七匹狼：電商要盈利

      其主要貨物都集中在各地分銷商的部分尾貨，店主大多是七匹狼線下的經(jīng)銷商，或是經(jīng)銷商的親戚朋友。如此龐雜的市場(chǎng)，不僅導(dǎo)致假貨、尾貨充斥，且在價(jià)格和質(zhì)量方面不統(tǒng)一，嚴(yán)重影響了七匹狼的品牌形象。

      為了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城開(kāi)設(shè)旗艦店，一方面跟淘寶的法務(wù)部合作，以“消滅”那些未經(jīng)合法授權(quán)的店鋪，但最終的情況是，打壓一批，另一批又起，反而讓公司陷入困局。這種情況持續(xù)了整整一年，當(dāng)時(shí)七匹狼董事長(zhǎng)周少雄意識(shí)到：與其不斷地進(jìn)行圍堵，還不如疏導(dǎo)。這時(shí)，“打壓轉(zhuǎn)招安”便成為七匹狼定下的第一步棋。

　　招安建“團(tuán)”

　　從2010年開(kāi)始，七匹狼將線下渠道從打壓變?yōu)榱苏邪�。主要的方式是談判加授�?quán)，把銷售規(guī)模較大的店主找來(lái)談判，愿意合作的就給予官方授權(quán)，并按照線下經(jīng)銷商的管理規(guī)則，引導(dǎo)他們?nèi)ザㄆ谪�，逐步整頓好資源。

　　首先，七匹狼主要采用了“編檔案”的方針，對(duì)于重大旗艦店，主要加大整個(gè)經(jīng)營(yíng)規(guī)范力度，形成自己的市場(chǎng)法則，即建立起自己的電商體制，無(wú)論是形象、經(jīng)營(yíng)法則、推廣力度，還是貨品的結(jié)構(gòu)都要有自己的體制去規(guī)范。七匹狼電商部總經(jīng)理鐘濤把這個(gè)過(guò)程稱為“獨(dú)立團(tuán)”法則，而“獨(dú)立團(tuán)”更多的是起到榜樣作用。“沒(méi)有一個(gè)自己獨(dú)立的軍隊(duì)在手，別人是不服你的，招安也沒(méi)用�！倍�要建立“獨(dú)立團(tuán)”，鐘濤首先對(duì)各大店鋪重新進(jìn)行標(biāo)配，用統(tǒng)一的模特和形象，雖然當(dāng)時(shí)主流的貨物還是庫(kù)存，但已開(kāi)始把賣雜貨變成了有序列地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。

　　這很像是一種線下渠道經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單復(fù)制，例如線下店員的培訓(xùn)規(guī)則變成線上客服標(biāo)準(zhǔn)，線下形象設(shè)計(jì)變成線上的裝修，而線下經(jīng)銷商的返點(diǎn)和激勵(lì)政策，也被允許給予線上。不過(guò)，在鐘濤看來(lái)，最根本的改變?cè)谟谄咂ダ钦�式承認(rèn)了線上經(jīng)銷商的合法身份，而不是打壓或防備。由于有了正式的身份，他們可以在淘寶內(nèi)投廣告、參與直通車、焦點(diǎn)圖、會(huì)員互動(dòng)等營(yíng)銷活動(dòng)，銷量也大幅攀升。

　　同時(shí)，七匹狼對(duì)其進(jìn)行了商品專員的培訓(xùn)，并花了大量精力去培養(yǎng)買手，要求每個(gè)組織必須有三五人參加商品培訓(xùn)，學(xué)習(xí)七匹狼線下的營(yíng)銷數(shù)據(jù)，還包括辨別款式及優(yōu)劣度，以加強(qiáng)他們買貨的精準(zhǔn)度。

　　在獨(dú)立團(tuán)的任務(wù)完成之后，2010年則開(kāi)始實(shí)行保安團(tuán)制度。“這時(shí)分銷商都變成主角，他們要去攻城略地，要成為一方諸侯，我們則屬于治安隊(duì)。”鐘濤稱，治安隊(duì)有兩個(gè)作用：第一是對(duì)外打假，第二個(gè)是在培養(yǎng)分銷商自主的運(yùn)營(yíng)能力和自己的體系規(guī)范過(guò)程中，扶持經(jīng)銷商打假，即對(duì)于線下有假貨充斥的商家，七匹狼讓每家分銷商進(jìn)行輪值打假。同時(shí)，對(duì)于那些銷售價(jià)格過(guò)低，對(duì)自己有影響的旗艦店，也可進(jìn)行監(jiān)督。

