(qiáng)，生態(tài)鏈尚未完善。

　　一位接近美邦的業(yè)內(nèi)人士表示，美邦犯了創(chuàng)新過度的毛病，即轉(zhuǎn)型焦慮癥。美邦繁多的產(chǎn)品線，看似一直在創(chuàng)新，其實(shí)是在重復(fù)，搞內(nèi)部消耗。“這是很嚴(yán)重的自我消耗，精力、資金、設(shè)計(jì)研發(fā)能力有限，這么多的產(chǎn)品線浪費(fèi)了很多資源。反觀森馬，一直深耕童裝市場(chǎng)，童裝品牌在集團(tuán)內(nèi)營(yíng)收已接近一半�！蓖瑫r(shí)，該業(yè)內(nèi)人士還認(rèn)為，美邦犯了“大企業(yè)病”�！霸谝欢�線城市與快時(shí)尚品牌相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，不甘心，非要當(dāng)貴族，在三四線城市又缺乏性價(jià)比，消費(fèi)群體逐漸流失。”