中國(guó)服裝業(yè)：被動(dòng)？主動(dòng)？誰的國(guó)際化？

　　自中國(guó)加入世貿(mào)組織以來，“國(guó)際化”就成為了中國(guó)企業(yè)的熱門詞匯，隨著全球化進(jìn)程的加快，如今，國(guó)際化更是成為企業(yè)的生存方式，甚至可以說，今天，不是你要選擇國(guó)際化，而是國(guó)際化要選擇你。因此，理性分析中國(guó)服裝行業(yè)的國(guó)際化困局，破解國(guó)際化難題，探究國(guó)際化模式，無論是對(duì)于中國(guó)服裝品牌的可持續(xù)發(fā)展，還是對(duì)于整個(gè)服裝行業(yè)的規(guī)范運(yùn)行，都有著極為緊迫的現(xiàn)實(shí)意義。

本土品牌國(guó)際化之路：被動(dòng)？主動(dòng)？誰的國(guó)際化？

　　通過“明道·優(yōu)術(shù)對(duì)話中國(guó)服裝品牌國(guó)際化”論壇上，浙江中哲控股集團(tuán)董事長(zhǎng)楊和榮、雷迪波爾時(shí)尚男裝服飾有限公司副總裁盧山、北京派克蘭帝兒童服飾有限公司首席運(yùn)營(yíng)官羅杰凡、深圳卡爾丹頓服飾股份有限公司總經(jīng)理助理劉丹等嘉賓在國(guó)際化的語境下，闡述了他們眼中的本土品牌國(guó)際化之路。

　　品牌國(guó)際化有哪些可行性樣本?

　　楊和榮：GXG潮流男裝品牌的設(shè)計(jì)風(fēng)格源自法國(guó)，作為一個(gè)僅有4年歷史的品牌，在2011年，GXG男裝品牌的門店達(dá)到1000多家，銷售額近35億元，回款達(dá)15億元左右，從國(guó)際化的角度來講，現(xiàn)在我們還沒有真正走到國(guó)際化，只是借用了國(guó)際上的設(shè)計(jì)理念，國(guó)際上成功品牌的運(yùn)行方法，再結(jié)合IT技術(shù)移植到中國(guó)，最終是否成功，現(xiàn)在來談還為時(shí)過早。

　　羅杰凡：對(duì)于國(guó)際化這個(gè)命題，我認(rèn)為中國(guó)服裝是“被國(guó)際化”。目前，國(guó)際化不是你想走出去或者不走出去就能縮回本土市場(chǎng)。實(shí)際上，國(guó)際化已經(jīng)在家門口出現(xiàn)。如果一個(gè)企業(yè)不能做好準(zhǔn)備、認(rèn)清形勢(shì)，那么他可能就面臨著被淘汰。因此國(guó)際化不僅是我們走出去，而是要在本土就做好準(zhǔn)備。

　　走出去是非�？亢蟮囊徊�，第一我們要做好管理的國(guó)際化、供應(yīng)鏈的國(guó)際化。前些年，派克蘭帝給日本公司做代工，但這兩年來有兩個(gè)日本知名貿(mào)易商在給我們做代工，這不僅僅產(chǎn)生在銷售領(lǐng)域，在管理領(lǐng)域以及供應(yīng)鏈中都有發(fā)生。

　　我們要做什么？我認(rèn)為有4種，一種是中國(guó)的中國(guó);一種是國(guó)際的國(guó)際;一種是國(guó)際的中國(guó);一種是中國(guó)的國(guó)際。這是擺在企業(yè)面前的選擇題，所以今年我們的方向：一是管理上的國(guó)際化;二是團(tuán)隊(duì)引進(jìn)國(guó)際設(shè)計(jì)師，三是也嘗試著走出去。經(jīng)過幾年的努力，我們擁有了一些新興國(guó)家的客戶，并且不只做加工，而是以品牌和專賣店的形式做出口，雖然數(shù)額很小，但還是值得去嘗試的。

　　盧山：在歐債危機(jī)背景下，國(guó)際品牌下一步一定會(huì)進(jìn)行渠道下沉，如今國(guó)際大牌還聚焦在中國(guó)一二線城市，但三四線城市已經(jīng)成為他們下一步的目標(biāo)。雷迪波爾的決策團(tuán)隊(duì)早在幾年前就意識(shí)到了這個(gè)可能性的出現(xiàn)，因此，公司從廣州遷到了四川。

　　在5年前，公司決定參加意大利PITTI男裝展時(shí)，我們還不敢對(duì)外顯示自己是中國(guó)企業(yè)。經(jīng)過這幾年走到別人家門口與別人同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，我們才真正知道了差距，把原有的驕傲打得粉碎，從那一天開始，我們才知道了怎樣“走出去”、“請(qǐng)進(jìn)來”。還有一點(diǎn)，中國(guó)的企業(yè)一定要團(tuán)結(jié)起來，團(tuán)結(jié)起來去跟國(guó)際品牌抗?fàn)�，如果現(xiàn)在再不團(tuán)結(jié)，以后就沒有機(jī)會(huì)團(tuán)結(jié)了。