　　這種方案使得七匹狼得到快速的發(fā)展，到2010年底，已有7家分銷商脫穎而出，其分銷量逐漸從微乎其微的比重發(fā)展到約占50%，基本能與直營(yíng)店五五抗衡。但由于是同一個(gè)品牌和款式，分銷商之間也存在相互的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

　　在鐘濤看來(lái)，這其實(shí)是一個(gè)大量的內(nèi)耗。最后，他親自邀請(qǐng)7家專營(yíng)店的負(fù)責(zé)人到廈門(mén)總部，他們被要求按照用戶族群進(jìn)行品類與款式的差異化區(qū)分，每個(gè)軍團(tuán)有著自己獨(dú)特的側(cè)重點(diǎn)，按照自己更擅長(zhǎng)做新品推廣、做尾貨處理、做數(shù)據(jù)營(yíng)銷分析等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分拆。

　　這時(shí)，七匹狼主要是幫助分銷商去列定一個(gè)品類，因?yàn)殡娚谈�線下實(shí)體不同，其聚眾性很強(qiáng)，其品類得到細(xì)分之后，七匹狼除了對(duì)分銷商有正常采買的折扣價(jià)以外，年底還有一個(gè)單獨(dú)的獎(jiǎng)勵(lì)性反點(diǎn)。以某家擅長(zhǎng)做褲裝的分銷商為例，褲子作為其重點(diǎn)采買的比重，商家能提前享有優(yōu)先選貨、拿貨的待遇；第二，還會(huì)單獨(dú)享受公司年底對(duì)褲裝品類的返點(diǎn)，這些好處會(huì)讓商家比任何一家都有成本優(yōu)勢(shì)。

　　在一次針對(duì)經(jīng)銷商的座談會(huì)上，鐘濤說(shuō)：“七匹狼有7個(gè)系列，現(xiàn)在是7大分銷商，我們要合起來(lái)是一群巨狼，分開(kāi)是七匹狼。如果大家自己咬自己，就是狗咬狗，不如狼口全部朝外，一人盯一個(gè)品類�！辩姖�要求每個(gè)人都要矛頭對(duì)外，緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)店，由此制定價(jià)格策略和銷售目標(biāo)。其中，除了要永遠(yuǎn)比對(duì)方成長(zhǎng)的速度更快，還要求在價(jià)格上，永遠(yuǎn)比對(duì)手的競(jìng)品低10元錢(qián)，而七匹狼會(huì)為其提供單獨(dú)的返點(diǎn)。

　　除了鐵腕管理，七匹狼今年開(kāi)始著手強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感與歸屬感，用鐘濤的話來(lái)說(shuō)就是要做“文工團(tuán)”。由于各家特色不同，七匹狼會(huì)按照重復(fù)購(gòu)買率、客單價(jià)、口碑好評(píng)度等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一衡量。在此過(guò)程中，七匹狼又進(jìn)行分銷商資質(zhì)的認(rèn)證，讓他們同期參加線下訂貨會(huì)，也同樣能享受到內(nèi)部學(xué)習(xí)、國(guó)外旅游、融資扶持等獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)，最主要的是承認(rèn)線上分銷商和線下享有同等的權(quán)利和地位。

　　這時(shí)，七匹狼所直接管理的經(jīng)銷商規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)也一再被調(diào)整。初期，鐘濤所制定的經(jīng)銷商采購(gòu)額標(biāo)準(zhǔn)為100萬(wàn)元、300萬(wàn)元和500萬(wàn)元三檔，能達(dá)到500萬(wàn)元的經(jīng)銷商已經(jīng)算超級(jí)大客戶。但到2012年底，其執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)已變?yōu)?000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元和5000萬(wàn)元，幾乎是10倍的增長(zhǎng)。

　　協(xié)同作戰(zhàn)

　　面對(duì)如此龐大的生態(tài)鏈，如何更好地協(xié)調(diào)好線上和線下共同經(jīng)營(yíng)？七匹狼也逐漸總結(jié)出一套自己的經(jīng)驗(yàn)。

