李寧：是否已經(jīng)利空出盡？

　　新奧運年的開局，對李寧公司而言有些陰霾。3月29日，它公布了2011年年報，營業(yè)收入僅為89.29億元，略高出競爭對手安踏2500萬元，同比下滑5.8%。雖說營業(yè)收入和毛利率依然高于安踏、特步、361度和匹克等晉江同業(yè)，但作為唯一一家營業(yè)收入、毛利、凈利潤同比下滑的公司，李寧的本土第一運動品牌的市場地位，風雨飄搖中。

　　這并不令人意外，作為一家轉型遇挫的本土品牌公司，2011年的李寧陷入百億困境。2008年奧運過后，李寧公司曾預計公司營業(yè)額將在2010年突破百億元。事與愿違，隨著一場本該步步為營的品牌重塑活動以失敗告終，壞消息紛至沓來：品牌混亂、高管出走、訂單下滑、股價大跌、公司裁員、士氣低迷……過去的一年內，關于李寧亂象的解讀，不絕于耳。如今值得分析的是，它是否已經(jīng)利空出盡？是蓄勢反彈，還是滑向深淵？

　　以營業(yè)收入規(guī)模計算，李寧公司依然是本土最大的運動品牌公司。但反觀凈利潤，李寧尚不及匹克的一半，匹克的營業(yè)收入是已上市的五家本土體育公司中排名末位的。而凈利潤最高的安踏公司則是李寧的4.48倍，達17.3億元。

　　那么，李寧公司的利潤緣何蒸發(fā)了？

　　2011年，李寧公司錄得毛利41.15億元，同比下降8.2%，主要的經(jīng)營費用包括經(jīng)銷成本和行政開支。在營收同比下降的情況下，李寧的行政開支同比增加16.0%至7.17億元;經(jīng)銷成本同比增長15.9%至29.10億元。兩項費用不降反增，直接導致其經(jīng)營利潤同比下降40.8%至6.31億元。

　　經(jīng)營情況的變化直接影響經(jīng)營現(xiàn)金流，2011年李寧公司的經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額僅為1500多萬元，而2010年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流約為10億元。安踏公司的經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額為14.48億元，約為李寧公司的93倍�，F(xiàn)金流的惡化意味著潛在的融資需求。

　　李寧公司也確實在這么做。2012年1月，李寧公司向私募股權基金TPG和投資公司GIC發(fā)行5年期年利率4%的可轉債;與此同時，李寧公司一年內短期銀行貸款同比增長168%。李寧公司2011年融資成本同比增長90%。

　　財務狀況的急轉直下，是轉型遇挫的最直接反映。而造成李寧公司深陷困境的兩大核心問題，如今看來，尚未浮現(xiàn)清晰的解決方案。其一是生意模式的轉變，如何實現(xiàn)價值競爭;其二是如何管理升級，解決經(jīng)營半徑超越管理半徑的尷尬。

　　去年6月底，在開完董事會的當天，李寧公司CEO張志勇接受本刊近3個小時專訪，詳解李寧公司的品牌重塑計劃以及隨之引起的內部管理和公司業(yè)務的震蕩。張志勇的核心觀點是傳統(tǒng)以開店為業(yè)績增長引擎的生意模式無法持續(xù)，可以選擇的路徑只有兩條：價值競爭或者價格競爭。李寧公司的選擇是前者。

　　然而，問題的關鍵在于如何實現(xiàn)價值競爭?

　　首先是產(chǎn)品結構。一般而言，運動品牌公司的產(chǎn)品分為三類，A類貨品用于走量，B類貨品旨在呈現(xiàn)品牌訴求，C類貨品為公司貢獻利潤。27歲的籃球愛好者張巍是李寧的鐵桿粉絲，2006年的李寧飛甲籃球鞋讓他看到了國產(chǎn)品牌的希望，繼而成為該品牌的擁躉。他最新的感受是：過去幾年，李寧公司的產(chǎn)品，似乎呈現(xiàn)價格趨同的態(tài)勢——中低端鞋產(chǎn)品售價上升，而由于沒有技術亮點和代言人支撐，高端鞋價格也從999元一路降到699元和599元。他覺得產(chǎn)品的層次感和差異化愈發(fā)不明顯了。簡單調價并不等同于價值競爭。

　　其次是品牌定位。運動還是時尚?國際化還是中國風?過去10年，李寧公司猶如不倒翁般在不同的定位間搖擺。直接的結果是原本東方運動的品牌內涵被逐步模糊，并直接影響產(chǎn)品開發(fā)思路與品牌代言資源的選擇。

