美特斯邦威沉浮錄：漩渦中的服裝首富

美特斯邦威創(chuàng)始人周成建

2013年，休閑服品牌美特斯邦威（以下簡稱“美邦”）陷入庫存危機以及媒體的狂轟亂炸中時，美邦創(chuàng)始人、中國服裝業(yè)首富周成建決定展開公關(guān)。在一檔電視節(jié)目中，50歲的周成建說近幾年一直在反思“美邦應(yīng)該是誰”。

一位嘉賓在現(xiàn)場互動時說，你讀了點EMBA有點蔫掉了，我更欣賞五年前，十年前的你，那是野生動物，民企生命力強。他又說，我不去買美邦，因為質(zhì)量差。
周成建插話說，我不屬于大智慧、大格局的人，可以跳出常規(guī)、循環(huán)。聊到外界的批評時，他覺得自己不被理解，很難受。至于難受了多久，他以主持人設(shè)置陷阱為由，不愿多說。主持人有些納悶地反問：周總你是人啊，你是有真實情感的人啊。
那是一個相對融洽的節(jié)目（至少電視播出時如此），周成建也提出了振興美邦的計劃。但三年過去，不買美邦的人更多了。它的利潤開始下滑，到去年則是虧損了4億元。
上周，他決定將凈資產(chǎn)為1.48億元的全資子公司華邦科創(chuàng)賣掉，解決燃眉之急；夏秋之際，兩位高管和一位董事離職；年初時，因涉及到上海澤熙掌控人徐翔的案子，周成建還被帶走調(diào)查。
2016年還沒過完，美邦的壞事確實有些多了。其實大概從2012年起，美邦就成為服裝媒體里一家熱門公司，媒體喜歡報道它以及首富從神壇跌落的故事。
“不走尋常路”的美邦步履搖晃。有媒體說他曾經(jīng)辱罵高管“不作為”，作風就是“混蛋、王八蛋和瞎扯淡”。 他否認了這個說法，稱原話是在罵自己，對于媒體報道，他曾反問過媒體：我的形象還不是你們塑造的？

在上海美邦總部，周成建有一個面積碩大的辦公室，靠門一側(cè)擺放著一尊巨大的毛澤東揮手像（這是他欣賞的歷史人物），室內(nèi)藍色背景墻懸著美邦的英文標志，如同一塊巨大的廣告招牌。他喜歡聽古典音樂，在旋律的熏陶下，他能看到電腦屏幕里美邦3000多家店鋪的實時銷售數(shù)據(jù)。透過辦公室一扇玻璃窗，他抬頭就能看到美邦的服飾博物館。

博物館陳列著歷朝歷代的傳統(tǒng)服裝。萌生博物館念頭是在2003年。他在英國劍橋參加學(xué)術(shù)會議時，見到鴉片戰(zhàn)爭后流亡在國外的文物后，聯(lián)想到保護中國傳統(tǒng)文化，又因為是服裝老板，自然要去維護服裝歷史。

博物館自然跟周成建的地位相符。但當他現(xiàn)在看到電腦上的銷售數(shù)字，又看到美邦的博物館時，“真實情感”是什么樣的呢？

名人都希望在未來的史書里占有一定的篇幅，正如作家都希望能寫出一本能流傳百年的名著一樣。這或許是周成建建立博物館的潛意識。但處于歷史中的人，則正如周成建本人所說的那樣，很難具有大智慧、大格局。周成建無法跳出自己的視野局限，因此也有自相矛盾之處。當然，這也是我們每個人的認知枯井。

就在決定建立博物館的那年，他停掉了已經(jīng)投入5000多萬元的子品牌“祺格”。但多品牌戰(zhàn)略實際上是一家服裝公司的慣常選擇，他聽信所謂戰(zhàn)略專家的話，被“忽悠”地砍掉項目。
2008年，美邦推出了面向白領(lǐng)階層、價格偏高的服裝品牌ME&CITY。為這個品牌，美邦交了6個億的學(xué)費，但始終不溫不火。周成建自己總結(jié)的原因還是跟專家有關(guān)，不過這一次是沒能聽取專家的意見，而匆匆上馬ME&CITY這個品牌。