　　在鐘濤看來(lái)，線上線下，就是一個(gè)相互借鑒，相互融合的過(guò)程。線下傳統(tǒng)企業(yè)，要借鑒線上的及時(shí)信息，而線上更多的應(yīng)該是承擔(dān)一個(gè)及時(shí)有效的銷售渠道，或者通路。例如，線下的很多信息是由線上發(fā)布，且很多庫(kù)存，則是從線下調(diào)配。按照周少雄的管理原則：線下管理，看月報(bào)、季報(bào)和年報(bào)即可，對(duì)于線上管理，則要靠看日?qǐng)?bào)、周報(bào)和月報(bào)。這就意味著對(duì)于線下管理時(shí)效更強(qiáng)，但管理方式一致。同時(shí)，鐘濤還在內(nèi)部提出了一個(gè)純落地方案，即線上學(xué)線下，一定是O2O，線下學(xué)習(xí)線上的是體制、速度及聚眾性。“所以總體的方向，一定是先融合，再逐漸開(kāi)放�！�

　　而在價(jià)錢(qián)和服裝款式方面，線下和線上也基本實(shí)施統(tǒng)一的價(jià)格策略。目前，其線上經(jīng)銷商與線下經(jīng)銷商在同一時(shí)間參與集團(tuán)訂貨會(huì)，但鐘濤將所有的線上經(jīng)銷商按照信用度分成了ABC三檔，根據(jù)其上報(bào)的第二年銷售預(yù)期，信用度為C類的經(jīng)銷商只給60%的貨，B類為80%，其余根據(jù)庫(kù)存調(diào)劑，而信用最好的A類則是100%供貨。這如同一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)矯正器，可以有效避開(kāi)完全放開(kāi)賣貨的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

　　此外，物流作為重要的一環(huán)，七匹狼則是實(shí)施優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則。鐘濤把這一形式稱為“就地隔倉(cāng)”，目前七匹狼電商主要在全國(guó)各大重點(diǎn)區(qū)域設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，再結(jié)合線上原有的幾個(gè)中轉(zhuǎn)中心進(jìn)行配貨，同時(shí)，也利用當(dāng)?shù)氐奈锪鬟M(jìn)行合作。在他看來(lái)，現(xiàn)階段拼物流是有問(wèn)題的。去年“雙十一”時(shí)，為了讓用戶有更好的體驗(yàn)，七匹狼特意找到速度和服務(wù)最好的順豐速運(yùn)，結(jié)果導(dǎo)致客戶投訴率提高了2.5倍，很多用戶都電話投訴貨物為何不是在規(guī)定的三天左右達(dá)到。因?yàn)橄�費(fèi)者多是以當(dāng)?shù)乜爝f公司到達(dá)時(shí)間為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這給鐘濤留下的啟發(fā)是：“在尊重客戶的自主性前提下，應(yīng)該尊重全國(guó)物流的平均水平。”

　　在鐘濤看來(lái)，傳統(tǒng)服裝類企業(yè)做電商最主要的是定位問(wèn)題，他為此歸納出電商的三大主義：一是電商資本主義，即做大規(guī)模，然后用利息去賺錢(qián)；二是電商品牌主義，它始終想創(chuàng)成一個(gè)品牌，但這種創(chuàng)品牌的心態(tài)，會(huì)讓企業(yè)很糾結(jié)，既想做業(yè)務(wù)，又想保證一定的品質(zhì)和價(jià)位；三是電商的盈利主義，只要賺錢(qián)即可。而七匹狼最開(kāi)始的定位就很簡(jiǎn)單，即電商的盈利主義�！白錾�意一定要賺錢(qián)，不賺錢(qián)的事情不做�！辩姖�認(rèn)為七匹狼電商之所以能得到市場(chǎng)的認(rèn)可，定位要準(zhǔn)確，就是要盈利，堅(jiān)持務(wù)實(shí)主義，其承擔(dān)的主要角色是作為營(yíng)銷的通道。

　　全面裂變

　　按照七匹狼最初做電商的邏輯，90%以上還是賣庫(kù)存，即減少線下開(kāi)工廠店的計(jì)劃，把大量的庫(kù)存優(yōu)先給電商銷售。在鐘濤看來(lái)，大多數(shù)服裝類傳統(tǒng)企業(yè)，做電商最務(wù)實(shí)的就是把庫(kù)存變現(xiàn)，但要秉承一個(gè)最基本的原則：不能放棄對(duì)客戶的服務(wù)和品質(zhì)承諾，堅(jiān)決不把已毀損的庫(kù)存賣給消費(fèi)者，但因季節(jié)錯(cuò)位、運(yùn)輸條件限制、生產(chǎn)周期滯后而形成的庫(kù)存，會(huì)通過(guò)營(yíng)銷的手段，去激活它，再進(jìn)行盈利。正是堅(jiān)持這一原則，使得七匹狼的庫(kù)存問(wèn)題得到了很好的解決。事實(shí)情況是，僅2012上半年，七匹狼庫(kù)存同期便下降了38%。

