李寧“轉(zhuǎn)型”之困：品牌已退無可退

　　渠道整合：鎖定36％　　

　　張志勇所稱的“一定不能丟”的市場(chǎng)是二線及以上城市，李寧所稱的“更大的目標(biāo)”則是“世界級(jí)的中國體育品牌”。

　　“根據(jù)人均收入、體育人口這兩個(gè)維度，國內(nèi)主要分為兩大類市場(chǎng)：650多個(gè)三線城市以上市場(chǎng)，對(duì)應(yīng)縣級(jí)以上市；1640多個(gè)縣城為主的市場(chǎng)，主要對(duì)應(yīng)農(nóng)村人口。而這兩大類市場(chǎng)所呈現(xiàn)出的增長方式完全不同。”張志勇稱，李寧公司至少每季度進(jìn)行一次市場(chǎng)調(diào)研，按照他掌握的數(shù)據(jù)，2008年之前，國內(nèi)體育用品市場(chǎng)年增長率超過30%，而2010年已放緩至15%左右。

　　“中國一線城市以及超大城市有60多個(gè)，消費(fèi)者的購買數(shù)量是下跌的，但最終銷售額卻是上升的，也就是說商品單價(jià)在提高。1640多個(gè)縣城呈現(xiàn)的是數(shù)量增長�！睆堉居卤硎�，李寧既然決心成為世界品牌，產(chǎn)品提價(jià)不可避免，因此，放棄“基礎(chǔ)市場(chǎng)消費(fèi)者”轉(zhuǎn)而贏得更多“價(jià)值消費(fèi)者”是重中之重。

　　毫無疑問，對(duì)產(chǎn)品售價(jià)極為敏感的1640多個(gè)縣城市場(chǎng)屬于基礎(chǔ)市場(chǎng)。而對(duì)于650多個(gè)超大、一二線市場(chǎng)，因?yàn)槿肆Τ杀尽⒌曜獾鹊纳仙�，在零售店布局基本完畢、新增店面微乎其微的情形下，提升店效成為華山一條路。

　　“零售最根本的幾個(gè)要素是區(qū)位、店面大小、產(chǎn)品陳列、物流配送和信息流，分銷商規(guī)模太小，這些管理要素很難發(fā)揮作用。而李寧分銷體系的第一層級(jí)有1700多家分銷商，平均每家只有一個(gè)店鋪。這種情形必須改變。”張志勇說。

　　2010年9月，李寧公司開始整合自己的經(jīng)銷商，小規(guī)模的經(jīng)銷商可能被合并到較大規(guī)模的經(jīng)銷商旗下。截至2011年3月，已整合完畢119家，而李寧公司目標(biāo)是到2011年底共整合400家。

　　而這種“傷筋動(dòng)骨”式的渠道整合也成了品牌定位變化之外，影響李寧訂單金額增長的主因。

　　按照張志勇透露的數(shù)字，李寧目前第一層級(jí)的市場(chǎng)份額約為36%。以400對(duì)應(yīng)1700家第一層級(jí)分銷商簡單框算，因零售終端整合可能導(dǎo)致的李寧訂單受影響范圍約占銷售總額的8.47%。

　　這的確需要魄力。但張志勇覺得必須要做。

　　“2003年、2004年李寧的 敗退 ，首先是超大和一線城市沒有守住，現(xiàn)在，隨著二線城市收入的提高，對(duì)手有下沉傾向，李寧退無可退�！睆堉居抡f，基礎(chǔ)市場(chǎng)定位的是價(jià)格消費(fèi)者；品牌市場(chǎng)，鎖定的是價(jià)值消費(fèi)者。

　　對(duì)此，李寧本人堅(jiān)決支持張志勇。

　　在2010年底的公司年會(huì)上，李寧說：“總結(jié)我們公司過去兩年走過的路，可以看到我們被自己的慣性綁住了。綁住我們的這種慣性，是來自于過去生意上成功的經(jīng)驗(yàn)，是低層級(jí)消費(fèi)需求快速成長的誘惑，是資本市場(chǎng)的財(cái)務(wù)期望和要求。所以，我們過去在經(jīng)營上有積累和發(fā)展，但還沒有構(gòu)造出我們一直期望的一個(gè)別人輕易不能模仿、復(fù)制的商業(yè)模式 企業(yè)的核心競爭力�！