　　再者是一直不見顯著成效的多品牌策略。過去10年間，李寧公司相繼代理不少國外運動品牌，其中包括Kappa、法國戶外品牌AIGLE(艾高)、意大利運動時尚品牌Lotto(樂途)等;此外，還并購了乒乓球品牌紅雙喜和羽毛球品牌凱勝;在代理與并購之外，李寧亦先后面向不同細分市場推出新的自主品牌，其中包括瞄準低端市場的新動(Z-do)和“LNG”的運動時尚系列。多品牌策略并未在財務上獲得明顯回報，李寧這一主品牌依然貢獻超過90%的營業(yè)收入，而樂途則長期處于虧損狀態(tài)，瞄準低端市場的新動業(yè)務在2011年底2012年初亦被終止，紅雙喜的鞋服計劃亦被終止。

　　最后，張志勇所設想的價值競爭還需要仰仗渠道的力量。李寧公司曾經(jīng)試圖想通過品牌重塑來加快銷售渠道整合，核心思路是鼓勵大的經(jīng)銷商兼并小的加盟店，以便可以強化渠道管理，解決長期以來的庫存和渠道回款問題。然而，在一位李寧公司的財務人員看來，很多“老關系”經(jīng)銷商發(fā)貨不回款導致賬期過長，才是渠道效率低下的原因。

　　2011年，李寧確實沒有大肆開店，反而整合了部分小規(guī)模的品牌經(jīng)銷商、分銷商。僅2011年下半年，李寧公司的經(jīng)銷商就減少8家，至57家;全年整合了425家低效率的單店分銷商。從結果來看，李寧公司的渠道整合策略尚未改善應收賬款的管理。李寧公司的應收賬款周轉天數(shù)在2011年增至76天。在過去5年間，李寧的應收賬款周轉天數(shù)一直徘徊在50天左右。應收賬款繼續(xù)增加，達20.9億元。

　　另一方面，渠道商們卻還在抱怨：這家行將百億的公司，已頗有些官僚氣息。北京一家商場運動采購員阿立時常會面臨結款問題，他的感受是：越大的公司，結賬周期越長，不過如若是與阿迪達斯、耐克的合作出了問題，阿立可以直接找到分管的財務經(jīng)理解決問題，即使慢，也有進展。相同的事情，阿立往往難以在李寧公司內部找到負責人。阿立曾經(jīng)因為結款問題找到李寧公司的店鋪經(jīng)理，后者建議他找李寧公司對接人員，而李寧公司的對接人員又認為這是財務的事情，財務卻表示需要等待上級簽字拍板，兜兜轉轉一圈，讓阿立不知所措。

　　人浮于事、權責不清、朝令夕改等諸多問題，意味著李寧公司急需組織再造。然而公司CEO張志勇缺乏足夠的魄力和危機領導力來引導轉型。在一些存有異見的中高層相繼離開李寧公司后，2011年的下半年，李寧公司的內部依然彌漫方向感之惑，一位李寧公司內部員工說：“問題暴露了，但是沒有人清晰地告訴我們CEO是否需要為此負責，他會離開嗎，董事會的決定是什么，公司又將走向何方?”

　　一位元老級員工走向前臺，帶來了新的信號。在李寧公司工號排名第二的張向都在2011年底出任CMO一職。在李寧公司，董事長李寧本人是工號排名第一的員工。

　　作為董事局主席助理，張向都過去一直負責李寧公司的運動資源整合，簡單地說，即簽約運動員以及與一些賽事進行合作。在李寧公司內部，這是一塊相對獨立的業(yè)務，需要的是豐富的人脈資源和行業(yè)經(jīng)驗。

　　不過，張向都的作用并不僅僅在于整合運動資源或者為公司品牌策略出謀劃策，他的作用在于穩(wěn)定軍心和促進跨部門協(xié)作。張志勇在北京奧運會之后，醞釀并建立新的BI部門，用以形成所謂的品牌地圖，即重新梳理公司品牌的內涵與外延，并統(tǒng)籌產(chǎn)品開發(fā)、設計、市場、公關等部門，以實現(xiàn)李寧的品牌升級夢想。BI的初衷由于找不到合適人選而不斷受到詬病。張志勇所設計的BI部門人選不僅需要有寬廣的品牌視野，更重要的是要具備跨部門協(xié)調能力。后者正是老員工不斷流失的李寧公司所稀缺的。而張向都則是李寧公司目前剩下的為數(shù)不多的，可以促進跨部門協(xié)作的人選之一。因為，他的背后站著的正是李寧本人。