13年前，周成建跟歌手周杰倫合作，后者成為美邦的品牌形象代言人。這個舉措被業(yè)內(nèi)人士當作一次成功的商業(yè)運作。不過，周成建在選擇代言人時，也有走眼的時候。有段時間，ME&CITY找到了林志玲代言。這個語氣嗲嗲的臺灣女性并不符合ME&CITY的氣質(zhì)。周成建承認，這是他本人無知導(dǎo)致。當然，“無知”也被他當作ME&CITY不能良性發(fā)展的原因。

有人曾分析說，周成建因為內(nèi)心自卑，而激起了超越之勇氣。而這個因素造就了一個首富，也塑造了冒進的ME&CITY。

1963年，周成建出生在浙江青田縣黃垟鄉(xiāng)石坑嶺村。在這個貧窮閉塞的村子里，父親的雜貨鋪給他的童年注入了朦朧的商業(yè)意識。13歲時以數(shù)學(xué)第一名的成績考入縣中學(xué)后，作為農(nóng)民的兒子，他經(jīng)常受到欺負。一個城里的孩子用圓珠筆狠狠扎進他的后背，有兩三厘米深。 

越自卑，越想證明自己。也正是想擺脫農(nóng)民身份，他學(xué)習(xí)裁縫手藝，到創(chuàng)立品牌時，為擺脫老土，將名字稱為美特斯，最后則發(fā)展為美特斯邦威。他將生產(chǎn)交給代工廠，將拓展的任務(wù)交給經(jīng)銷商，自己負責設(shè)計和品牌營銷。這個模式被稱為輕資產(chǎn)模式，借著它，周成建在全國開始擴張。

2008年美邦上市，周以及他的企業(yè)都完成了收割。在上市儀式上，他贈送給深交所一臺鍍金的小縫紉機。他說：“我最早是一個村莊的裁縫，現(xiàn)在有幸成為中國的裁縫，希望以后還能成為全球的裁縫�！�

中國的紡織服裝企業(yè)喜歡多元化，在市場低迷之時，副業(yè)則能反哺主業(yè)。多元化代表人物有杉杉的董事局主席鄭永剛。鄭永剛除了做服裝，還兼做房地產(chǎn)、物流、新能源等5個產(chǎn)業(yè)。
他也是周成建的好友。但這位裁縫能經(jīng)得起朋友們的誘惑，甚少涉足其他領(lǐng)域。

知名的服裝企業(yè)，也早就嚷嚷著國際化。比如波司登，它在2012年將旗艦店開在倫敦一處繁華的商業(yè)街。

但周成建守住一畝三分地，還只想在國內(nèi)市場精耕。他將這種行為比喻為“寧做正確方向的烏龜，不做錯誤方向的兔子�！彼麑⒎�裝當作自己的第二個“老婆”，將周六日當作高管會議日。疲憊的高管集體抗議后，周成建才妥協(xié)恢復(fù)雙休。但周成建的雙休日過得很痛苦，總覺度日如年，會因為小事兒跟高管們打電話。

激情跟“無知”卻是兩碼事。周成建高估了發(fā)展勢頭，大舉增加訂單。到2012年，美邦終于爆發(fā)了庫存危機，媒體稱它過季衣服的庫存超過15億元。但自2012年起，美邦服飾的營業(yè)收入與凈利潤開始雙雙持續(xù)下滑，至2015年，其營業(yè)收入已下降至62.95億元，虧損4.32億元。其店面總數(shù)由2012年的5220家銳減到2015年的3700家。

持續(xù)下滑原因在過于輕敵？錯，周成建早已認識到ZARA、優(yōu)衣庫等競爭對手的威力。
快時尚品牌通過直營以及快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，緊追用戶數(shù)據(jù)以及市場流行趨勢，快速推出新產(chǎn)品。這就是他們成功的秘訣。其實早在2000年擴張時期，周成建就知道直營店的威力，它能聚集人氣，建立形象。ME&CITY之時，他開始效仿ZARA的供應(yīng)鏈，甚至深入到ZARA代工廠做調(diào)查。

他輸在過于專權(quán)造成的人事動蕩？錯，人員流動正常不過。

高管出走，這被一些媒體當作美邦頹勢的原因之一。美邦的高管離職很頻繁。比如2008年上市前，美邦曾經(jīng)歷6次人事大變動，其中包括1997年5位管理層集體離職、2002年19位經(jīng)理人相繼離開以及2004年2月的2位副總離職。但是高管離職對它若有影響，那么美邦又如何在2010年前后成為休閑服飾品牌老大？