　　劉丹：總結(jié)卡爾丹頓近20年的發(fā)展，我們有一個(gè)提煉，叫做“四化”，一化是品牌價(jià)值觀的普世化;二是產(chǎn)品品質(zhì)的領(lǐng)先化;三是品牌運(yùn)營(yíng)的國(guó)際化;四是產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)的全球化。我們?cè)谀壳八�處的階段總結(jié)了這“四化”，最重要的還是兩個(gè)方面，一是我們提倡的品牌價(jià)值觀的普世化，國(guó)際品牌在發(fā)展中特別注重品牌內(nèi)涵和文化，而我覺得最重要的是品牌核心，它強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀對(duì)所有人來說都能接受這些普遍原則，比如愛、自信、勇敢、挑戰(zhàn)精神等。另外，除了對(duì)消費(fèi)者本身人性的洞察以外，普世化還有一個(gè)方面，就是對(duì)合作伙伴基本的商業(yè)原則，比如尊重和共贏。沒有強(qiáng)大的聯(lián)盟，也不會(huì)有強(qiáng)大的品牌，今后我們也會(huì)在運(yùn)營(yíng)中貫穿這一基本的商業(yè)原則。如果我們對(duì)上游索取過度，對(duì)下游合作者、消費(fèi)者也會(huì)帶來不良影響，甚至?xí)�形成整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的惡性循環(huán)。

　　中國(guó)服裝品牌國(guó)際化存在哪些短板？

　　劉丹：我覺得短板還是在觀念層面，比如我們過分追求規(guī)模和數(shù)量，帶來的是產(chǎn)業(yè)制造一直在低端徘徊;還有我們對(duì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的忽視，特別是對(duì)消費(fèi)者合理需求的洞察;而在“消費(fèi)欲望刺激”的層面上，較之國(guó)際品牌我們還有差距。

　　此外，人才問題必須要解決，無論是創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷人才還是經(jīng)營(yíng)管理人才，品牌要想往文化和國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展，人才和團(tuán)隊(duì)上，我們還需要下很大功夫。對(duì)于人才的培養(yǎng)，還需要培訓(xùn)方繼續(xù)更新觀念、企業(yè)加大力度，把這塊的短板補(bǔ)上去。

　　羅杰凡：我認(rèn)為第一個(gè)就是同質(zhì)化，中國(guó)服裝同質(zhì)化是一個(gè)非常大的問題。我們從1995年開始做服裝，剛開始做時(shí)覺得自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是很獨(dú)特的，但隨著時(shí)間的推移，現(xiàn)在在市場(chǎng)上把標(biāo)簽摘掉，幾乎看不出來是誰家的品牌。但國(guó)際化的品牌都有自己固定的、獨(dú)特的、鮮明的風(fēng)格。而屬于我們中國(guó)品牌各自的風(fēng)格呢?我們總是在不停地討好市場(chǎng)、討好消費(fèi)者，追逐銷售規(guī)模和市場(chǎng)份額，與此同時(shí)，我們卻喪失了品牌的獨(dú)特性、差異性。

　　如何建立適應(yīng)自身發(fā)展的國(guó)際化生存模式？

　　楊和榮：我認(rèn)為服裝品牌確實(shí)要有文化理念，本土品牌走向國(guó)際化存在著障礙，第一個(gè)障礙是我們的國(guó)力和文化。中國(guó)企業(yè)預(yù)推奢侈品，它的文化積淀、誠(chéng)信度還有欠缺。在品牌定位時(shí)，我們選擇要做快時(shí)尚，因?yàn)閷?duì)于快時(shí)尚的產(chǎn)品來說，品牌文化對(duì)它的發(fā)展影響不是很深。GXG之所以定位于18歲到~35歲年齡段的消費(fèi)者，緣于這個(gè)年齡段的消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚的感覺好，而傳統(tǒng)文化對(duì)他們的影響相對(duì)較弱。當(dāng)他們看到好看的產(chǎn)品，適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，就能打動(dòng)他們的心。

　　GXG是有法國(guó)基因的品牌，采取的是先國(guó)際化，再落地到了中國(guó)的發(fā)展曲線。走過這條曲折道路，現(xiàn)在我反思，也還是要走國(guó)際化的路線，但這條路線定位的市場(chǎng)是中國(guó)香港和韓國(guó)。

　　盧山：現(xiàn)在如意大利、瑞士和德國(guó)等國(guó)家的消費(fèi)者，他們反而不會(huì)像中國(guó)消費(fèi)者這樣追捧名牌。目前，在意大利市場(chǎng)最流行的幾個(gè)品牌就沒有進(jìn)中國(guó)，這反映出一個(gè)現(xiàn)象，小品牌在歐洲，在它的時(shí)尚心臟區(qū)域，反而可以生存下來。

　　品牌要生存，要有基本的生存之道，更不能跟別人的長(zhǎng)處去拼。據(jù)我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，能夠在這些歐洲生存的品牌，首先是要有獨(dú)特的設(shè)計(jì)能力。目前，公司聘請(qǐng)的設(shè)計(jì)師來自意大利本土，他設(shè)計(jì)的產(chǎn)品能夠得到歐洲消費(fèi)者的時(shí)尚認(rèn)同。此外，我們選擇進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的品類屬于單價(jià)較貴的，如裘皮制品等。我們?cè)跉W洲賣的不是便宜的產(chǎn)品，價(jià)格可以跟其他歐洲品牌類似的產(chǎn)品接近，但我們做的是歐洲人很少做的東西，或者說是我們強(qiáng)勢(shì)的東西，比如針織產(chǎn)品、皮衣，這也是雷迪波爾在歐洲市場(chǎng)發(fā)展延續(xù)到現(xiàn)在，并且客戶越來越多的原因。