　　而近兩年，隨著國(guó)內(nèi)B2C平臺(tái)的開(kāi)放崛起，整個(gè)商業(yè)環(huán)境在不斷的進(jìn)行裂化。這也意味著整個(gè)電商業(yè)態(tài)從單一的打折、新品和會(huì)員制，加入了更多的垂直業(yè)態(tài)，七匹狼電商直營(yíng)的比例已從前些年的50%降至30%，分銷比重在不斷加大。

　　另外，鐘濤發(fā)現(xiàn)，直營(yíng)旗艦店在單一電商平臺(tái)內(nèi)市場(chǎng)占有率很難突破30%，究其原因，在于旗艦店品類較多，又承擔(dān)比較多的新品發(fā)布與品牌宣傳職能，如果單店的市場(chǎng)占有率能夠達(dá)到30%，那么這個(gè)店基本是同類店鋪中最大的。但問(wèn)題是剩余的市場(chǎng)份額必須去爭(zhēng)搶，七匹狼延展出來(lái)的專賣店、專營(yíng)店以及工廠店等分銷商，就發(fā)揮了機(jī)動(dòng)性、個(gè)性化強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，從而可以用一種復(fù)合生態(tài)的戰(zhàn)法去爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　鐘濤坦言，目前面臨的最大難題是如何在細(xì)分的市場(chǎng)中把握好整個(gè)平臺(tái)的裂變，以及如何幫助各大分銷商成為跨越全品類的一個(gè)真正的B2C經(jīng)營(yíng)者。鐘濤表示，接下來(lái)的主要任務(wù)是幫助七大分銷商快速裂變成有“以旗艦店為主，同時(shí)專賣店＋工廠店”三種業(yè)態(tài)的全面性店鋪。

　　為此，七匹狼也專門(mén)成立了線上渠道部，去分析各個(gè)B2C平臺(tái)的變化情況，國(guó)內(nèi)的京東商城、一號(hào)店、當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜，七匹狼目前都有合作。而唯品會(huì)、好樂(lè)買這些較為特殊的線上模式，目前也都開(kāi)始有專屬性的渠道。

　　按照鐘濤的考慮，目前在各大B2C平臺(tái)上的品類，本質(zhì)上還是保持之前的獨(dú)立團(tuán)模式，先對(duì)直營(yíng)這塊進(jìn)行探索，把其規(guī)律及產(chǎn)品屬性摸索出來(lái)，后期再逐漸開(kāi)放分銷商進(jìn)入。這種生態(tài)并非搭一下積木就可以完成，還要提升每個(gè)店鋪的精細(xì)化管理能力，例如對(duì)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)商遵循“433”原則，即每一個(gè)店鋪當(dāng)中新品及形象展示款占40%、專供品占30%、庫(kù)存品占30%。鐘濤解釋稱這源于七匹狼在線下渠道的經(jīng)驗(yàn)積累，線下店鋪?zhàn)裱��?33”原則，會(huì)使得其庫(kù)銷比指標(biāo)達(dá)到75%以上，鐘濤稱：“如果庫(kù)銷比低于75%，這個(gè)店鋪看上去是賺錢(qián)了，其實(shí)只是攢了一堆貨，現(xiàn)金流是不足的�！倍�鐘濤實(shí)施這些策略的另一個(gè)用意是在生態(tài)裂變的過(guò)程中，讓經(jīng)銷商從單純只會(huì)賣尾貨、降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)等怪圈中走出來(lái)，實(shí)現(xiàn)更多的個(gè)性化突圍�！熬W(wǎng)絡(luò)其實(shí)是一種生態(tài)，并非是一個(gè)市場(chǎng)，這種生態(tài)是可以自我演化和自我繁殖的，而做電商一定要是小族群大市場(chǎng)，永遠(yuǎn)不要做大族群大市場(chǎng)�！辩姖�稱，隨著線上用戶逐漸呈現(xiàn)出的更加明顯的細(xì)分態(tài)勢(shì)，七匹狼要想迅速把握市場(chǎng)，就必須進(jìn)行狼群生態(tài)的全面裂變。