他輸在對互聯(lián)網(wǎng)和電商的輕視？錯，它早已經(jīng)布局。

電商一直是零售品牌的大敵。周成建對此早有認識。早在2009年，他就打算建設(shè)電商平臺邦購網(wǎng)。周成建算傳統(tǒng)企業(yè)里最早擁抱互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)家之一。

但是，美邦的改革慢于市場的變化。當周杰倫的粉絲老去，美邦因生產(chǎn)、營銷能力的滯后，產(chǎn)品能力不足，而沒能抓住新一代年輕的消費者。自四年前危機出現(xiàn)，周成建還延續(xù)著過往的判斷——供應(yīng)鏈和品牌化是出路——并開展了改革。他開始擴大直營比例，進行供應(yīng)鏈的改造。

為了塑造品牌，他開展了一系列的消費場景改革。2013年，美邦較大的直營店都按照當?shù)氐某鞘酗L格進行改造，強調(diào)當?shù)氐奈幕瘜傩浴Ｆ渲�，杭州延慶店是周成建心中“最美的一家”，因為那里有他年少時拼搏的記憶。消費者還可以借助O2O的形式進行購買。按照既定的規(guī)劃，美邦還將加大在二三線城市的O2O布局，經(jīng)過升級的體驗店在2017年將覆蓋1000家。

美特斯邦威推出有范APP

去年，他大力發(fā)展APP，推出一個穿衣搭配的APP有范，消費者可以一鍵購買。為了吸引年輕人的注意力，他又以5000萬元的價格拿下一檔綜藝節(jié)目的冠名權(quán)。

這些變革意味著運營成本的急劇上升，在原有模式乏力的狀態(tài)下，業(yè)績自然不甚理想。
因為ME&CITY的失誤，周成建錯失了多品牌的黃金機會，而溫州的另外一家休閑服品牌森馬則憑借旗下兒童服裝品牌異軍突起。所以，當同行們拿著O2O小心地實驗時，周成看起來更加孤注一擲。這位自居裁縫之人，立志要成為一個“互聯(lián)網(wǎng)裁縫”。

在中國的企業(yè)家譜系里，周成建屬于第一代的農(nóng)村能人企業(yè)家，他扎根于農(nóng)村，利用中國特有的關(guān)系，在粗放中壯大。

1987年，周成建還是一家服裝代工廠的老板。因為連續(xù)加班產(chǎn)生失誤，將西服的袖子尺寸裁短了。這個錯誤差點讓他崩潰。好在他靈機一動，對這批不良品進行拼接和裁剪后，創(chuàng)造出了一款帶休閑風格的現(xiàn)代西裝，推向市場后，效果還不錯。這讓他開始思考，如何創(chuàng)立差異化的產(chǎn)品，如何跳出代工的低利潤。后來，他建立了前店后廠的模式，收獲了人生的第一桶金。

12年之后的2000年，繁雜的溫州商圈人際關(guān)系和模糊的規(guī)則不適合美邦的現(xiàn)實。周成建進行的改革，為美邦的全國擴張打下基礎(chǔ)。而12年之后的2012年，美邦又面臨著模式的困境。

這12年的周期，倒也跟周成建說的“沒能跳出常規(guī)、循環(huán)”極為貼切。眼下，裁縫周成建又該怎么做？他需要裁掉舊的體制，權(quán)衡各種利益，同時還要縫制出一套優(yōu)秀的體系。但這一次，面對互聯(lián)網(wǎng)和年輕一代，傳統(tǒng)的觀念以及無知會成為他的障礙么？

今年年初，周成建在一次論壇講話說：“我覺得我過去十年的確讓自己錯位了，讓自己‘出軌’了，沒有專心專注圍繞這個產(chǎn)業(yè)、專業(yè)，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄。但我堅信，這個拋棄是階段性的，是讓我更加清醒、認真地思考，更加努力做好一個裁縫，讓我自己和美特斯邦威這個企業(yè)，贏得社會和消費者更好的競爭力。”

如果他真的被拋棄了呢？即便這樣，我們應(yīng)該尊重犯錯者。傳統(tǒng)品牌跟互聯(lián)網(wǎng)的對接還處于摸索階段，周成建的高風險、多密度的實驗將會告訴他人，不可行的舉措有哪些。但是，這對于裁縫周成建來說，是個苦澀的結(jié)果。